巴斯夫业务并购重组管理报告

巴斯夫大中华区管理董事会董事长 关志华 各位领导下午好！今天很荣幸又有这个机会跟大家分享一下巴斯夫的一些经验，今天的题目是关于并购重组，是非常重要的。         今天早上我也说过产业结构的调整，其实并购是一个非常好的手段，因为通过并购，我们肯定需要用不一样的方法去经营，因为不同的公司拥有的资产，对于不同公司自己本身核心的竞争能力是不一样的。所以，通过不断的并购，不断的重组，这个对于我们不单是一家公司，对于整个产业都会有它正面的贡献。我今天准备了一些内容，简单的说是包括巴斯夫的总的概览，为什么这样说呢？不是卖广告，要知道我们公司现在的情况才能更加了解我们在过去各个收购的案例的内容，怎么样并购，怎么样整合在我们公司业务里面。然后是向大家报告一下目前我们全球收购汽巴公司的情况。          首先，巴斯夫大家都很熟悉，我们是全球500强排59位的公司，目前100强里面只有我们一家化工公司。巴斯夫不单是销售产品，对于我们来说，提供解决方案给我们的客户也是非常重要的，我想我们在座的都会觉得现在单是提供产品已经是过去的化工的比较传统的方案，现在我们都走到帮助我们客户更加成功的方面。在2008年，我们全球623亿欧元销售，全球9.6万名员工，当然这个数据是去年年底的数据，今年可能不止了。同时，我们对整个可持续发展的贡献，尤其是在化工行业也做了一些应该做的事情。          巴斯夫全球从去年年底来说，我们整个全球的业绩分布，亚洲太平洋区只是占我们全球的15％，我们也可以看到目前欧洲比例还是比较大，这里面也包含德国，也包含德国以外的。当然，今天早上王教授（王志乐）也提到全球的指数，我们也是一个全球的公司，因为德国部分占我们欧洲部分不到一半。我们也可以看到2008年后面的数据，我们也碰到了一些困难，总的来说是比较正面的，我们还有增长，但是亚洲是有不到3％的负增长。           我们目前在亚洲是在15个国家有经营，总共是超过100个生产基地，有15个研发中心，员工大概是1.3万名，销售93亿欧元。当然，我们目前最主要的一体化的生产基地是在马来西亚和中国南京。在中国的情况，大家比较熟悉，到去年年底，我们总共是有19家全资公司，10个合资企业，有29个生产基地。当然，在今年收购了汽巴之后，我们又增加14个企业，又增加10个生产基地。我们目前在中国主要是在南京以及上海的化学园区是我们主要的投资基地，当然我们也开始非常重视中国发展情况，不单是在长三角，在其他地方也有一些相对规模比较小的工厂。          我们在全球是怎么样经营我们的业务，板块是怎么分的呢？我们在全球到今年初为止，我们在6个范畴，包括基础的石油、天然气、化学品、塑料等等，还有三个部分就是特性产品、功能性解决方案以及农业解决方案，这都是我们重点帮助客户的解决方案。到今年年初，其他的我不说了，里面分了不同的业务部门，我为什么把这个拿出来呢？到今年3月份是这样，我们从去年9月份已经对外说我们准备收购汽巴公司，所以在这个过程中，我们先整合好自己公司内部，下一个会向大家介绍在准备的过程中是怎么做的。今年全球到4月初才正式拿到全球各个国家的一些批示，我们可以正式收购汽巴，我们是去年9月16号公布收购汽巴的，那一天特别记得，就是雷曼兄弟倒闭的同一天。所以，很多人问我们，说你们巴斯夫公司很不幸，在这样的时间收购汽巴公司，会不会出的钱太多了？这个问题很难解释，但是长远来说，我们非常坚信我们收购汽巴是对的。           