中铝广西分公司氧化铝三期工程建设纪实

一种突破EPC工程总承包建设固有模式的新创造；一项工程建设与生产组织“无缝交接”的新纪录；一个氧化铝产能提高一倍却没有增加一个班组的新超越；一次纯拜耳法氧化铝生产线湿法流程只用7小时40分钟就打通而且试产即达产达标的新奇迹。

　　这是一组充满创造激情的多重音符的恢弘交响。这些音符以中国铝业广西分公司（平果铝）氧化铝三期工程建设投产为主题，有机融合成建设老区发展铝业勇创一流的壮丽华章。

　　极富创新精神的恢弘交响告诉我们：平果铝人发扬“励精图治、创新求强”的中国铝业公司精神，传承“真抓、实干、严管、创一流”的优良传统，在2008年6月22日一举实现三期氧化铝工程第二条生产线成功投产出料的目标，由此取得了首条生产线提前一个月投产、第二条生产线提前2个月投产的全面胜利，奏响了工程建设投产的最强音。

　　2008年4月初，一位全程参与了山西铝厂、平果铝一至三期氧化铝工程建设，不久前刚刚结束在广西华银铝业公司试车投产指导工作的资深氧化铝专家说：“依我这段时间在华银铝的感受，平果氧化铝三期工程9月份能够搞定就不错了。”

　　是什么样的魔力让工程建设者在两个多月的时间里就完成了资深专家认为需要5个月才能完成的重任？

　　超越自我的动力源泉：时代的激情和创新求强的精神融合闪耀年初的冰灾，中国铝业贵州分公司842台电解槽全部停产，中国铝业公司多家成员企业也受到严重影响。

　　为此，中国铝业公司做出了抗灾减损的重大决策。平果氧化铝三期工程作为增产减损的重点项目，作为2008年中国铝业公司唯一有望建成投产的氧化铝新项目，承载着光荣的使命。中国铝业公司在年中调整产量计划时，已经把增产10万吨氧化铝作为平果铝2008年的生产任务。

　　受国内外经济形势的影响，铝产业原材料价格大幅上涨，液碱、煤等大宗原材料价格上涨，且供给严重不足。而铝产品的销售价格却在回落。在产品成本上升，销售价格回落的双重压力下，增产增效成为最有效的途径。

　　2007年12月27日，中国铝业公司总经理肖亚庆到平果铝检查指导时，做出了“加快氧化铝三期项目建设，争取早日投产”的指示。中国铝业股份公司的领导也多次要求平果铝抓紧氧化铝三期建设，尽快形成生产能力。

　　2008年是大悲大喜之年。喜，是北京奥运会将于8月份隆重举行。百年奥运之喜对于平果铝人有着更深层次的内涵。因为，在6月8日，在平果铝氧化铝三期工程第一条生产线进入试车投产的决战时段，世界瞩目的奥运圣火传递到了平果铝基地，并且是由全国劳动模范、公司副总经理刘保伟接力传递到了公司的大门前。

　　奥运圣火传递到企业，而且由企业的火炬手传递到自己的工厂，中国独此一家。这是平果铝人无尚的光荣！悲，是国殇汶川大地震。平果铝人以空前的热情踊跃捐款90多万元；广大党员缴纳特殊党费达62万元；平果铝社区的老人和小孩也加入到捐款的行列。公司干部员工以至家属每个人的心中都洋溢着空前的爱国激情。

　　平果铝领导班子审时度势，积极引导职工空前的爱国激情，发出了把抗震救灾的热情、把支援北京奥运的激情与氧化铝三期工程建设有机结合起来的号召。公司总经理瞿向东说：“汶川大地震，数千亿的损失，我们作为国有企业，通过工程提前投产、为国家创造财富的方式来支援灾区、支持奥运更有意义。”号召得到广大党员干部和职工的积极响应。

