内控创造价值

1、企业内部控制与企业价值的关系？谢谢了，大神帮忙啊

内部控制作为一种先进的组织管理制度已经成为企业管理一个重要的组成部分。对于追求价值最大化的现代企业来说，内部控制在企业的生产经营活动中发挥着越来越重要的作用，内部控制执行的好坏将直接影响企业价值最大化目标的实现。 二、内部控制与企业价值的关系 当前，价值最大化已成为人们普遍接受的企业目标，它也成为贯穿财务管理或企业管理活动的一个基本思路。所有的财务管理或企业管理活动从最初的以利润最大化、股东价值最大化为目标演变为现在的以企业价值最大化为目标，反映了内部控制的发展规律和企业利益相关者的共同目标。可见，内部控制与企业价值有着密切的联系，其主要体现在以下几个方面： 1.内部控制的发展促进了企业价值理论的发展 内部控制的发展经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。内部牵制的特点是：公司里任何个人和部门不得单独管理任何一项或一部分业务，以及独立管理某项财产物资。即任何一项业务或者任何一方面的财产物资，都应当由多人一道管理，进行交叉检查与交叉控制。内部控制是在内部牵制的基础上发展起来的，它进一步强调公司在某一个经济业务程序或某一个经济业务方面的控制，其控制面要比内部牵制广得多。在这一阶段中，企业价值这一名词伴随着现代企业制度的建立和产权市场的不断发展诞生了，随着内部控制的范围不断扩大，控制的方法逐渐科学与完善，内部控制的发展才为人们认识企业价值以及促进企业价值理论的发展带来了极大的推动作用。内部控制框架是企业内部控制完善后的结果，它从多角度、多方面强调企业整体控制，将企业作为一个整体，通过多方面的要素进行控制。随着企业价值理论的发展，人们也逐渐意识到企业本身的价值是一种整体价值，企业商品的价值是由各个生产要素的价值及其有机组合决定的。在内部控制进入成熟完善阶段后，企业价值理论也日益完善。可见，内部控制理论的每一个阶段性成果无不与企业组织形式、管理的环境和企业的价值目标密切相关，随着社会经济环境和内部管理的变化，内部控制和企业价值理论也必将获得新的发展。 2.内部控制的目标就是实现企业价值最大化 一个真正以价值为中心的企业是不会仅仅关注利润的影响的，它也会注重企业目前的发展会产生的未来利益，以及对企业未来的价值有什么样的影响。企业价值最大化目标比传统的利润最大化目标更能全面反映企业的经营状况，而且企业价值还可以反映不确定情况下企业的经营状况。另外，企业价值比利润更能反映人们对企业以及企业所处行业增长状况的预期。 从内部控制理论的发展进程看，内部控制与会计有着天然的血缘关系。维护资源的安全、保证信息的可靠、提高经营的效率和效益构成内部控制的基本目标，会计控制(含财务控制)始终是内部控制的核心（阎达五、杨有红，2001）。刘成立（2004）认为，财务、会计、审计的根本目标是一致的，都是源于企业的目标，都是为了利益相关者的价值增值。因此，作为企业管理的一个有机组成部分，内部控制目标也应当和企业的总目标一致，而且内部控制的目标应当有助于企业总目标的实现，是总目标的具体化。现代企业制度的实质是企业所有权与经营权相分离后各种权利相互制约、相互依存的一种企业制度安排。在多元利益主体结构中，不同利益相关者对企业权利和经济利益要求及所承担责任的不同，实施内部控制的目的也各不相同。从内部控制理论的演变过程和现代公司治理结构的特点看，内部控制目标就是实现各相关利益主体价值的最大化，这是基于价值链管理理论的内部控制目标定位（赵保卿，2005）。内部控制是由控制主体根据企业总体目标而建立的，目的已不再局限于传统的查弊和纠错，而是涉及到企业经营管理的各个方面，是参与企业经营的各利益相关者权益要求的实现途径，进而成为公司法人治理结构的具体体现，这与企业组织形式的演化及公司法人治理结构的发展相一致。 3．内部控制是企业进行价值管理的具体化形式之一 价值管理可以具体化为各种形式，内部控制就是其中的具体形式之一，也是能促进企业价值不断增值的因素之一。