it服务创造价值

1、没有价值，IT部门还有存在的意义吗

那就想办法让他纯在价值，是部门没有价值还是这个部门员工没有创造价值，如果你真心想要这个部门，然后那就换领导，招聘优秀领导来实现这个作用也是可以IDE！

2、如何让IT部门成为企业的价值中心

一、实现对各种IT基础设施的自动化管理，坐在电脑前就可以对机房里的设备运行、负载情况了如指掌，节省了大量的人力成本。尤其是比较大型的集团公司，许多设备分布在不同物理位置，光靠人力去巡检设备是不现实的，需要管理系统进行智能管理。 二、通过对IT基础设施可用性的了解，可以明晰资产，根据确凿的数据报表，合理做出升级规划与恰当的投资决策。许多企业的IT投资是逐步进行的，IT系统新旧不同、厂家不同，IT部门对现有资产缺乏统一的认识与管理，因此，只有了解企业的IT现状，才能对未来的IT投资做出正确的规划。 三、通过资源有效配置，能够让企业的网络系统和各项资源最大程度被使用，也是降低成本的一个体现。 节约成本，某种程度上也是提高企业内部收益率，创造价值的体现。IT部门作为企业内部的一个分支，只有把内部的管理做到规范，才能为业务部门提供高水平的IT服务，从而以IT驱动业务。 透明化的运维管理才能创造价值 从成本中心到价值中心，意味着IT部门要转变角色，主动参与创造价值，而不仅仅是单纯的为业务部门提供一些技术支持。但是，如何管理?如何融合业务?如何创造价值?这是摆在企业CIO面前的首要问题。业界谈论颇多的BSM理念就是为了解决这个问题而提出的，目前也被大多数用户所接受

3、信息化平台服务如何创造企业新价值

论坛会议由中国国际软件和信息服务交易会组委会和大连信息产业局、大连市外专局及大连市高新技术创业服务中心共同主办。主题会议邀请到国内信息规划专家、IT服务提供厂商以及国内和大连企业代表，结合中国企业十年信息化路程，共同探讨在当前经济环境下如何建立安全可靠的IT运营和支持平台，满足并支持紧缩预算情况下企业战略规划需求。论坛上，北达软信息化咨询服务中心副主任蔡文海先生主讲了“企业信息规划”，在回顾信息规划理论22年的历程基础上对开放组架构框架（TOGAF）在未来信息规划领域中的重要作用做出分析。信息规划是企业战略规划中的重要环节，企业必须具备明确的IT战略进而指导信息技术整体架构规划和具体的IT项目规划实施。信息化以及信息平台化不是单纯的技术规划，必定受到企业业务战略/策略的影响，因此从事信息化工作者必须拥有企业家同样的商业智慧才能对信息化工作运筹帷幄决胜未来。北达软信息化咨询服务中心副主任蔡文海先生 针对近年信息化领域内，安全管理、网络管理、IT运维管理及Saas服务，各位专家和嘉宾同样提出平台化解决需求概念。图腾盛视（北京）科技有限公司CEO李宏伟先生发表主题演讲“信息化平台服务为企业带来新价值”，纵论SaaS/PaaS服务模式在中国的发展现状，针对企业CRM/ERP/EAM/BI及电子商务需求对NetSuite帮助企业信息平台化实施过程中开创性作用进行了演示。NetSuite在企业信息化中快速部署以及强大应用整合性符合发展型企业按需采购原则，将企业的视角重新导向其核心业务竞争力提升方面。在随后交流互动环节中同与会企业CIO展开了广泛交流。图腾盛视（北京）科技有限公司CEO李宏伟先生 数据标准化是信息规划领域中的重要环节，也是实现不同应用平台和技术信息共享的基础，深圳圣达计算技术有限公司CTO李伟先生从数据元和信息分类编码两个方面，结合国家标准和国内信息化现状，就数据标准化的概念、内容、实施方法、案例等进行了系统阐述。提出无论是传统的IT应用还是目前面向SOA体系应用及云计算，都必须对数据标准化进行规划，以降低未来的数据资源整合成本。深圳圣达计算技术有限公司CTO李伟先生 为保证与会专家和嘉宾就论坛会议的主题进行广泛细致的探讨，论坛会议主办方特别延长了互动环节时间。NetSuite技术专家针对国内某著名港口企业提出的NetSuite CRM系统与现有IT应用系统的数据交换需求，进行现场分析，展示面向SOA技术的便捷性和自适应性。国内著名钢铁企业和著名的核电工程实施单位就信息规划方法论和实施过程的工程管理交换意见，期待通过企业信息规划能够更快地引领企业进行“两化”融合，迅速推进相关行业的数据标准实施。