　　该企业检修厂职工在三期工程现场打出“决战三期工程，支援灾区，支持奥运”的横幅，夜以继日地奋战在建设工地上；奥运圣火在平果铝传递当日，许多职工主动到三期工程现场加班；许多住在平果县城的职工，跑步6公里赶到三期工地上，投入到工程首条生产线的投产准备中。

　　创新求强的原动力和支持奥运、支援灾区的时代激情在工程建设这个闪亮的节点上融合，迸发出无穷的力量，推动工程建设以惊人的速度向前推进。

　　模式的创新：以“早介入、深度介入”打破EPC固有模式平果铝氧化铝三期工程是中铝公司优先发展氧化铝的战略项目，是广西自治区“十一五”重点建设工程，总投资46.16亿元，设计年产氧化铝88万吨，工程建设合同时间是2006年7月1日，工程建设采用国际通行的EPC总承包建设即“交钥匙”新模式。平果铝氧化铝三期工程是一项扩建工程，在十多年的生产实际中，平果铝人已经积累了丰富的生产实践经验，培养了一批既可以完成氧化铝技术和服务输出，也可以把电解铝生产操作技术与管理输出国外的人才队伍。

　　“在工程建设中解放思想，打破EPC总承包固有模式，落实广西自治区党委解放思想大讨论的部署，利用公司的技术和人才优势，以‘早介入、深度介入’为指导思想，推进工程进展，打造精品工程，实现提前投产的目标。”瞿向东总经理提出创造性的思路。

　　“早介入”。从工程设计的优化、图纸的会审开始，平果铝利用技术和人才优势，介入工程设计、制图阶段工作。平果铝工程项目部副经理张建国说：“仅在设计阶段，就有100多项改进和完善的方案得到设计单位的认可和采纳。比如，在氧化铝溶出系统设计时，广西分公司提出了增加1台闪蒸器、2台压煮器的建议，得到设计单位的认可，完善了设计方案，大大提高了溶出率和系统的稳定性。

　　广西分公司技术人员的生产实践经验与设计单位的科学设计理念得到完美的结合。”“深度介入”。平果铝抽调经验丰富的技术骨干，从公司、厂矿、车间和科室不同的层面深度介入工程基建、安装、调试各环节，对各环节存在的问题努力做到早发现，早解决。

　　在动力厂、煤气厂、热电厂三期等工程现场，在漫长的氧化铝三期生产线上，在离厂区20多公里外莽莽群山中的矿山三期现场，以设备点检员为主的上千名工程技术人员，战严寒，斗酷暑，去寻找施工质量、设备质量、安全、设计等不足，以强大的执行力去落实“早介入、深度介入”的创新思想。

　　张永光，氧化铝厂厂长助理，三期工程氧化铝项目负责人。他组织编制了42期工程简报；记下800多页的工程工作笔记；编制、审核了4万多字的技术资料；带领氧化铝厂技术人员查出了近600项工程存在的缺陷。作为三期工程最大子项的工程负责人，一个“早介入、深度介入”思想的践行者，他以高度的责任感和无私奉献精神，成为工程建设人物群中璀璨的一个闪光点。

　　乃为田，煤气厂厂长助理兼检修车间主任，具体负责煤气厂三期项目现场组织协调工作。他组织煤气子项1769张图纸的审核工作，整理出整改意见78条。有同事说他像蚂蚁一样忙碌。

　　他说：“工程存在的问题是不会自己跑出来的，我们一定要下现场，紧盯工程建设的每一项工作。”他和同事们一起发现工程存在的问题172项。他以崇高的责任意识，以“蚂蚁”啃骨头的吃苦耐劳的精神，耕耘着煤气三期这片承载重任的“责任田”。

