EPC模式下政府机国投建设项目财政评审及造价审计难点分析与合规

通过对本系列一财政评审必要性及系列二财政评审提交资料的阅读及理解。EPC项目各参建方需要在项目建设初期就制定财政评审送审工作计划。

做到能在项目建设前期顺利推进财政预算评审工作，在施工过程中补充完善竣工结算资料。争取做到项目竣工完工后1个月内完成竣工结算，在这分享造价机构下载信息价信息价的方法，百度“祖国建材通”即可 ，还是挺方便的。。

但如何达成以上目标，需要各参建方充分的信任及合作，笔者根据《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价计量规范》、某省《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价指导意见》、等国家及地方政策文件精神，结合项目从业经验，从时间上对财政评审计划工作进行分类阐释，介绍财政评审需要准备的工作。

本次是该系列的第三次推文，此次是基于承包方视角，简略介绍如何做好财政评审送审计划，保证项目财政评审顺利推进，提升承包方项目收益。

 

项目建设前期需要准备内容

 

1. 投标前评估

商务人员根据招标文件等内容，对项目建设成本进行评估，预估项目是否有盈利条件，如项目的招标控制价低于自身对项目的成本评估，则应予以放弃。

EPC项目核心点就是“总价包干”，有别于传统DBB模式。

不建议冒险进行投标，毕竟不中标，就不会有财政评审超概风险。具体做法可参照下图执行。

 

根据上表，商务人员或者生产经营人员应做到以下工作：

（1）收集与项目投标有关的文件及资料；

（2）商务人员组成内部投资评估小组，如有需要可邀请其他部门专家参与；

（3）对招标资料中的招标范围、风险费用约定、合同变更的计价方式、付款的条件、节点及比例等与投资控制相关的内容进行分析、评估；

（4）检查上控价与招标范围、招标内容的一致性、费用的合理性；

（5）评定是否投标。如公司层面决定投标，则配合标书制作人员编制投标文件。

 

2. 中标后项目成本策划

如果项目顺利中标，首先组建项目商务小组，小组根据初设阶段中标或施工图设计阶段中标，来分解合同额，形成每个专业工程的投资目标，即品牌、价格、档次标准等，以指导后续阶段的投资控制管理。

 

（1）注重投资策划，实现投控前置

项目中标后设计实施前，会同设计组和施工组依据合同约定，共同制定《项目投资分配计划表》，为限额设计提供依据。

会同施工组编制《项目投资控制计划》、《预（结）算工作计划》，为项目投资控制、预（结）算管理提供指导。

（2）统筹管理原则

投资控制总目标应统筹考虑单项工程之间的目标、单项工程目标与单位工程之间的目标，并考虑风险预留金；做好事前控制，事中跟进，事后总结。

（3）重视合同交底

项目设计前期，向设计工作组进行全面合同交底，以减少设计组擅自“扩大承包范围、增加设计内容、提高设计标准”的问题，为投资控制把好设计源头关。

笔者认为EPC模式最进步的一点在于打通了设计与施工沟通交流的壁垒，一定要充分发挥设计与施工相融合的特点。

（4）加强前期策划

项目前期，组织联合体各方编制项目履约策划工作，制订各项工作计划（勘察设计工作计划、工程施工进度计划、预（结）算工作计划、投资控制计划等），为全面履约创造条件。

（5）明确职责分工

承包商内部各部门成员或联合体各参建方，共同梳理职责分工，明确各自权责，围绕总承包合同约定，在不损害对方利益的前提下，谁受益谁主张谁做主，彼此间互相提醒互相监督共同推进。

（6）完善合作协议

承包商内部各部门成员或联合体各参建方的合作协议中，明确预（结）算编制时间、报送时间等要求，如在规定时间内，任务部门/成员没有推进，牵头部门/单位可自行编制及报送，由此给承包人造成一切损失和编制费用，均由违约方承担。

（7）制订沟通机制

项目前期，会同各方制订有序高效的业务沟通机制、业务流程机制（设计变更流程、预（结）算报送及评审流程等），为推进各项工作提供依据。

（8）主要问题剖析

项目建设前期的一切决定都是宝贵且重要的，EPC项目虽然说只有一个总承包方，但总承包方内部往往由各个部门成员或者子公司、联合体的形式存在，往下还有各类分包商，如前期无法落实责任、不能合理划分工程建设的“蛋糕”，各方只为了自身利益最大化，牵头部门/单位因各种原因无法采取强制措施，导致前期未解决的问题悬而未决，最终影响预算报审推进的情况时有发生。