4、未来五年内IT工作者会有怎样的前景

学IT前景不错1、电脑行业需求量大，工作很好找，而且工作环境也不错。2、电脑行业的工作与社会接触都比较紧密，紧跟潮流，所以见识和思想都会比较开放，也有利于以后自己发展。3、学习电脑入手比较快，学习难度不是很大。4、现在有些学校有一些技能加学历的政策 ,不过主要看你自己的选择，上大学虽说听起来好，但是很多大学生都是毕业即失业的，还不如趁早学习门技术，毕业就可以工作，选对了好的行业，以后的发展空也会很大的。可以去学习计算机网络，现在学网络就是不错的选择。

5、CIO如何实现IT的业务价值

随着云计算、大数据、移动互联网等概念扑面而来，IT所处的技术环境和商业模式都发生了巨大变化，新技术的引入已是迫在眉睫，在这样的背景下，IT要如何去满足新环境的要求，成为CIO当下的一个大挑战。众所周知，互联网变化非常快，技术革新也很快，这就无形中让IT人员产生了巨大的压力。在企业快速改变、业务飞速发展的时候，IT系统怎样才能满足业务部门的各种需求呢？从传统方式看，拿到业务部门的需求后，通常要经过分析、编程、测试、逻辑梳理等过程，才能交付给业务部门，这样就很难快速完成。比如SAP这样一个可以进行参数配置的系统，有的需求仍需要一个多月才能交付，在这瞬息万变的时代，这个速度是远远不够的。贡总的O2O演讲有提到，他们可以一两周就发布一个版本，是利用底层技术架构的先进性来满足迭代的需求，但传统软件通常是做不到这样的。上述挑战，赋予了IT人员新的使命，让IT人员不得不更深入的思考如何体现业务价值。IT人员的定位与使命IT人员的根本任务在于解决管理问题，很多时候IT部门关注的是技术问题，其实技术本身并不重要，关键在于如何用它满足业务的变化。IT人的使命是努力搭建一个能够满足业务部门快速变化需求的框架，也就是在收到需求后，能快速做出原型、投入使用并能持续改善。后勤运营管理可能相对稳定，但前端营销部门的管理变化越来越快，互联网的渗透无处不在，这就要求IT人员不断扩展知识面，能用业务语言跟业务部门领导沟通。随着云计算、云服务、大数据等技术的发展，IT部门想要实现价值，就必须越来越精于对数据的挖掘与利用，数据的利用不仅指的是大数据，也包括传统的BI或者报表。IT部门要能够快速提供解决问题需要的数据，或者通过这些数据指出业务部门的问题点，这才是IT部门的价值所在。IT的业务价值如何体现IT的业务价值在哪里？尚没有明确的说法，但能通过数据分析，给管理人员提供决策依据，或指出公司管理上可以改善的内容，这应该是IT很重要的业务价值。它有个难点，就是难以量化，通常是基于IT部门和业务部门达成的共识来衡量。比如实施O2O带来的销售增长，可以看到比较直观的数据，但对于传统行业就很难做到，如果一套ERP系统上线后，销售额增长了10%，我们很难确认是因为外界趋势还是ERP系统。再比如公司的财务报表结算，上SAP以前结算三个月的报表需要十几天，上SAP系统之后只需要5天，甚至2天，我们认为是SAP和ERP系统的功劳，业务部门也认可，但很难说谁的功劳多一些，因为财务报表是靠公司所有人的努力而不是一个系统呈现出来的。IT的业务价值还有一点是流程的管理，流程理顺了，公司的运营效率自然能提高，并且能够量化和逐步改善。最有效的方法是能够快速通过技术手段解决一部分管理的问题，提供管理层需要的数据，或者发现企业运营的风险，老板都希望看到风险管控能防范于未然，而不是事后追责。利用IT投入创造最大的业务价值IT部门作为一个成本中心，在新技术的引入中，对每一分投入都会精打细算。我们关注的是新技术是否能解决业务部门的问题？是否能满足现在的IT架构？避免产生新的信息孤岛，这就需要进行统筹安排。CIO要在理解公司战略的基础上去做一些应用的架构，架构设计出来后，再进行IT规划，之后就涉及到每个具体的应用，要根据实际情况采用性价比高的技术来解决问题，而且要考虑到未来的市场变化。比如现在，要考虑云计算、互联网、大数据等。IT规划要能够实现持续改善，而不是成为企业运营的牵绊，对整个企业管理来说，如何高效规划，充分利用每一分IT投入创造最大的业务价值，是至关重要的。