　　“深度介入”还体现在发现问题的整改和完善上。在施工单位遇到困难或人手不足时，平果铝的维修人员就是工程项目攻坚克难的主力军。公司氧化铝厂、热电厂、矿山部、煤气厂、动力厂、检修厂等单位的维修人员，在完成原有维修任务的同时，加班加点做好工程整改和系统完善工作。在工程首条生产线投产前夕，300多人的检修厂，在短短的5个工作日里，就为三期工程投入人力608人次，加班269个。

　　“早介入、深度介入”的创新思想，科学合理的人员组织保障，强大的执行力和整改力量，工程质量“零缺陷”的高要求，在工程总承包中铝国际和施工单位的共同努力下，各工程子项在交工换岗时就具备了生产条件，实现了交工换岗的“无缝交接”。而通常工程交工换岗后还有一到两月的处理设备和工艺存在不足的“消缺”期。

　　工程建设的高质量在质量监督总站组织的质量检查中也得到了认证，工程质量合格率均为100%，名列中国铝业公司在建工程之首。“无缝交接”，又一项共和国铝工业建设史的新纪录诞生了！这曾经是无数有色行业建设者的梦想。因为它是工程质量的高峰。“无缝交接”是“早介入、深度介入”的创新思想结出的硕果，是5个月的工程量能2个多月完成的重要因素，是工程提前投产魔方里具有决定性的秘诀。中国铝业股份有限公司在贺信中说：你们勇于打破常规，与中铝国际密切合作，赢得了工程提前投产的胜利，为公司总承包建设模式提供了可贵的经验。

　　方法的创新：落实“标准量化管理”，提高工程管理精度广西分公司党委书记刘永刚提出：“在氧化铝三期工程管理和组织中要落实‘标准量化管理’理念，采用关键线路倒排法，解决试车进度问题。”平果铝开“标准量化管理”在工程管理上应用之先河。“标准量化管理”是中国铝业公司“严、细、实、新、恒、齐”六字管理理念的落实举措，平果铝是中国铝业公司标准量化管理试点单位之一，但先前的实践活动是在生产组织中开展的。

　　在工程建设中如何落实标准量化是一个新课题。平果铝生产运行部创造性地将标准量化管理的理念、工具、方法运用到氧化铝三期工程生产准备上。他们编制了703项、50多万字的试车方案。具体的试车方案从工具准备、安全措施和要求、步骤、参数、突发事件应急细节，都严格按试车的进程详细明确。

　　一位现场试车人员说“试车方案像计算机程序一样精确全面，完全模拟了整个试车过程，我们有仿佛就是‘机器’、按事先安排的‘指令’完成就行了的感觉，试车工作常常很有序、很顺利。”工程进度网络的科学编制，使工程矿山子项和赤泥堆场子项由于客观原因工期滞后、液碱供应不足等问题被提前预测出来。

　　公司提前数月利用现有生产能力为三期工程投产准备了20多万吨矿石，利用氧化铝一、二期赤泥堆场解决氧化铝三期赤泥排放问题，成功突破了无法掌控的工程两个子项工期滞后的困局。公司提前做出了用片碱代替液碱的决策，确保了三期工程的提前投产。生产运行部的工作人员钟声说：“工程试车费用的编制精确到每一个螺母，每一度电。在试车过程中某一个环节多用了一个螺母系统也能反映出来。”也许会有人问，多用不行，少用行不行？在蒸发器布膜盘设计使用904L不锈钢，施工单位想用316L替代。购买合同已经签了，国外专家也同意了。公司项目部副经理张建国还是否决了这省钱的买卖。

　　张建国说：“更改方案，材质标准降低了，寿命也降低了，安全不能保证。”这就是工程首条生产线的湿法流程打通只要7小时40分钟，创造铝行业新纪录，实现投产即达产达标的主要原因。

　　广西壮族自治区党委书记郭声琨、自治区政府主席马飙在批示中盛赞：工程能提前建成投产是中铝广西分公司科学安排、强化管理的结果，是对自治区成立50周年大庆送上的一份厚礼。