因为从内部控制的发展历程及其目标来看，都体现了这一点。在内部控制的创立期——内部牵制中，企业就要求对公司中经济业务发生的各环节、各财产物资管理部门，实行职务分离，以钱、财、物等会计事项为主要对象，提供有效的制度，控制其组织与经营活动过程，并防止相关人员在这些活动过程中发生错误和非法的业务行为。这些都体现了会计控制的内容，在一定程度上促进了企业价值的增值，构成了价值管理活动的具体形式。在内部控制的发展时期，内部控制被分为内部会计控制和内部管理控制，这些均是价值管理活动的具体形式。到了内部控制整体框架时期，企业强调从多角度、多方面进行整体控制，强调内部控制应该与企业的经营管理过程相结合，以实现价值的整体增值。 内部控制的目标是企业价值最大化这个总目标的具体化，所以内部控制活动也应该是企业价值管理活动的具体化。每一个企业的活动都包括了设计、生产、营销、储存、服务等基本活动以及财务、计划、人力资源管理、技术开发、采购等支持性活动，所有这些活动都是企业价值活动的具体体现。这些价值活动将企业在价值上的内部与外部、整体与个体、总部与分部、各种业务环节等互动关系清晰地勾画出来，能较好地实现企业价值的增值。因此，可以将企业内部控制具体目标按照企业业务循环分解为：货币资金的内部控制、购货环节的内部控制、销货环节的内部控制、生产环节的内部控制、筹资环节的内部控制以及投资环节的内部控制。所有这些具体的内部控制活动都有助于企业价值的增长，可以认为是企业价值活动的具体化形式。 4．企业价值活动在内部控制的控制范围之内 一般认为，内部控制的客体是人、财、物及其在经营过程中所形成的一系列组合关系和组合形式。企业价值增长的技术和方法固然很重要，然而价值增长的过程仍然要依靠人来实现。企业财务活动是企业价值管理活动的聚焦点，财务部门是企业价值管理活动的核心部门，所以对财务进行控制是实现企业价值增长的重要手段。在企业经营过程的各个阶段和各个环节都存在着价值的流动。在供应、生产、销售等阶段均有作为企业价值的价值物在流动，而且价值物只有通过流动才能实现企业整体价值的增值。既然内部控制的受控对象是人、财、物及其在经营过程中所形成的一系列组合关系和组合形式，那么离不开人、财、物的价值管理活动也就应当在内部控制的控制范围之内。 尽管企业各利益相关者最终目标是一致的，但是他们在各具体目标及其实现途径上却是不同的，有时甚至相互矛盾、相互冲突（林钟高 等，2006）。价值管理把企业作为一个整体来考察和进行经营管理，在对企业活动进行分解的基础上，通过考察各项活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。而内部控制 在设计与执行过程中有其特殊的基础作用，恰恰是协调企业各方利益关系的一种最佳手段，成为企业价值最大化目标得以实现的强有力保证之一。 综上所述，内部控制与公司治理的目标都是实现企业价值最大化，内部控制是企业进行价值管理的具体化形式之一。企业正是由作业层、管理控制层和战略层的价值增值活动来实现企业目标的。其中，公司治理结构是公司管理活动运作的组织与制度保障，它通过绩效评估和薪酬规划来激励管理人员（员工）致力于企业价值的创造，而公司战略是企业价值创造的源泉。内部控制作为管理当局为履行诸管理目标而建立的一系列规则、政策和组织实施程序,与公司治理及公司管理是密不可分的（阎达五，2001）。由图1可以看出它们之间的关系。 内部控制渗透于企业经营活动的各个方面，企业只有好的内部控制制度，才能保证各级管理层授予下属各级的职责得到正确履行。如果经营管理环节失控，内部控制失效，就会影响企业目标的实现。所以，内部控制在以股东、经营者、管理者和员工为主体的一层层的正确执行中，就会形成企业的价值管理活动，从而能够逐步实现企业价值最大化。总之，只有其他利害相关者包括债权人的利益得到保护和合理的满足，才有利于实现企业价值最大化的目标，股东的财富才能持续增加，而企业价值实现了最大化，各利益相关者的利益都能有所增加。麻烦采纳，谢谢!