6、如何体现IT部门的价值

IT部门的定位和IT价值如何充分发挥，有了全新的认识。以下是分享的精华内容：　一、华为公司的两大财富：一是管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。众所周知，“活下去”是华为战略的核心内容。为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为公司的核心价值观。华为从1987年2万元起家，到目前200多亿美元的收入，成为世界500强，依靠的正是这两大财富。华为建立了清晰而全面的公司管理架构，不断纠正决策层和执行层在企业发展过程中可能出现的偏差，目的是维持良好的企业表现和长期的持续增长。而这一切正是通过流程与IT支撑的管理体系进行保障，不得不说IT成为了核心竞争力。二、IT的根本问题不在于IT而在于流程，没有流程就无从谈IT。国内很少有企业把IT和流程放在同一个部门管理之下，设立的往往是信息中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题，归根结底不在于IT，不是依靠一些技术人员开发一些程序就能发挥IT效力，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。因此设置流程与IT管理部，有效规避业务和IT两张皮。三、华为从来不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撑公司的卓越运营。华为对CIO的考核指标里，包含了业务的部分。让CIO承担运营指标的目的，不是要求CIO领导下的IT部门过多关注IT自身技术的领先和IT设备的先进，而是关注IT如何更好的支撑公司运营、提高效率和增加收入。四、BPIT治理要有效贯彻一把手的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，而不是成为管理层的问题。华为流程与IT管理部在变革指导委员会直接领导下开展工作，归口管理公司所有流程建设，通过引进业界的最佳实践(例如ITIL3.0、平衡计分卡等)，帮助各部门梳理、解决流程中的问题，提高效率。不论是生产IT(提升流的效率)、办公IT(提升人的效率)、平台IT(提升IT的稳定性和敏捷性)，还是IT运营(提升IT卓越运营能力)、IT安全内控(提高IT安全内控管理能力)的流程问题，统统归流程与IT管理部牵头负责，与各部门共同完成。无流程则无IT，流程与信息化紧密结合。核心就是贯彻公司的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，让公司的一切都在IT支撑下有序运行，又感受不到IT的存在(IT不是问题)。多年来，配合公司集中化、国际化、全球化战略，华为流程与IT管理部先后成功实施了IPD(集成产品开发流程)变革、ISC(集成供应链)变革、IFS(集成财务服务)变革，信息化建设始终与公司业务相匹配，支撑公司价值主张。由此，笔者有以下感受和思考：1、走出误区。部分处于发展与成熟期的企业，IT部门地位依然低下，反映出企业管理者对IT价值的认识依然存在误区。IT不仅仅是电脑、网络和系统，这仅仅是IT的初级阶段和原始状态。从华为流程与IT管理部的实践可以看出，信息技术及其管理方法的恰当和充分应用，对企业管理和业务管理具备超有效和强有力的促进作用，能够帮助管理者推行管理思想，帮助管理思想落地，让管理思想产生实效。2、战略高度。要充分发挥IT在企业发展过程中的价值，必须从战略高度思考IT问题、从战略角度定位IT部门，把IT作为企业实现战略目标的关键资源，IT渗透到企业的每一个职能、流程、业务和管理中。信息技术与流程、业务、管理之间的紧密结合，才是企业进一步发展和创造价值的最有效方法。3、赋予权力。如何从战略高度定位IT部门?笔者认为，不仅仅要将IT部门作为一个综合性的独立部门，还需要赋予其一定的管理权力，将企业的业务IT、办公IT集中归口于IT部门进行管理，让IT部门更多的参与业务建设和管理提升，加快IT部门的职能转变和角色改变。企业要重视IT组织机构的建设，建立IT决策、管理、服务体系及其平衡发展。4、完善考核。在赋予管理权力的同时，也要建立配套的考核机制。一方面，IT部门要对其他部门进行绩效考核，考核其IT应用程度和水平，这样才有推动力和执行力。另一方面，企业的信息化领导小组或IT决策委员会、CIO不能形同虚设，要赋予一定的责任和义务，权责对称，尤其要在企业运营指标上对CIO、IT部门进行考核。综上所述，笔者认为，在IT的应用和IT部门的定位上，企业高管和IT负责人要有全新的认识，管理层要具备IT思维，从战略上定位和思考IT的作用和价值，IT负责人要跳出技术层面，摈弃技术思维，从业务、管理和战略上看待IT应用和部门发展。这是参加本次“CIO老友汇——走进华为”活动的收获之一。不当之处，敬请指教。