　　管理的创新：氧化铝产能增加一倍，却没有增加一个班组美国著名管理学家哈罗德·孔茨，在关于组织层次和管理跨度的论述中写道：过多的部门和层次会使计划工作与控制复杂化，在高层可能是明确的完整的计划，经过向下一级一级布置下去，就失去协调一致和明确性了。扁平型的组织结构和增加管理跨度是企业管理的方向。

　　近年来，平果铝一直致力于企业劳动组织的变革，推行大班组建设，努力实现劳动组织结构的扁平化，增加管理跨度，在取消电解铝厂的工区、各二级厂矿调度室、科室合并等方面做了积极的探索，班组减少了270个，取得突出的劳动组织创新成果。而且在变革后企业管理平稳、有序、高效。说明经过十多年的培养和严格管理，平果铝职工的素质，特别是一线管理人员的素质有了明显的提高，为进一步进行劳动组织的创新打下了基础。平果氧化铝三期工程设计定员1568人，按照一个班组人员20人计，至少需要增加78个班组。但是，平果铝的领导班子没有按照传统的模式来进行工程的劳动组织构建，也没有满足于以大班组建设为核心扁平化劳动组织变革取得的成果，而是发扬中国铝业公司“励精图治、创新求强”的企业精神，紧紧抓住氧化铝三期工程建设投产契机，利用发展的机遇，大胆创新，继续推进“扁平化、增加管理跨度”的管理创新。以氧化铝系统溶出车间为例。平果氧化铝三期工程全面建成投产后，平果铝有四条年产40多万吨的生产线。国内的一些氧化铝厂模式要建4个分厂，这样就会有4个溶出车间。而目前平果铝氧化铝系统只有一个溶出车间，只设置4个生产班组。

　　在矿山系统，平果铝因为先后分为三期建设而拥有三个铝土矿采选单元，按老厂一般的模式要成立三个矿山部。由于平果铝的矿石品质差异性较大，为了满足生产就需要进行配矿。如果平果铝按旧模式成立3个矿山部，管理的层次就会成倍增加，就有可能存在三个矿山部“自扫门前雪”的状况，组织协调的难度就会增大，而且会给矿石品质的搭配带来诸多的困难。

　　但目前平果铝只设一个矿山部三个运行工区，这样从人员设置上至少减少了两套矿山部机构的管理人员，管理环节减少了，管理跨度增加了，提高了矿山部的执行力，指挥更有统一性、连续性，人力资源的配置更优化，同时按矿石品质来统一协调组织搭配的问题也得到了更合理的解决。瞿向东说：“扁平化劳动组织的变革不是减少几个人那么简单，更重要的是管理跨度增大了，减少了管理的环节，管理反应更敏捷了。同时，扩大了核算单位。我们公司的核算单位由传统的班组扩大到分厂，这是巨大的进步。

　　更深层次的影响是劳动组织的优化带来了资源配置的优化。”平果铝在劳动组织方面锐意改革，大胆创新，以科学发展观为指导，创造性地吸收和运用了先进的管理理念，取得了企业管理创新的卓越成果。88万吨氧化铝三期工程的建成，产能增加了一倍，没有增加一个厂矿和车间，也没有增加一个班组。这又是共和国铝工业建设史上的一项新纪录！同时也充分证明平果铝的企业管理取得质的飞跃。

　　中国铝业股份有限公司在贺信中说：你们勇于开拓创新，优化劳动组织，通过推进大班组建设，承担起了增加成倍氧化铝产能和相应配套辅助生产设施的繁重工作，走出了一条改革现有劳动生产组织的新路。百色老区的红土地上，近几年来以建设千亿元铝产业基地的迅猛发展成就不断给世人带来惊喜。右江之滨的平果铝，则以超越自己和超越他人的气概所创造的一项项新纪录新奇迹，为中国铝工业和地方经济的发展不断带来新的佳话。明天值得期待，平果铝后续的故事一定会更加精彩！