2、关于内控与合规的名言警句有哪些？

1.幸福是棵树,合规是沃土.2.平安是福,合规立足；3.合规操作每一天,快乐工作多一天；4.在岗一分钟,合规六十秒；5.违规违纪,害人害己；6.合规操作,利人利己；7.缺乏风险意识是最大的风险；8.我的安全我负责,他人安全我有责；9.合规摆第一、先从我做起；10.合规在心中,时刻敲警钟；11.合规创造价值；12. 风险先行，内控优先；13.内控促发展，合规创价值；14.转型决定生存，风险决定取舍，合规决定未来；15.合规是立行之本

3、财务管理如何创造价值创造例子，财务管理如何创造价值

财务管理肯定可以给公司创造价值；二.财务管理目标是财务管理理论和实务的导向。在财务管理理论结构中，财务管理目标具有承上启下的作用，不同的财务管理目标，必然产生不同的理论构成要素和理论逻辑层次关系。在财务管理实务中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。只有明确了财务工作的宗旨、扮演了正确的角色、取得了工作实绩才能赢得财务管理应有的地位。第一，财务管理应成为公司战略规划的主要参与者。战略规划决定了企业未来的发展方向，关系到企业的兴衰成败。而企业主要是一个经济价值创造的主体，关键战略一般事关财务问题。这就要求公司的财务管理工作关注公司战略规划，为公司战略产生理想的财务影响起到参谋和支持作用。随着经营管理模式的国际化，战略规划和战略指导的任务越来越多地落到了公司财务管理者身上，这就要求财务人员必须充分运用其综合管理能力确保战略计划的全面性和科学性；充分运用财务规划与决策工具辅助战略规划，确保公司战略的经济性与创值性，确保公司发展的正确方向。第二，财务管理应成为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。财务管理者应发挥自己的专业优势，为各个经营环节的决策服务，提高创造价值的能力和水平。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。第三，财务管理应成为公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。第四，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。一般来说，激励机制一旦形成就会内在地作用于企业价值创造系统本身，使企业的价值创造机能处于良性的运行状态。公司财务管理要参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者。波特在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发等。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。要想在公司价值创造中起到核心作用，就需要在管理理念上体现科学发展观，在管理思路上不断创新，在管理手段上与时俱进，把握价值创造的主旋律，积极推进创值型财务管理的发展。