7、it服务外包的优势是什么

从管理角度分析，信息技术资源外包是一种战略性的商业创新方案。对许多企业来讲，技术复杂性的增加、对高可用性系统及分布式系统支持的需求，使得企业越来越难以实现既满足商业目标，又控制信息技术费用的愿望。在这种情况下，资源外包开始发挥其固有的优势。纵观企业选择外包策略的内外部推动因素，主要包括以下几方面：业务方面外包推动企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，这是信息技术资源外包的最根本原因。从理论上讲，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应外包。有一个很典型的例子可以说明这个问题。据调查，美国有68%的信用卡业务都是通过非商业银行机构来实现的，银行的核心竞争力是金融，没有必要雇用大批的网络高手来维护自己的网络，交给网络公司去做会更有利。财务方面财务方面的考虑是选择外包的另一个主要原因，外包可以削减开支，控制成本，重构信息系统预算，从而解放一部分资源用于其他目的，避免IT黑洞的现象发生。另外，对于那些没有能力投入大量资金、人力从硬件基础开始构建企业信息框架的企业而言，外包正可以弥补企业自身的欠缺。根据美国Forrest调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维护一个Web网站，第一年的费用将是22万美元，而将此工作外包给专门的公司，开销仅为4．2万美元。技术方面能获得高水平的信息技术工作者的技能，改善技术服务，提供接触新技术的机会，使内部信息技术人员能够注重核心技术活动。通过外包，企业可以将价值链中的每个环节都由最适合企业情况的专业公司完成。例如，澳大利亚的Trust银行在1997年与HP签订了一份期限为5年、金额1600万美元的外包合同，由HP负责管理维护Trust银行的IT系统，并帮助银行开拓新型业务--网络银行业务、电子银行业务、个人银行业务和商务银行业务等。可以想象，如果没有HP这样的公司介入，单凭银行内部信息部门的力量是很难达到这一目的的。企业战略外包可以提高服务响应速度与效率，来自外包商的专业技术人员可以将企业信息技术部门从日常维护管理这样的负担性职能中解放出来，减少系统维护和管理的风险，同时也增强了该部门的信誉。另外，对于一项新技术的出现，大多数企业由于费用和学习曲线的缘故，很难立即将新技术纳入实际应用。因此，信息技术资源外包的战略性考虑因素之一便是：借助外包商与现有的、未来的技术保持同步的优势，改善技术服务，提供接触新技术的机会，来实现企业以花费更少、历时更短、风险更小的方式推动信息技术在企业发展中的功能。人力资源方面通过外包，企业无需扩大自身人力规模，减少了因人才聘用或流失而花费的精力、成本以及面临的压力，节省了培训方面的开支，并增加了人力资源配置的灵活性。企业实施信．息技术资源外包有多方面意义，包括：追求核心竞争优势、保持企业组织弹性、促进市场竞争力、降低风险、改善技术服务、增强成本控制、促进信息技术在企业中的运用及发展等。然而，实施外包并不轻松。如果盲目追随潮流，忽视其间的风险分析及防范，则不仅无法给企业带来预期的优势和效益，反而会让企业蒙受损失。强调针对信息技术资源外包的风险进行研究，是因为它对外包市场的促进及供求双方都具有特别意义。表现在：一方面，需求方可以借助风险分析，强化管理层的风险意识，正确指导企业信息技术资源外包战略的制定、实施、控制及管理，从而将该战略的积极作用发挥到极致。从大的方面看，还可以通过外包，尽快缩小与国际先进企业在信息技术应用及管理方面的差距，推动信息技术在企业中的发展，加快企业信息化建设的步伐。另一方面，外包服务商可以站在需求方的角度，重视风险分析与控制，从而规范自身的服务，配合服务购买方的需求，双方共同建立起双赢(Win-Win)的合作关系。再者，需要指出的是，在国内能够提供外包服务的企业还有很多，不单单是专业性的服务商、系统集成商，还可以是大企业、大部委闲置的信息技术力量。通过承揽外包可以使企业资源得到充分利用。其间，风险分析对于指导他们的行为也有着不可忽视的作用。