下一个图，我们会看到从今年3月份开始研究，如果我们看看刚才的那个图是这样的，我们在特性产品中，过去我们中间的部分有一个业务单元是丙烯酸类的产品，以及分散体，因为我们要收购汽巴，我们全球把这个业务单位分解了，把它的一部分，比如丙烯酸的业务分到石油化学，丙烯酸的下游包括SAP，分到护理化学品，这个是很可以理解的，因为现在SAP的产品主要是用于尿布，尿布是个人护理的一部分。我们还有一些其他特性化学品的部分，把染料的部分准备分到分散体和染料的部分。过去分散体是两个板块，一个是造纸行业，一个是非造纸行业，我们准备收购汽巴过程中，我们先把一部分过去造纸行业的一些乳胶以及有关产品分出来作为造纸行业的单元。所以，在这个过程中我们还没准备收购，或者说没有准备并购汽巴的同时，我们已经研究怎么样准备好我们这样的港口，让我们汽巴不同的板块可以直接到我们这个公司里面不同的单元。      第二部分，我会描述一下我们过去十年左右收购的情况。这个图是非常有意思的，我们在过去十年，其实巴斯夫不断的重组，不断的收购，我们主要的收购在这个图绿色的部分看到十年内收购160亿欧元的生产基地，这个数据是代表当时我们收购的时候它的销售总额。然后，你们看右手边，就是我们在过去十年，不单是我们收购过来，而且我们也做了很大程度的剥离出去。在这个过程中我们大概剥离了100亿欧元，还有一个没有算进去的，就是我们已经对外宣布我们准备剥离我们聚苯乙烯项目全球的经营。在这个过程中，对于巴斯夫很重要的就是不断的优化整个产品的组合。当然，在这个过程中我们也做了很多中间的部分，就是强化跟我们合作伙伴的关系，包括我们跟一个在俄罗斯天然气公司Gazprom的合作，包括运输天然气到西欧，同时我们也有两个天然气的气井的股份。第二部分，就是孟山都，它在全球的农药都是很有名的，我们现在跟他合作共同研发基因改造的农作物，特别是能够耐旱的农作物，这些农作物如果经过这样的基因改造，他在缺水的地方也能够健康生长，如果这样是很成功的话，将来会影响我们尤其是在目前气侯变暖的情况，在一些比较缺水的地方也可以有这样的农作物，这样的合作不但是我们共同研发，也是未来有共同销售。另外，我们在过去跟马来西亚石油公司，在马来西亚成立了我们一个一体化生产基地。跟壳牌公司是在氧化丙烷部分的新科技，这个生产让我们在生产过程中不需要同时生产苯乙烯。同时就是跟中石化在中国南京，南京的项目我们在第一期投入29亿美金，二期是14亿欧元的投入。           这个中间如果我们缺乏整体布局的时候的确需要我们的伙伴，但是今天的话题是收购也有剥离，所以我把这两边再多说一下。在收购的案例中，我本人参与的，尤其是在重组部分，包括我们收购的农作物保护的产品，就是美国的氰胺公司，以及电子化学品，还有通过这个让我们在电子化学品的领域变成是一个主要的供应商。当然，巴斯夫过去也有些比较分散的其他的产品，但是现在通过收购它之后，我们对半导体和生产LCD的板块有主要地位。我来中国之后收购了安格公司的催化剂，收购德固赛的化学建材，收购庄臣的聚合物水溶性树脂。收购是很重要，但是收购的成败在于当时收购的战略，以及整合过程，所以我们更多的在这个过程中，因为这些都是全球收购，所以在整合部分，我们直接参与，把这些公司在中国区的业务也整合到我们自己的业务里面。同时，我们剥离出去，我自己也经历了很多，我们谈到的比如说当时我们剥离化肥，巴斯夫是很骄傲于我们的化肥的，因为这是我们得到诺贝尔奖的科技，结果现在化肥也剥离出去了。还包括过去很多人认识我们是做录音带的业务也剥离出去了。          这是收购安格公司，我们2006年基本上同时发生的就是收购安格公司和德固赛的化学建材。很有趣的一部分，收购安格公司，安格公司是美国上市的公司，我们是通过市场所谓恶意收购，在市场买他的股票，然后一点点增加，一般用词是恶性收购。