4、如何发挥内部控制在企业中的作用

一、合理规划流程现代管理学之父彼得•德鲁克认为：“管理得好的企业，没有轰轰烈烈，有的只是平淡无奇。”这句话深刻地说明了企业生存发展的精髓，那便是滴水不漏的严格管理，只有如最精密的机器一样，不出丝毫差错的运转，企业才能立足、发展、壮大。如何使庞大的“企业机器”稳定运转，就需要严谨的生产管理流程，ABB公司通过矩阵式管理成功建立起了一个国际化企业帝国，海尔公司花了五年时间，投入大笔资金建立了以客户需求为核心的生产管理和售后服务流程体系，才成就了百年海尔的传奇。从以上可以看出一套流程体系对于企业是多么的重要，再高的楼也是由一砖一瓦堆砌起来的，再磅礴的河流也是由一条一条汇聚而成的，再远大的目标只有落实到流程上，一步一步地执行才会有结果。企业在规划了总的目标和路线后，还需要把工作分散到研发、生产、经营等各个板块上，把工作做具体，形成各个方面工作的工作流程，让庞大的“机器”有条不紊地运转起来。其实内部控制制度就是在这些具体工作的流程中创造并发挥作用的，合理的工作流程会让内控制度实行起来简单有效，但假如流程设计的不科学，根本无法在流程中实行内控制度，就是有健全的制度也是空谈。内部控制制度与合理的工作流程是毛与皮的关系，如果没有科学合理的流程，就成了“皮之不存，毛将焉附”的状况，流程是打下的基础，只有坚实的基础，才能支撑起万丈高楼。二、一般内控制度内控制度一般有内部检查、信息反馈、现场监督、审计等，在信息传播渠道繁多、速度飞快的今天，有很多新的内控制度产生，但是传统的制度还是占有很重要的地位。例如内部审计，内部审计是对企业所有经营活动进行监督的传统的且重要的制度，通过审计监督来发现企业经营管理过程中的薄弱环节，规范企业的经营管理行为，是企业最基本也是最有效的内控制度。内控制度的实施不仅可以防范风险，规避风险点，还可以通过内部控制制度发现企业生产经营流程中存在的问题并通过重新规划科学的流程而得以解决。构建科学合理的内控体系会促使企业的各部门规范运作，使企业经济效益得以提升，管理水平得以提高，进而推动企业持续健康发展，并最终实现企业的目标。三、提高整体素质企业中的各项工作都离不开人，内部控制工作也是如此，企业可以通过加强培训，提高员工的整体素质来调动其主观能动性，让内控工作能够顺利进行。很多企业，尤其是大型企业往往会聘请咨询机构或者是事务所来给企业制定内部控制制度，但是企业应该对自身有一个清晰准确的认识，完全靠外部的力量来发现问题、制定制度、解决问题是远远不够的。企业自身的情况还是自己最清楚，如果能够重视内控工作，充分发挥员工的主观能动性，就能够把握要点，对症下药。企业只有培养一批符合企业要求、熟悉企业业务、内心忠于企业的内控管理人才，才能让内控工作真正地落到实处，生根发芽。这些人才除了要满足熟悉企业业务管理流程、了解企业经营模式、深刻理解企业文化等要求外，还应有责任意识和担当意识，要会管理、能管理、敢管理，让内控制度在企业中发光发热，而不是流于形式。同时，还应开展全方位的内控培训课程，加强内控宣传力度，让内控管理的理念多角度、多层面地延伸开来。企业要为员工建立一个制度完善、实施有效、相互促进、相互制约的工作环境；建立一个令行禁止的管理体系；建立一个有反馈的组织机构，真正把内控制度落实到每一个流程，每一位员工。企业通过有计划的、科学有效的培训和辅导，使大家真正认识到内控的重要性，树立正确的价值观、人生观、世界观，打造人人知内控、人人学内控、事事有内控的良好氛围，让遵守内部控制制度成为一种习惯。四、符合企业理念制定内部控制制度的原则是应当符合企业的战略发展方向。建立内部控制体系是围绕企业整体的发展方向而开展的一种活动，是一种全员参与的控制活动，是一种在制度下开展工作的活动。对于企业而言，发展方向和发展战略是重中之重，一个企业可以没有人才，可以没有盈利，但是不能没有战略方向，战略方向的失败是最彻底的失败。内控制度的建立必须符合企业战略发展的方向，为企业的发展保驾护航，而不能成为企业发展的绊脚石，合理构建内控体系可以加快企业健康发展，为企业实现目标保健护航，但是错误的内控制度就会成为企业发展的累赘，减缓企业发展的脚步。内控制度的建设和实施的主体是企业，建立内控制度应当起到提高劳动效率、规避风险点的作用，并与企业自身情况相结合，而不是脱离实际成为应付差事的工具。因此，在内控体系建立之前，企业的领导者和管理者应当结合企业自身发展方向，要明确目标、要有目的、要有计划地构建内控体系，实施内控制度，而不能一味蛮干，起到反作用。五、制度设计要求企业设计内控制度，最终目的是要实施该制度，如果建立的制度烦琐复杂不易执行，反而不如不建立。内控制度的设计必须以易于执行为前提，内控环节不宜过长且要环环相扣，各部门衔接紧密且要配合流畅，最后还要方便监督和检查。企业要加强内部管理，奖惩分明是一个很好的手段，在企业中必要的奖励和惩罚措施是必不可少的，只要运用得当就有助于内部控制制度的实施，在正面榜样和反面教材的双重作用下，职工就会按制度办事，杜绝因为关系好就网开一面的情况。管理是企业永恒的主题，也是企业加强竞争力的一个重要方面。企业要在尊重员工心理需求的同时，加强制度的执行力，体现出制度面前人人平等的管理理念，消除员工被管理的抵触情绪，让每个员工通过切实可行的内控体系不是被管理，而是参与管理。企业领导要加强与员工的沟通交流，做到人人参与内控，人人都是主人翁，把内部管理做成企业文化。企业当今面临着复杂多变的形势，所以要不断完善内部控制体系，以达到提高企业竞争力、提高经营管理水平、提高风险防范能力的目的。要在企业中真正体现出内部控制的重要意义，发挥内部控制的作用，促进企业持续健康发展。