因此一个强势的牵头部门/单位是必要的，此外还要具备划分蛋糕的能力，也就是各单项工程的资金分配，如果在前期可以落实好各单项的资金分配，后续以此指导施工图设计工作，之后编制的预算基本不会超过EPC限定总价。

可以顺利推进财政评审。至于如何划分蛋糕，在此不进行延伸，但根据单项利润率来讲，一般的市政、公建项目精装＞安装＞总平＞土建。

 

项目设计阶段需要准备内容

 

设计阶段分为初步设计及施工图设计，各自的要求不相同，但设计的责任是一样的，即在满足业主合理使用条件的情况下，进行最优化设计。保证项目建设成本不超财政批复价格。

（1）底线设计意识加强

设计前期及设计阶段，需要加强对设计组成员的底线设计，提高设计成员参与度；EPC项目中，勘察设计费金额有限，勘察设计工作无限，设计优化口号多落地少。

（2）重视过程管控，确保有效实施

设计阶段，要求施工方全程跟踪和参与，确保设计优化、施工优化尽早入图，在内部审查后方推进外部审查。

实施阶段，主张“边设计，边预算，边施工，边结算”，实现“先算后干，边干边结，干完结完”的思想；非承包人变更部分，按“先变更、后测算、再实施”推进，杜绝或减少口头指令实施；工程结算资料（包括工程竣工图）与施工生产同步，签证索赔工作与施工生产同行，防控后补风险。等等。

（3）落实策划阶段制定目标--初步设计

将策划阶段制定的投资目标提交给项目经理，由项目经理向设计人员（组）提出限额设计要求，并由投资管理人员向设计人员进行目标交底；跟进初步设计及概算编制的进行；同时商务组需要审核初步设计概算是否符合策划阶段制定的投资目标，编写《初步设计概算审核意见单》，评判是否符合策划阶段的目标。

若不符合目标，则进行优化分析，提交给项目组内部及项目经理审核，返回设计人员（组）进行修改；若调整后的初步设计及概算仍不通过，则根据实际情况修改投资目标，直到最终通过为止。

在此过程中，设计人员（组）提出多个设计方案时，进行方案分析，并编写《设计方案对比分析表》。

 

 

（4）落实策划阶段制定目标--施工图设计

将策划阶段制定的投资目标提交给项目经理，由项目经理向设计人员（组）提出限额设计要求，并由投资管理人员向设计人员进行目标交底；施工图预算未出时，首先评估施工图图纸，主要从建筑装饰材料、安装材料、装修标准、结构形式等方面评估其整体方向是否符合策划阶段制定的投资目标，并编写《施工图评估意见单》，提交给项目经理签字确认；施工图预算初步完成后，用数据摘取分析的方法审核预算内容，包括预算内容与施工图设计内容是否一致，与策划阶段制定的投资目标是否一致，采用的信息价是否正确，主要材料、设备价格是否合理，主要指标是否合理等等，并编写《施工图预算审核意见单》，提交给项目经理签字确认，由项目经理判定移交给设计人员或预算编制人员调整优化。

 

管理重点：

1.未出预算时，对施工图设计现有的图纸等资料或数据，从整体方向对比评估其是否符合策划阶段制定的投资目标，并提出意见；

2.施工图预算初步完成后，主要从两方面对其进行审核，一是预算内容与施工图设计图纸的一致性、与策划阶段制定的投资目标的一致性，而是预算本身的信息、数据、指标的正确性及合理性。

 

（5）做好建设单位需求分析

当开始施工图设计阶段时，业主的各类指令会随之下达，如何在保证自身利益的情况下，做好业主需求服务需要各参建方共同努力。

站在业主角度上来看，总会认为承包单位赚取了高额利润，总想增加合同外的内容或提高合同标准。

但站在财政评审角度，则希望总承包方可以尽量的结余资金，用以其他政府类项目。

因此存在：

1、合同标准是否可以提高。

2.提高标准的费用如何记取。

3、合同外内容能否增加。

4.合同外内容如何界定。

5.暂列金预备费可否使用等问题。需要与业主今早达成一致。

（6）提前沟通财政评审单位

针对第（5）点暴露出的问题，承包人要配合建设单位，尽早与有关的财政部门进行沟通。

明确与财政批复资金不一致的区域，评判是否可以更改原批复设计内容。同时各方咨询财政评审需要注意的内容及送审条件及送审节点。为后续财政送审工作奠定基础。

因财政评审部门只面对建设单位，所以需要承包单位配合好建设单位，将财政评审的必要性准确、无误地告知建设单位，提高建设单位对财政评审重要性的认知。

 

