差异创造价值
1、怎么区分按劳分配等分配方式?
按劳分配，就是要抄在分配上体现袭劳动创造的价值差异，主要体现为以下两个方面： 首先，不同职位所能创造的价值是不同的。绩效考核同样是100分，总经理的贡献与普通员工的贡献是根本不同的，同样，一位高级技术人员与一位普通文员所能创造的价值也是天壤之别。这种贡献差异是由于职位分工的不同，也就是工作内容、承担的职责不同引起的。这类差异相对而言是静态的差异，也就是说，只要职位工作内容不变，职位要求不变，其相对价值就基本不变。 其次，同一职位、不同员工创造的价值是存在差异的。由于个人的技能、工作投入程度等的差异，也势必导致所创造价值的差异，这种差异需要通过绩效考核来体现，相对而言是动态的差异，只要个人的实际表现发生变化，通过绩效考核就应该即期体现出来。 员工创造价值的这两种差异，都必须在价值分配机制中（薪酬方案中）得以充分体现，否则就不符合按劳分配的精神，也就无法体现公平性，从而无法调动员工的积极性。在薪酬方案中，要解决这两个方面的价值差异带来的公平性问题，就要通过科学的职位评估、合理的绩效评价两大体系相结合来加以解决。
2、财务管理和会计学有什么区别？
一、会计学和财务管理的区别
(一)会计学：说白了，就是做账，把企业的发票等票据做成会计凭证，再登记入账，然后编制报表!其实质是，把已经发生的经济业务系统的核算一遍，以便报表使用者可以很清晰的看到企业的各项业务，各项资产的金额，已经本期实现的收益!
(二)财务管理：相比较与会计，倾向于对资金在使用前和使用中的管理，当然也包括使用后的管理!说白了就是，学习如何使用企业的资金，如何筹集企业的资金(钱不够花的时候)，用完以后，反思下这么用是否合理!
二、两者的联系
(一)会计做的帐以及报表，是财务管理者最重要的数据来源，财务管理分析大部分就是使用报表的数据!
(二)学会计的必须得懂财务管理，学财务管理的必须要懂会计。因为，两者很多时候是互补的!
三、关于两个专业的其他问题
(一)会计专业的学生必定会设置财务管理课程;财务管理专业学生必定也会设置会计课程。
(二)这两个专业的学生毕业之后，他们找的工作基本是互通的。也就是会计专业的学生可以找的工作，财务管理专业学生也可以找;财务管理专业学生可以找的工作，会计专业的学生也可以找。
四、如何选择这两个专业
如果你更喜欢踏踏实实，仔仔细细的核算每一笔业务，那么去学会计专业。
如果你更喜欢思考如何使用一笔钱，如果凑集一笔钱，如何从银行贷到款，如何让企业少花一点钱，那么去学财务管理!
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3、剩余价值理论的具体内容是什么
剩余价值分为绝对剩余价值和相对剩余价值：
1、强迫工人延长劳动时间，或强迫工人提高劳动强度，绝对地增加剩余劳动时间，这种方法叫"绝对剩余价值"；
2、通过技术进步，缩短必要劳动时间，即缩短工人再生产劳动力价值的时间，相对延长剩余劳动时间，这种方法叫"相对剩余价值"；
(3)差异创造价值扩展资料：
剩余价值理论的局限，主要有：
（1）与工时普遍缩短的现状不符。
第二次世界大战结束以来，世界资本主义已经进入国际垄断和全球一体化发展的新阶段，特别是跨国公司迅猛发展，企业的自动化、社会化水平大为提高，强迫工人延长工作时间已经不再是资本家发财致富的主要方法，工人的工作时间已经普遍大大缩短了，19世纪工人劳动所身受的那种赤裸裸的强迫感也相应地大大减弱了。
（2）难以反映现代科学技术在社会生产中日益增长的巨大作用。
进入20世纪以来，科学技术发展异常迅猛，在社会生产中的作用也日益巨大，并且已经成为世界经济增长的主导因素之一。
（3）难以全面反映各生产要素的作用。
随着生产社会化水平的提高，企业经营管理、土地、资本等生产要素在生产中所起的作用越来越大，而单纯的活劳动的作用则大大下降。
（4）难以正确反映第三产业人员所创造的巨大价值。
按剩余价值理论，只有第二产业工人的活劳动才能创造新价值，其他商业、金融业等从事第三产业的职工都不能创造新价值。这在19世纪第三产业刚刚从第二产业中分化出来，尚处于萌芽状态，并且在很大程度上依附于第二产业的情况下，无疑是相当正确的。
但第三产业早已成长壮大，许多国家第三产业在国民经济中所占的比重已经超过第二产业，继续坚持剩余价值理论就很难让人接受了。
（5）难以指导国有企业改善经营管理，提高经济效益。
（6）不能为企业公有制提供微观经济理论依椐。
按剩余价值理论，剩余价值是工人在剩余劳动时间创造的新价值，但是没有进一步明确是工人集体劳动创造的，还是工人个人劳动创造的？这就无从论证公有制存在的合理性。
4、品牌差异如何影响消费者购买决策？