8、如何通过企业IT运维服务节约成本

IT管理首先管理各种硬件实施管理范围需要广泛能够覆盖尽能硬件设备;其运行硬件设备网络与应用系统、业务系统些IT基础设施管再用企业运营要素非两点节约本二创造效益随着信息化各行各业逐步推进IT部门企业作用愈加重要IT部门给公司管理层造印象：断增加IT投资已经让IT部门企业本家都知道IT系统应用改变传统工作式历史发展趋势IT投资底企业创造少价值?企业管理层并没明确概念效IT运维能降低本、实现各种IT基础设施自化管理坐电脑前机房设备运行、负载情况指掌节省量力本尤其比较型集团公司许设备布同物理位置光靠力巡检设备现实需要管理系统进行智能管理 二、通IT基础设施用性解明晰资产根据确凿数据报表合理做升级规划与恰投资决策许企业IT投资逐步进行IT系统新旧同、厂家同IT部门现资产缺乏统认识与管理解企业IT现状才能未IT投资做确规划 三、通资源效配置能够让企业网络系统各项资源程度使用降低本体现 节约本某种程度提高企业内部收益率创造价值体现IT部门作企业内部支内部管理做规范才能业务部门提供高水平IT服务IT驱业务

9、IT外包服务有什么好处？

1、节约企业成本相比于企业构建一个自己的IT服务部门所投入的人力和物力而言，将IT开发与维护包给专业的IT服务供应商所投入的费用要低得多。2、更专业的技术服务由于计算机所涉及的范围相当广泛，各种应用软件更是层出不穷，企业的需要也是多层面的，但一两个技术人员很难掌握全面的技术知识，而IT服务商拥有各层次的专业人才，可以随时根据企业的具体需要调动不同层面的专业人才解决与之相适应的具体问题。 当遇到技术难题时，IT服务商能随时获得宝贵而有价值的建议和帮助，从而可以更快更好的帮助企业解决问题。一般企业自身的IT部门则很难做到这一点。3、提高工作效率企业如果要构建一个自己的IT服务部门，其相关的主要领导和员工就必需要对企业网络系统有足够的认识才能满足需要，而这个认识需要一个相当的过程。而提供外包服务的企业，由于其专业性，能够更迅速、准确的判断了企业的需要，并灵活的安排IT服务，适应业务变化的需要，保证企业整个计算机体系的正常运行。4、保障安全性由于普通IT部门的员工受自身专业领域的限制，又很难及时得到他人的建议和帮助，在网络的构建过程中很有可能因为缺乏整体布局、操作失误或理解失误等等而导致企业的网络安全受到影响。5、持续的服务与IT服务商合作，不仅可以克服企业 IT 人员技术局限性，还解决了企业IT人员流动给企业网络稳定性带来的负面影响，IT服务的延续性和稳定性将为企业持续稳定的发展提供保障。