一种突破EPC工程总承包建设固有模式的新创造；一项工程建设与生产组织“无缝交接”的新纪录；一个氧化铝产能提高一倍却没有增加一个班组的新超越；一次纯拜耳法氧化铝生产线湿法流程只用7小时40分钟就打通而且试产即达产达标的新奇迹。

　　这是一组充满创造激情的多重音符的恢弘交响。这些音符以中国铝业广西分公司（平果铝）氧化铝三期工程建设投产为主题，有机融合成建设老区发展铝业勇创一流的壮丽华章。

　　极富创新精神的恢弘交响告诉我们：平果铝人发扬“励精图治、创新求强”的中国铝业公司精神，传承“真抓、实干、严管、创一流”的优良传统，在2008年6月22日一举实现三期氧化铝工程第二条生产线成功投产出料的目标，由此取得了首条生产线提前一个月投产、第二条生产线提前2个月投产的全面胜利，奏响了工程建设投产的最强音。

　　2008年4月初，一位全程参与了山西铝厂、平果铝一至三期氧化铝工程建设，不久前刚刚结束在广西华银铝业公司试车投产指导工作的资深氧化铝专家说：“依我这段时间在华银铝的感受，平果氧化铝三期工程9月份能够搞定就不错了。”

　　是什么样的魔力让工程建设者在两个多月的时间里就完成了资深专家认为需要5个月才能完成的重任？

　　超越自我的动力源泉：时代的激情和创新求强的精神融合闪耀年初的冰灾，中国铝业贵州分公司842台电解槽全部停产，中国铝业公司多家成员企业也受到严重影响。

　　为此，中国铝业公司做出了抗灾减损的重大决策。平果氧化铝三期工程作为增产减损的重点项目，作为2008年中国铝业公司唯一有望建成投产的氧化铝新项目，承载着光荣的使命。中国铝业公司在年中调整产量计划时，已经把增产10万吨氧化铝作为平果铝2008年的生产任务。

　　受国内外经济形势的影响，铝产业原材料价格大幅上涨，液碱、煤等大宗原材料价格上涨，且供给严重不足。而铝产品的销售价格却在回落。在产品成本上升，销售价格回落的双重压力下，增产增效成为最有效的途径。

　　2007年12月27日，中国铝业公司总经理肖亚庆到平果铝检查指导时，做出了“加快氧化铝三期项目建设，争取早日投产”的指示。中国铝业股份公司的领导也多次要求平果铝抓紧氧化铝三期建设，尽快形成生产能力。

　　2008年是大悲大喜之年。喜，是北京奥运会将于8月份隆重举行。百年奥运之喜对于平果铝人有着更深层次的内涵。因为，在6月8日，在平果铝氧化铝三期工程第一条生产线进入试车投产的决战时段，世界瞩目的奥运圣火传递到了平果铝基地，并且是由全国劳动模范、公司副总经理刘保伟接力传递到了公司的大门前。

　　奥运圣火传递到企业，而且由企业的火炬手传递到自己的工厂，中国独此一家。这是平果铝人无尚的光荣！悲，是国殇汶川大地震。平果铝人以空前的热情踊跃捐款90多万元；广大党员缴纳特殊党费达62万元；平果铝社区的老人和小孩也加入到捐款的行列。公司干部员工以至家属每个人的心中都洋溢着空前的爱国激情。

　　平果铝领导班子审时度势，积极引导职工空前的爱国激情，发出了把抗震救灾的热情、把支援北京奥运的激情与氧化铝三期工程建设有机结合起来的号召。公司总经理瞿向东说：“汶川大地震，数千亿的损失，我们作为国有企业，通过工程提前投产、为国家创造财富的方式来支援灾区、支持奥运更有意义。”号召得到广大党员干部和职工的积极响应。