但是，在组合的过程中是非常友好，非常友善的，所以这是一个很好的经验。我们收购安格公司主要的原因，就是把它的催化剂和巴斯夫催化剂整合在一起，安格公司在催化剂技术上很先进，尤其它的研发，两个研发加在一起，可以使我们对未来环保的催化剂更有贡献。这个催化剂成为汽车尾气催化剂是全球最领先的。           再就是德固赛化学建材，我刚才说安格公司是恶意收购，友好重组。但是德固赛是恰恰相反，我们并不是恶意收购，而是跟他们董事会谈好了，非常友好，他们也愿意，所有的员工当时感觉非常好，因为都是德国的文化。但是，很意外的，在重组过程中，我们感觉到非常不一样，有一点并不是很好。为什么呢？并不是他经营的不好，因为这个公司的文化跟我们很不一样，虽然他们都是德国公司，为什么呢？原来这个化学建材在德固赛收购之前也是过去经历了很多次被不同公司收购，所以他是有他的历史，所以很多员工会觉得你们又来一家公司收购我们，不晓得你们是否真的是将来要经营下去。所以，当时在员工的心态方面会觉得不是很清楚，不愿意马上接受，因为他会觉得不晓得等到什么时候你又把我们卖掉。所以，有这样的情况，虽然我们作为德国的企业，相对文化比较接近，但是也碰到原来也可以有文化差异的。当然，我们收购德固赛主要的原因是我们觉得很多公司做化学建材，他并没有把化学部分加强，因为化学建材就是很多化学品，加一些建筑材料，但是没有完全发挥化学的作用。所以，我们觉得通过我们的研发可以朝着更环保的化学建材方面贡献我们的市场。          第三个就是庄臣聚合物，我们收购了他全球水溶性的树脂，这是比较平稳的。所以，2006年我们有三个全球重大的收购，我们很多时候都觉得重组我们非常关注被并购过来的一些员工，但是我们也学到的是我们自己员工也要多关注，因为他们是最主要的骨干员工来把新的公司并购，把新的公司、新的同事带到我们这个团队进来。          下面，我简单说一下我们对于汽巴收购的过程。汽巴公司我们收购它的逻辑是非常明显的，当然，我刚才也提到了很多人会觉得你们收购汽巴公司，在去年9月份，我们付出的价钱可能很高。用股票市场的角度来说，也许是这样子，当然作为一个长期发展的公司，我们不单是看到目前股票市场，所以对于公司来说是坚定不移的，我们觉得我们跟他们并购在一起的时候，对于我们有很多对化学的认识、对汽巴公司过去在创新，在技术服务，在市场导向都是有它的相对比较强的一些地位，所以我们这样子的并购之后，对于我们整个公司，对于巴斯夫公司来说是能够达到更高效的要求。当然，因为我们还是付的这个钱，而且相对是比较严峻的时代来收购他，所以我们公司现在是尽可能快速，像我们国内的四川重建一样，本来是三年计划，现在因为金融风暴，两年要做完，我们并购汽巴也是一样，我们今年4月份，全球不同的国家才允许我们开始行动。所以，从法律角度来讲，应该是4月份开始，我们7月份全球所有汽巴当地公司的组织架构已经向我们巴斯夫公司当地的组织架构汇报，我们整个并购过程希望在2010年第一季度完成。我们看到汽巴公司的产品组合，包括在采矿、水处理、工艺助剂、润滑油、家用和个人护理，电子料都是他非常强的板块，这些板块和我们公司非常好的结合。我们看到如果在并购之前，我们举几个案例，巴斯夫的塑料添加剂全球市场地位是第四，我们涂料效果材料，以及造纸、化学品都是全球市场地位第四。合并汽巴之后，我们整个加起来的市场定位肯定是不一样，我们可以看到是绝对有提升，对于我们来说，对于市场的影响也会有一定的作用。我们把汽巴不同的业务，因为我们在今年3月份的时候已经准备好自己公司的产品部门管理，到我们正式并购汽巴的所有的部门的时候，就非常顺利的把他们不同业务板块直接到我们公司已经准备好的部门，升掉我们很多并购之后去寻找他的整个业务的范围，怎么样去并购到我们自己的重组里面。