5、如何建立有效的内部控制

内部控制的基本结构主要包括以下三个方面：1、控制环境即指对建立或实施某项政策发生影响的各种因素，主要反映单位管理者和其他人员对控制的态度、认识和行动。具体包括：管理者的思想和经营作风；单位组织结构；管理者的职能及对这些职能的制约；确定职权和责任的方法；管理者监控和检查工作时所用的控制方法；人事工作方针及实施措施；影响本单位业务的各种外部关系等。2、会计系统即指单位为了汇总、分析、分类、记录、报告单位的业务活动，并保持对相关资产与负债的受托责任而建立的方法和程序。有效的会计系统应当能做到：确认并记录所有真实的经济业务；及时并充分详细地描述经济业务的价值，以便在财务会计报告中记录其适当的货币价值；确定经济业务发生的期间，以便将经济业务记录在适当的会计期间；在财务会计报告中适当地表达经济业务和披露相关事项。3、控制程序即指管理者所制定的方针和程序，用以保证达到一定的目的。它包括下列内容：经济业务和经济活动批准权；明确有关人员的职责分工，并有效防止舞弊；凭证和账单的设置和使用，应保证业务和活动得到正确的记载；财产及其记录的接触使用要有保护措施；对已登记的业务及其计价要进行复核等。内部控制建立和实施一个单位要实行内部控制，重点应当在组织结构及职责分工、授权批准、会计记录、资产保护、职工素质、预算管理和报告制度等重要环节组织实施。组织结构控制实行和完善内部控制，首先要从本单位的组织结构开始，主要包括：确定单位的组织形式，明确相关的管理职能和报告关系，以及为每个组织单位内部划分责任权限。 根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人或一个部门担任，既可能弄虚作假，又能够自己掩盖其舞弊行为的职务。单位的经济活动通常可以划分五个步骤，即：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤均由相对独立的人员或部门实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。授权批准控制授权批准是指单位在处理经济业务的过程中必须经授权批准以进行控制。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。 授权标准的形式通常有一般授权和特别授权之分。一般授权是办理常规性的经济业务的权力、条件和有关责任者作出的规定，这些规定在管理部门中采用文件形式或在经济业务中规定一般性交易办理的条件、范围和对该项交易的责任关系。在日常业业务处理中可以按照规定的权限范围和有关职责自行办理。特别授权指受权处理非常规性业务，比如重大筹资行为、投资决策、股票发行等。 内部控制要求明确一般授权和特别授权的责任和权限，以及每笔经济业务的授权批准程序。会计记录控制会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、完整、准确、合法。一个单位的会计机构实行会计记录控制，要建立会计人员岗位责任制，对会计人员进行科学的分工，使之形成相互分离和制约的关系。经济业务一经发生，就应对记载经济业务的所有凭证进行连续编号，通过复式记账，在两个或两个以上相关帐户中进行登记，以防止经济业务的遗漏、重复，揭示某些弊端问题。资产保护控制资产保护控制主要包括接近控制、盘点控制，广义上说，资产保护控制，可以包括对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行控制。 接近控制主要是指严格控制无关人员对资产的接触，只有经过授权批准的人同才能够接触资产。一般情况下，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，间接接触可通过保管、批准、记录及不相容职务的分离和授权批准控制来达到。 盘点控制是指对实物资产进行盘点并将盘点结果与会计记录进行比较，盘点结果与会计记录如不一致，可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象。