　　该企业检修厂职工在三期工程现场打出“决战三期工程，支援灾区，支持奥运”的横幅，夜以继日地奋战在建设工地上；奥运圣火在平果铝传递当日，许多职工主动到三期工程现场加班；许多住在平果县城的职工，跑步6公里赶到三期工地上，投入到工程首条生产线的投产准备中。

　　创新求强的原动力和支持奥运、支援灾区的时代激情在工程建设这个闪亮的节点上融合，迸发出无穷的力量，推动工程建设以惊人的速度向前推进。

　　模式的创新：以“早介入、深度介入”打破EPC固有模式平果铝氧化铝三期工程是中铝公司优先发展氧化铝的战略项目，是广西自治区“十一五”重点建设工程，总投资46.16亿元，设计年产氧化铝88万吨，工程建设合同时间是2006年7月1日，工程建设采用国际通行的EPC总承包建设即“交钥匙”新模式。平果铝氧化铝三期工程是一项扩建工程，在十多年的生产实际中，平果铝人已经积累了丰富的生产实践经验，培养了一批既可以完成氧化铝技术和服务输出，也可以把电解铝生产操作技术与管理输出国外的人才队伍。

　　“在工程建设中解放思想，打破EPC总承包固有模式，落实广西自治区党委解放思想大讨论的部署，利用公司的技术和人才优势，以‘早介入、深度介入’为指导思想，推进工程进展，打造精品工程，实现提前投产的目标。”瞿向东总经理提出创造性的思路。

　　“早介入”。从工程设计的优化、图纸的会审开始，平果铝利用技术和人才优势，介入工程设计、制图阶段工作。平果铝工程项目部副经理张建国说：“仅在设计阶段，就有100多项改进和完善的方案得到设计单位的认可和采纳。比如，在氧化铝溶出系统设计时，广西分公司提出了增加1台闪蒸器、2台压煮器的建议，得到设计单位的认可，完善了设计方案，大大提高了溶出率和系统的稳定性。

　　广西分公司技术人员的生产实践经验与设计单位的科学设计理念得到完美的结合。”“深度介入”。平果铝抽调经验丰富的技术骨干，从公司、厂矿、车间和科室不同的层面深度介入工程基建、安装、调试各环节，对各环节存在的问题努力做到早发现，早解决。

　　在动力厂、煤气厂、热电厂三期等工程现场，在漫长的氧化铝三期生产线上，在离厂区20多公里外莽莽群山中的矿山三期现场，以设备点检员为主的上千名工程技术人员，战严寒，斗酷暑，去寻找施工质量、设备质量、安全、设计等不足，以强大的执行力去落实“早介入、深度介入”的创新思想。

　　张永光，氧化铝厂厂长助理，三期工程氧化铝项目负责人。他组织编制了42期工程简报；记下800多页的工程工作笔记；编制、审核了4万多字的技术资料；带领氧化铝厂技术人员查出了近600项工程存在的缺陷。作为三期工程最大子项的工程负责人，一个“早介入、深度介入”思想的践行者，他以高度的责任感和无私奉献精神，成为工程建设人物群中璀璨的一个闪光点。

　　乃为田，煤气厂厂长助理兼检修车间主任，具体负责煤气厂三期项目现场组织协调工作。他组织煤气子项1769张图纸的审核工作，整理出整改意见78条。有同事说他像蚂蚁一样忙碌。

　　他说：“工程存在的问题是不会自己跑出来的，我们一定要下现场，紧盯工程建设的每一项工作。”他和同事们一起发现工程存在的问题172项。他以崇高的责任意识，以“蚂蚁”啃骨头的吃苦耐劳的精神，耕耘着煤气三期这片承载重任的“责任田”。