所以，在前期工作是非常重要的，虽然我们从去年9月份开始申请全球各有关政府，但是拖到4月份，其中一部分是中国问题，我们在今年第一季度积极在中国申请并购案的时候，并不是我们这个案件非常复杂，但是首先我们采用的全球的律师事务所是负责可口可乐在中国并购汇源的律师事务所，当时商务部已经基本不跟他们谈，所以我们也碰到很多问题。而且当时我们要记得，去年反垄断法才刚刚出台，基本上在商务部今年才开始整个团队怎么审批并购，按照反垄断的法规，所以对于他们来说也是非常新的行动。所以，在共同成长的过程中，我们也得到了商务部很多支持，虽然也拖了一些时间。在这样的准备之后，我们很顺利的把汽巴的业务纳入到巴斯夫营运的部门。           但是，也不是那么简单的，因为欧盟委员会规定在巴斯夫收购汽巴的时候，有两个染料产品不能收购，所以我们在这个过程中要剥离，这是一个条件。但是，原来不是那么简单的，他是两个相对来说比较小的染料部门，但是原来这个过程中我们也是第一次碰到这样的事情，我们在所有并购的行动不能碰他们有关这两个染料部门，因为我们准备剥离出去。所以，这个过程中很痛苦的，因为两个部门很小，大部分我们都可以理解，一个团队，可能一个部门，可能你会负责很多不同的产品，可能是一个人负责十几二十个产品组，但是有两个，我们不能说这两个人，或者说那个人一个人负责十几个产品，你怎么把那个人分出来，其他的东西不放进去。所以，在这个过程中我们做很多工作，现在要把这两个产品的部分尽可能有理由的情况下分开，但是这个过程也不是那样简单。为什么呢？这个过程我们要考虑重组的时候哪个员工更适合做什么位置，但是有些员工可能很适合，但是因为他刚好参与这两个产品，所以我们也不能动他，要等待到这两个产品被剥离之后，才能考虑到员工下一步的岗位的安排。所以，在这个过程中里面有很多细节的问题，可以说对我们来说是不同的经验，但是在中国商务部没有要求我们把这两个产品剥离，不过巴斯夫公司，因为我们承诺给欧盟委员会我们会全球剥离，不单是在欧洲，既然在欧洲剥离，我们就全球剥离。所以，虽然商务部在中国没有这样要求，我们还是这样做。          主要的职能整合部分，我们也会把他们IT系统，他们也是用SAP，我们也是用SAP，但是汽巴在一年多前刚刚上了SAP，他们上的SAP的版本跟我们不一样。所以，在这个过程中，虽然他们都是SAP，但是我们在重组过程中也需要考虑到有很多工程，可能是要重新来安排。这样子对汽巴的员工就会有很大包袱，因为他们会觉得很累，刚刚一年前才上的SAP，现在一年多了，巴斯夫收购他们了，又来改巴斯夫这套的SAP，所以在这个过程中非常不容易。同时，因为巴斯夫公司都是用一个服务平台，比如财务、会计、人力资源简单的服务，包括人力资源每个月发生的程序，我们都是背后用这样一个平台做事。所以，在这个并购过程中，我们另外碰到一个非常关键的考虑，就是有些汽巴的同事，现在目前做那些相对比较简单的工作，将来在我们这里会用电脑，或者是用一个服务平台离岸的处理这些事情，他们已经可以说是没有岗位了，他们也很清楚的知道，因为我们系统不一样。所以，并购之后我们要确保他有这样的积极性，还会延续下去，但是他们很清楚，到明年3月份，他们这个岗位就被取缔了，所以在这个过程中我们需要很积极的跟他们沟通。           另外，我们在全球范围内也要加快我们达到的效果，所以全球汽巴并购之后，我们说要到2013年全球会因为这样的一个并购，大概会减3700员工，或者是职位，不一定是员工，可能是职位。