职工素质控制职工素质控制包括企业在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质进行控制。招聘是保证单位的职工应有素质的重要环节。单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查、试用，以确保受聘人员能够适应工作要求。 如果管理层重视对单位内职工的投资、管理和使用，合理配置组织内的人力资源，职工所创造的价值必然会增加；反之，就会造成人力资源价值的不充分发挥，甚至损失和浪费。预算控制预算控制是内部控制的一个重要方面。经过批准的预算就是单位的法令，单位内部的各部门都必须严格履行，完不成预算，将要受到处罚。预算控制也是一个系统，该系统的组织由预算编制、预算执行、预算考核等构成。预算控制的内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。 预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系，由内部审计部门负责监督预算的执行，通过预算的编制和实施，检查预算的执行情况，比较分析内部各单位未完成预算的原因，并对未完成预算的不良后果采取改进措施。风险控制企业所面临的风险按形成的原因一般可分为经营风险和财务风险两大类。 经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性。比如，由于原材料供应地的政治经济情况变化等带来的供应方面的风险，新产品、新技术开发试验不成功，生产组织不合理等因素带来的生产方面的风险，销售决策失误等带来的销售方面的风险，此外还有劳动力市场供求关系变化，自然环境变化，税收调整以及其他宏观经济政策的变化等方面等因素，也会直接或间接地影响企业正常经营活动。经营风险多数情况来源于企业外部，尽管如此，企业仍应采取有效的内控措施加以防范。 财务风险又称筹资风险，是指由于举债而给企业财务成果带来的不确定性。对财务风险的控制，关键是要保证有一个合理的资本结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆的收益，提高自有资金盈利能力，同时也要注意防止过度举债而引起的财务风险的加大，避免陷入财务困境。编制业绩报告控制业绩报告也称责任报告，是单位内部各级管理层掌握信息，加强内部控制的报告性文件，也是内部控制的重要组成部分。业绩报告是为单位内部控制服务的，属于管理会计的范畴，因此，编制业绩报告必须与单位内部的组织结构和其他控制方式相结合，明确反映各级管理层负责人的责任。业绩报告可以有日报、周报、月报、季报、年报等，并通过文件的形式予以规定。内部控制规范的内容在建立社会主义市场经济体制和深化会计改革过程中，企业在遵守会计准则的基础上，应以本单位会计工作实际出发，建立健全和强化自身合理的会计政策和会计控制制度。对这些会计政策和会计控制制度，应作出书面文字规定，这样，不仅有利于企业有关人员了解处理日常会计事项的政策和方法，也有利于企业会计政策的前后连贯。 1.明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法 　企业要健全和强化内部组织机构，它是企业经济活动进行计划、指挥和控制的组织基础，其核心问题是合理的职责分工。在一般情况下，处理每项经济业务的全过程，或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个部门或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责，起到相互控制的作用。如汇出一笔采购货款，规定要由采购经办人填写请款单，供应计划员（或供应部门负责人）审查请款数额、内容及收款单位是否符合合同和计划，会计员审核请款单的内容并核对采购预算后编制付款凭证，最后由出纳员凭手续完整的付款凭证办理汇款结算（出纳员开出汇款结算凭证，还要通过会计员审核），前后须经四人分工负责处理。