　　“深度介入”还体现在发现问题的整改和完善上。在施工单位遇到困难或人手不足时，平果铝的维修人员就是工程项目攻坚克难的主力军。公司氧化铝厂、热电厂、矿山部、煤气厂、动力厂、检修厂等单位的维修人员，在完成原有维修任务的同时，加班加点做好工程整改和系统完善工作。在工程首条生产线投产前夕，300多人的检修厂，在短短的5个工作日里，就为三期工程投入人力608人次，加班269个。

　　“早介入、深度介入”的创新思想，科学合理的人员组织保障，强大的执行力和整改力量，工程质量“零缺陷”的高要求，在工程总承包中铝国际和施工单位的共同努力下，各工程子项在交工换岗时就具备了生产条件，实现了交工换岗的“无缝交接”。而通常工程交工换岗后还有一到两月的处理设备和工艺存在不足的“消缺”期。

　　工程建设的高质量在质量监督总站组织的质量检查中也得到了认证，工程质量合格率均为100%，名列中国铝业公司在建工程之首。“无缝交接”，又一项共和国铝工业建设史的新纪录诞生了！这曾经是无数有色行业建设者的梦想。因为它是工程质量的高峰。“无缝交接”是“早介入、深度介入”的创新思想结出的硕果，是5个月的工程量能2个多月完成的重要因素，是工程提前投产魔方里具有决定性的秘诀。中国铝业股份有限公司在贺信中说：你们勇于打破常规，与中铝国际密切合作，赢得了工程提前投产的胜利，为公司总承包建设模式提供了可贵的经验。

　　方法的创新：落实“标准量化管理”，提高工程管理精度广西分公司党委书记刘永刚提出：“在氧化铝三期工程管理和组织中要落实‘标准量化管理’理念，采用关键线路倒排法，解决试车进度问题。”平果铝开“标准量化管理”在工程管理上应用之先河。“标准量化管理”是中国铝业公司“严、细、实、新、恒、齐”六字管理理念的落实举措，平果铝是中国铝业公司标准量化管理试点单位之一，但先前的实践活动是在生产组织中开展的。

　　在工程建设中如何落实标准量化是一个新课题。平果铝生产运行部创造性地将标准量化管理的理念、工具、方法运用到氧化铝三期工程生产准备上。他们编制了703项、50多万字的试车方案。具体的试车方案从工具准备、安全措施和要求、步骤、参数、突发事件应急细节，都严格按试车的进程详细明确。

　　一位现场试车人员说“试车方案像计算机程序一样精确全面，完全模拟了整个试车过程，我们有仿佛就是‘机器’、按事先安排的‘指令’完成就行了的感觉，试车工作常常很有序、很顺利。”工程进度网络的科学编制，使工程矿山子项和赤泥堆场子项由于客观原因工期滞后、液碱供应不足等问题被提前预测出来。

　　公司提前数月利用现有生产能力为三期工程投产准备了20多万吨矿石，利用氧化铝一、二期赤泥堆场解决氧化铝三期赤泥排放问题，成功突破了无法掌控的工程两个子项工期滞后的困局。公司提前做出了用片碱代替液碱的决策，确保了三期工程的提前投产。生产运行部的工作人员钟声说：“工程试车费用的编制精确到每一个螺母，每一度电。在试车过程中某一个环节多用了一个螺母系统也能反映出来。”也许会有人问，多用不行，少用行不行？在蒸发器布膜盘设计使用904L不锈钢，施工单位想用316L替代。购买合同已经签了，国外专家也同意了。公司项目部副经理张建国还是否决了这省钱的买卖。

　　张建国说：“更改方案，材质标准降低了，寿命也降低了，安全不能保证。”这就是工程首条生产线的湿法流程打通只要7小时40分钟，创造铝行业新纪录，实现投产即达产达标的主要原因。

　　广西壮族自治区党委书记郭声琨、自治区政府主席马飙在批示中盛赞：工程能提前建成投产是中铝广西分公司科学安排、强化管理的结果，是对自治区成立50周年大庆送上的一份厚礼。