然后，大部分都会在明年年底完成，这个也是不简单，因为在这个过程中我们对所有员工都说不单是汽巴员工，也包括巴斯夫员工，我们都是希望选择最好的。所以，如果两个人都是做同样的位置，并购之后，我们要做很多内部的审核，包括巴斯夫自己的员工可能也会失去这样的职位，很多巴斯夫员工会觉得这个很无奈，我们是把另外一家公司并购过来，但是我们自己的员工也会受影响，不单是原来汽巴员工会受影响。这样一个信息，我们很多自己员工也不能接受，但是在这个过程中我们还是需要好好的跟他们沟通，尤其是我们碰到一些很大的问题，包括汽巴的员工，我们在收购过程中，我们是担保他们在明年4月份之前，他们的工资不改，岗位不改，但是我们有新的岗位，新的岗位就要按照新的岗位相对的工资来考虑，因为汽巴的组织架构跟我们不一样，汽巴在东南亚两个地区总部，一个是新加坡，一个在上海，我们两个地区总部，一个在新加坡，一个在香港。所以，他有一大部分人在上海做地区总部工作，现在他要被调到我们香港总部，不然的话也很难找到同样的岗位给他们。但是，这个过程我们需要很仔细的每个人去进行考虑，工资也是要做出相对的安排。但是有很多在汽巴的员工我们担保他们工资到明年4月份不变，但是他也希望知道有没有岗位，我们说有岗位，有一些没有，有一些有，那么明年4月你的工资安排是什么？也要跟他们好好沟通，要跟他解释，工资是根据岗位的，不是根据过去的工作安排。所以，这是一个我们管理层遇到的要关注的问题。          同时，汽巴全球有55个生产基地，现在我们已经做了研究，我们会把他其中32个生产基地做优化重组，其他23个生产基地做战略性评估，这个战略性评估有可能包括剥离出去，有可能关闭。另外，包括他们的销售办公室等等，研发基地原来有70个，现在有36个会被合并到巴斯夫其他销售点，以及我们的研发基地。刚才提到了到2010年整个过程从政府允许我们开始开工到我们整个组织架构的重组，我们希望在一年之内完成，这个里面包含所有IT有关的一些问题，以及办公室在哪里办公，有些从一个城市要搬到另外一个城市。我们希望能够实现每年至少有10亿欧元成本节约，就是两家公司加起来每年应该争取省10亿欧元成本。           以上就是比较简单的跟大家分享一下我们过去的一段时间各个不同的并购以及重组的一些过程，尤其是汽巴的事情现在还在进行，要到明年第一季度才完全完成，但是这个只是我们在重组的一部分，因为所有的并购以及重组，他基本上是重组之后，他就是按照你公司未来整个发展，所以他并不是说到明年4月1号什么都不再做，其实到那个时候他就变成我们公司有机的一部分。所以，整个并购、整个重组本身就是我们公司优化我们产品，优化我们架构的一个很好的途径。如果没有并购，我们肯定不会那么集中动用公司那么多的人力物力去考虑到我们自己公司的范围，我们的业务部门的重叠以及我们的产品应该分到哪里，我们可能不会这样考虑，但是因为有一个并购，通过这样新的公司加入，新的团队加入，我们就有机会来看到不但是产品生产它的整个背后的系统，还有就是人才，因为不同的公司有不同的人，不同的文化，不同的焦点，通过这个并购，我们也可以吸取更多其他公司的一些相对比较好的一些做法，这样就是一个成长的一部分。所以，我今天的报告就是希望跟大家分享的是巴斯夫公司在我们看并购重组，它并不是单一的因为我们收购或者买一些东西回来就放在袋子里面，不是这样子，我们希望把这个公司的业绩，它的最好的东西进入我们，变成我们的一部分，变成我们有机成长的一部分，再发展我们整体业务。希望大家能够通过这样的一个报告，带给你们一些想法。

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