而采购汇款的报帐业务，则规定要经过采购经办人填写报帐单，货物提运人员提货，仓库保管员验收数量，检查员验收质量，以及会计员审核发票、帐单及验收凭证，编制转帐凭证报销。 2.明确资产记录与保管的分工 规定管钱、管物、管帐人员的相互制约关系，旨在保护资产的安全完整。如出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务账目的登记工作；银行票据的签发印鉴，必须有两人分别掌管；向银行提取较大数额现金时，必须由两人以上，对领款、点验安全入库的全过程共同负责；仓库材料明细帐要设专人稽核或另设记账员记账；管钱、管物、管帐人员因故离开工作岗位或调动工作时，规定要由主管领导指定专人代理或接替，并监督办理必要的交接手续或正式移交清单。另外，现金收付的复核制，物资收发的复秤制、复点制等，也都是防错防弊的内部控制制度。 3.明确规定保证会计凭证和会计记录的完整性和正确性要求 如对各种自制原始凭证，在格式、份数、编号、传递程序、各联的用途、有关领导和经办人签章、明细数同合计数及大小写数字一致等方面作出规定；对各种帐簿记录，要求帐证的一致或保持一定统驭关系的规定；还有会计核算中规定的双线核对、余额明细核对、各种报表相关数字核对，以及由此而规定的内部稽核制度等。 4.明确规定建立财产清查盘点制度如为了保证财产物资的安全和完整，除规定物资保管员对每项物资进行收付后，都要实行永续盘存办法核对库存帐实外，还要规定财产物资的局部清查和全面清查制度，以保证帐卡物相符或及时处理发生的差错。又如现金出纳员除规定每日下班前要结帐清点库存现金，遇有差错要及时报告外，会计主管人员还有经常检查出纳员工作，定期或不定期检查库存现金及金库管理情况的责任。 5.明确规定计算机财务管理系统操作权限和控制方法 （1）计算机代替手工填制记账凭证是相当容易的，并且比手工制作的凭证更规范、效率更高。但是难以给查帐和审计工作提供可靠的依据。为了解决这一矛盾，可以先由计算机填制输出记账凭证，然后由有关经办人确认后签名或盖章，无签名或盖章的视作无效凭证，不得进行帐务处理。设置主辅操作员进行两次输入，仅仅是为了防止数据输入时错误，对于原始凭证与记账凭证中的差错却无法校正，连事后控制的作用也发挥不了。因此，可直接由主办会计根据审核无误的原始凭证操作计算机制作记账凭证，并将数据存入一个临时数据库中，以便调出修改。同时应对输出的记账凭证确认后签名或盖章，然后交稽核员稽核。对于审核无误的记账凭证，稽核员交出纳进行收、付款，并操作计算机将主办会计存入临时库存中的凭证数据转入正式数据存中，以便进行帐务处理。 （2）电算化可以大大提高会计工作效率和会计工作的水平。但是，不能以此代替原手工会计处理中已建立起来的内部控制制度和管理制度，同时，还应加强对电算化系统的管理，这是会计系统安全、正常运行的前提。要明确系统管理人员、维护人员不得兼任出纳、会计工作，任何人不得利用工具软件直接对数据库进行操作。程序设计人员还应对数据库采用加密技术进行处理，严格按会计电算化系统的设计要求配置人员，健全数据输入、修改、审核的内部控制制度，保障系统设计的处理流程不走样变型。 （3）对会计电算化进行内部控制，主要是对存取权限进行控制。设多级安全保密措施，系统密匙的源代码和目的代码，应置于严格保密之下，从计算机系统处理方面对信息提供保护，通过用户密码口令的检查，来识别操作者的权限；利用数值项防用户利合法查询推出该用户不应了解的数据。操作权限（密级）的分配，应由财务负责人统一专管，以达到相互控制的目的，明确各自的责任

6、财务核算如何创造价值

看要怎么理解，直接创造价值的机会较少。 例如 理财服务可以创造价值。另一方面来讲，财务创价值又很多。内控、融资、经营决策、风险管控等等都可以创造价值

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