项目施工阶段需要准备内容

 

（1）按时召开预算送审推进会议，做好考核机制

项目各方选出商务人员，每月每周定时进行预算送审推进会议，分配落实任务，做到周周有进展，月月有反馈。

注意会议形式尽量“精兵强将”，杜绝假大空的会议形式，预算推进会议尽量做到高效、简洁。

遇到商务组人员无法解决的问题，及时反馈各参建方项目经理，共同推进预算报审进展。对未能及时达成财政评审节点要求的人员，根据考核机制予以处罚。对财政评审推进顺利的人员，予以奖励。

（2）做好预算送审文件工作

将设计阶段的施工图预算仔细审核，重点检查是否有缺项漏项的情况，及时汇总交由公司层面审查。预算文件需要真实有效地提供给配合部门，各部门根据初步的预算文件，评判图纸是否需要改，哪些区域降低档次或提高标准。

做好预算与图纸的同时修改。同时根据各地财政评审单位的要求，补齐配套预算文件。沟通财政评审单位、建设单位尽早进行预算报审。

（3）严格落实投资分配任务，降低超投资风险。

明确施工图设计阶段各单位工程/分部工程投资控制任务，在实施过程中严格按照施工图阶段的投资内容进行控制。

对现阶段项目总投资进行动态投资控制，如发现超概、超合同额风险，要提出优化措施。

采用PDCA的方式，监控项目投资是否可控。如遇疫情、材料涨价、政策变更等内容，及时确定处理方法，评判可否索取签证等。

（4）做好签证把控

根据各地财政评审单位的要求，审核报送的各项签证，审核内容、格式等事项。做好签证流程全过程跟踪，做好文件存档工作签证需要的过程文件。

①工程联系单：明确业主要求增加的内容或图纸范围外的工作内容。

②现场确认单：由现场各方现场管理人员签证并确认，做好照片记录。做到事前、事中、事后内容控制。

③签证预算书：审核费用是否合理、计取费率是否合理、类似项目的价格要跟预算文件是否相一致。

④签证：内容需要与联系单相互呼应，重点审核内容是否描述准确。

（5）做好设计变更整理工作

业主的变更指令，需要以纸质文档下达，可以是会议纪要、联系单、监理通知单等文件，此类文件需要及时归档，用以作为后期的签证或合同价款变更、预备费使用等证明资料。

业主方提出的设计变更需要投资管理工程师根据合同范围、工程内容、工期、质量、费用及时做出评估，并汇报项目经理，同时做好记录工作。

具体流程如下：项目经理指定项目组相关管理人员收集变更意向文件，并提交项目投资管理工程师，由项目投资管理工程师对变更事项进行投资费用的评估，将评估意见报送项目经理，由项目经理决定是否进行变更。如需变更，填写变更材料（如工作联系单、补充协议等），其中费用部分由投资管理人员负责填写，其他内容由相关管理人员填写。投资管理人员做好预算调整记录。

（6）做好索赔文件工作及竣工结算需求资料收集工作

做好索赔事项的收集整理工作，针对施工索赔，收集现场的返工事项及损失，并做好费用计算工作。

资料员需要熟悉了解竣工结算需求的资料，要做好日常文件的收集与整理工作，即涉及工程量变更、内容变更、重大事项变动、各方利益冲突点等相关文件的收集。

 

总结

以上内容为施工图预算报审推进的工作，未提及竣工结算，竣工结算相对来说较为复杂，但如果在项目建设过程中，按以上计划及要求推进工作，结算工作难度也会降低。

项目预（结）算工作是一项系统工程，需要项目部各成员都足够重视，从项目一开始就要有预算同步推进、保障竣工结算的意识。

财政评审考验各方的配合程度及能力，项目方案不确定，则图纸无法完成，图纸不能完成，必定影响项目预算编制，项目预算不能及时确定，则超投资风险增大。

 

材料结算价