　　管理的创新：氧化铝产能增加一倍，却没有增加一个班组美国著名管理学家哈罗德·孔茨，在关于组织层次和管理跨度的论述中写道：过多的部门和层次会使计划工作与控制复杂化，在高层可能是明确的完整的计划，经过向下一级一级布置下去，就失去协调一致和明确性了。扁平型的组织结构和增加管理跨度是企业管理的方向。

　　近年来，平果铝一直致力于企业劳动组织的变革，推行大班组建设，努力实现劳动组织结构的扁平化，增加管理跨度，在取消电解铝厂的工区、各二级厂矿调度室、科室合并等方面做了积极的探索，班组减少了270个，取得突出的劳动组织创新成果。而且在变革后企业管理平稳、有序、高效。说明经过十多年的培养和严格管理，平果铝职工的素质，特别是一线管理人员的素质有了明显的提高，为进一步进行劳动组织的创新打下了基础。平果氧化铝三期工程设计定员1568人，按照一个班组人员20人计，至少需要增加78个班组。但是，平果铝的领导班子没有按照传统的模式来进行工程的劳动组织构建，也没有满足于以大班组建设为核心扁平化劳动组织变革取得的成果，而是发扬中国铝业公司“励精图治、创新求强”的企业精神，紧紧抓住氧化铝三期工程建设投产契机，利用发展的机遇，大胆创新，继续推进“扁平化、增加管理跨度”的管理创新。以氧化铝系统溶出车间为例。平果氧化铝三期工程全面建成投产后，平果铝有四条年产40多万吨的生产线。国内的一些氧化铝厂模式要建4个分厂，这样就会有4个溶出车间。而目前平果铝氧化铝系统只有一个溶出车间，只设置4个生产班组。

　　在矿山系统，平果铝因为先后分为三期建设而拥有三个铝土矿采选单元，按老厂一般的模式要成立三个矿山部。由于平果铝的矿石品质差异性较大，为了满足生产就需要进行配矿。如果平果铝按旧模式成立3个矿山部，管理的层次就会成倍增加，就有可能存在三个矿山部“自扫门前雪”的状况，组织协调的难度就会增大，而且会给矿石品质的搭配带来诸多的困难。

　　但目前平果铝只设一个矿山部三个运行工区，这样从人员设置上至少减少了两套矿山部机构的管理人员，管理环节减少了，管理跨度增加了，提高了矿山部的执行力，指挥更有统一性、连续性，人力资源的配置更优化，同时按矿石品质来统一协调组织搭配的问题也得到了更合理的解决。瞿向东说：“扁平化劳动组织的变革不是减少几个人那么简单，更重要的是管理跨度增大了，减少了管理的环节，管理反应更敏捷了。同时，扩大了核算单位。我们公司的核算单位由传统的班组扩大到分厂，这是巨大的进步。

　　更深层次的影响是劳动组织的优化带来了资源配置的优化。”平果铝在劳动组织方面锐意改革，大胆创新，以科学发展观为指导，创造性地吸收和运用了先进的管理理念，取得了企业管理创新的卓越成果。88万吨氧化铝三期工程的建成，产能增加了一倍，没有增加一个厂矿和车间，也没有增加一个班组。这又是共和国铝工业建设史上的一项新纪录！同时也充分证明平果铝的企业管理取得质的飞跃。

　　中国铝业股份有限公司在贺信中说：你们勇于开拓创新，优化劳动组织，通过推进大班组建设，承担起了增加成倍氧化铝产能和相应配套辅助生产设施的繁重工作，走出了一条改革现有劳动生产组织的新路。百色老区的红土地上，近几年来以建设千亿元铝产业基地的迅猛发展成就不断给世人带来惊喜。右江之滨的平果铝，则以超越自己和超越他人的气概所创造的一项项新纪录新奇迹，为中国铝工业和地方经济的发展不断带来新的佳话。明天值得期待，平果铝后续的故事一定会更加精彩！

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