10、CIO和IT部门如何实现价值最大化

IT部门的定位和IT价值如何充分发挥，有了全新的认识。以下是分享的精华内容：一、华为公司的两大财富：一是管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。众所周知，“活下去”是华为战略的核心内容。为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为公司的核心价值观。华为从1987年2万元起家，到目前200多亿美元的收入，成为世界500强，依靠的正是这两大财富。华为建立了清晰而全面的公司管理架构，不断纠正决策层和执行层在企业发展过程中可能出现的偏差，目的是维持良好的企业表现和长期的持续增长。而这一切正是通过流程与IT支撑的管理体系进行保障，不得不说IT成为了核心竞争力。二、IT的根本问题不在于IT而在于流程，没有流程就无从谈IT。国内很少有企业把IT和流程放在同一个部门管理之下，设立的往往是信息中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题，归根结底不在于IT，不是依靠一些技术人员开发一些程序就能发挥IT效力，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。因此设置流程与IT管理部，有效规避业务和IT两张皮。三、华为从来不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撑公司的卓越运营。华为对CIO的考核指标里，包含了业务的部分。让CIO承担运营指标的目的，不是要求CIO领导下的IT部门过多关注IT自身技术的领先和IT设备的先进，而是关注IT如何更好的支撑公司运营、提高效率和增加收入。四、BPIT治理要有效贯彻一把手的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，而不是成为管理层的问题。华为流程与IT管理部在变革指导委员会直接领导下开展工作，归口管理公司所有流程建设，通过引进业界的最佳实践（例如ITIL3.0、平衡计分卡等），帮助各部门梳理、解决流程中的问题，提高效率。不论是生产IT（提升流的效率）、办公IT（提升人的效率）、平台IT（提升IT的稳定性和敏捷性），还是IT运营（提升IT卓越运营能力）、IT安全内控（提高IT安全内控管理能力）的流程问题，统统归流程与IT管理部牵头负责，与各部门共同完成。无流程则无IT，流程与信息化紧密结合。核心就是贯彻公司的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，让公司的一切都在IT支撑下有序运行，又感受不到IT的存在（IT不是问题）。多年来，配合公司集中化、国际化、全球化战略，华为流程与IT管理部先后成功实施了IPD（集成产品开发流程）变革、ISC（集成供应链）变革、IFS（集成财务服务）变革，信息化建设始终与公司业务相匹配，支撑公司价值主张。由此，笔者有以下感受和思考：1、走出误区。部分处于发展与成熟期的企业，IT部门地位依然低下，反映出企业管理者对IT价值的认识依然存在误区。IT不仅仅是电脑、网络和系统，这仅仅是IT的初级阶段和原始状态。从华为流程与IT管理部的实践可以看出，信息技术及其管理方法的恰当和充分应用，对企业管理和业务管理具备超有效和强有力的促进作用，能够帮助管理者推行管理思想，帮助管理思想落地，让管理思想产生实效。2、战略高度。要充分发挥IT在企业发展过程中的价值，必须从战略高度思考IT问题、从战略角度定位IT部门，把IT作为企业实现战略目标的关键资源，IT渗透到企业的每一个职能、流程、业务和管理中。信息技术与流程、业务、管理之间的紧密结合，才是企业进一步发展和创造价值的最有效方法。3、赋予权力。如何从战略高度定位IT部门。笔者认为，不仅仅要将IT部门作为一个综合性的独立部门，还需要赋予其一定的管理权力，将企业的业务IT、办公IT集中归口于IT部门进行管理，让IT部门更多的参与业务建设和管理提升，加快IT部门的职能转变和角色改变。企业要重视IT组织机构的建设，建立IT决策、管理、服务体系及其平衡发展。4、完善考核。在赋予管理权力的同时，也要建立配套的考核机制。一方面，IT部门要对其他部门进行绩效考核，考核其IT应用程度和水平，这样才有推动力和执行力。另一方面，企业的信息化领导小组或IT决策委员会、CIO不能形同虚设，要赋予一定的责任和义务，权责对称，尤其要在企业运营指标上对CIO、IT部门进行考核。综上所述，笔者认为，在IT的应用和IT部门的定位上，企业高管和IT负责人要有全新的认识，管理层要具备IT思维，从战略上定位和思考IT的作用和价值，IT负责人要跳出技术层面，摈弃技术思维，从业务、管理和战略上看待IT应用和部门发展。这是参加本次“CIO老友汇——走进华为”活动的收获之一。不当之处，敬请指教。

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