品牌的价值存在于消费者的意识里,可以说,产品是由厂商生产的,而品牌是由消费者创造的,是消费者造就了品牌。只有为消费者欣赏的个性的品牌才会为消费者喜欢、接纳并乐于购买,从而体现其品牌价值。品牌个性的价值主要体现在以下方面:(1)人性化价值——品牌个性使企业提供的产品或服务人性化,从而使消费者消除戒心。如纳爱斯的雕牌将“努力就有机会”这简单而深奥的生活真理融入品牌,让人无限感慨,尤其令下岗工人感动。劲霸男装强调“奋斗,成就男人”让男人有一种奋斗的动力,因为男人深感只有努力奋斗,才会有所成就。与生活理念的结合,引起消费者内心的共鸣和对生活的信心,能产生一种振奋人心的感觉,催人上进,甚至成为消费者的座右铭。(2)购买动机价值——王老吉的“预防上火”是消费者购买红色王老吉的真实动机。清热解毒,上火,祛火概念深入传统,其独特的价值6/13页在于——喝红色王老吉能预防上火,让消费者无忧无虑地尽情享受生活:煎炸、香辣、烧烤美食,通宵达旦看足球……(3)情感感染价值——强烈的情感感染力,抓住潜在消费者的兴趣,不断保持情感的转换。如“七匹狼”男装粗狂、豪放不羁的品牌个性深深地感染了消费者,激发了消费者内心原始的冲动,以至于消费者用七匹狼作为展示其男子汉气概的重要媒介。纳爱斯的“妈妈,我能帮您干活了”的真情流露,引起了消费者强烈的情感共鸣。哈尔滨啤酒“岁月流转,情怀依旧”勾起了人们无限的岁月感怀。综上所述,品牌个性增强了品牌的吸引力,激发了消费者的购买动机,体现了产品的差异化价值,增强了企业核心竞争力,对企业品牌资产作出了重要贡献。
5、怎么打造一个好品牌？
打造好的品牌有三个关键环节：第一是品牌概念；第二是差异化；第三是顾客对品牌的反应及行为。品牌知识是创造品牌资产的关键，因为差异化和顾客反应都来源于品牌知识。简单的说，品牌知识就是顾客在长期的经验中对品牌的所见、所闻、所知、所想。如何创建强势品牌？关键环节不容忽视！一、品牌概念品牌管理者需要找到能够使品牌知识进入顾客心智中的方法，因为品牌概念存在于消费者心智中。当然，在消费者心里形成一种品牌概念，注册一个吸引人的商标就等于成功了一半，一枚好的商标可以节省一半的营销费用。虽然现在注册商标可以自行注册，但是大部分企业还是选择了专业的代理机构，因为找代理机构注册商标能够提高商标成功率，千慧知识产权20年专业专注知识产权，商标注册成功率可高达98%以上。注册商标之前，首先要明确顾客是怎样进行思考的，我们把大脑活动放慢，全神贯注于大脑的工作原理，就会意识到，人是用画面思考生活场景的。这一点对企业为产品起个好名字，以及对人的消费行为影响深远，特别是对品牌的成功。当顾客有了消费需求的时候，脑子就会闪现画面，会放小电影，只有当他看到的、听到的、感受到的品牌价值和尚未满足的需求相契合，才会进行购买和消费。二、差异化效应没有差异化，品牌产品就会被看作普通产品或者同类产品，竞争则更趋于建立在价格的基础之上。有了差异化，目标顾客立刻就能明白品牌的价值以及自己为什么应该接受该品牌，而不是竞争品牌。创造品牌差异化，要以产品差异化为基础，从企业价值和情感价值两个方面入手，会收到很好地效果。品牌的情感价值是创造差异化的一个重要方面，情感能够增加品牌差异化的内容和深度，也增加顾客拥有和使用品牌的体验。不同品牌的情感价值能够带个顾客不一样的情绪体验、心情感受、社会地位和自我表达。企业的文化、科技、人才、品质管理、资产和综合实力是竞争品牌所难以复制和模仿的，因为这些特征是独特并且唯一的，因此由企业价值产生的品牌差异化和顾客关系基础都要比产品特征更持久，更具抵抗力。企业价值可以为品牌进行信誉背书，能够让顾客相信，品牌差异化是可靠的、可信的、有实现保证的，消费者往往会因为接受企业而接受产品，进而与品牌产生关系。如何创建强势品牌？关键环节不容忽视！宝马品牌建设：汽车行业，同样是高端品牌的宝马和奔驰就给人以不同的情感体验，宝马汽车一直坚持“驾驭的乐趣”，奔驰体现的是“身份和地位”。宝马和奔驰在产品、性能、安全，这些方面都相差无几，情感因素就是品牌的最大差异化。三、顾客反应及行为。当顾客基于自己的品牌知识对品牌产生差异的认知和感受时，就会采取不一样的反应和行为，比如，品牌观念、品牌记忆、品牌选择，是否购买、是否持续性购买，是否愿意主动地去宣传品牌等等。顾客反应及行为体现的顾客与品牌建立关系的程度，品牌的满意和忠诚是品牌资产的核心，忠诚的顾客会使品牌不断地增值。创建品牌资产的重要目的就是提高品牌忠诚度，忠诚顾客不仅自己会持续购买品牌，还会不断地进行口碑宣传，呼朋唤友的前来购买品牌。一些具有互联网思维的企业，能够在短时间内，迅速的崛起、壮大，其根本原因就在于高度重视品牌忠诚度营销，先培养粉丝的忠诚度，以粉丝的口碑去发展更多的粉丝，通过社会化媒体，将口碑的作用发挥到极致，粉丝即忠诚顾客不仅是品牌的消费者，而且是品牌的拥有者、传播者，他们与品牌之间建立了密切的、完全和谐的关系。因此，创造品牌资产，需要使顾客具有丰富的品牌知识，对品牌形成良好的认知和感受，使顾客确信品牌与自己相关，并产生积极地反应和行为。最强势的品牌能够拥有顾客的高度忠诚，顾客成为该品牌的传播者，不断地与别人分享对该品牌的信念，传播该品牌的信息。
6、如何运用价值链分析控制企业成本
价值链最早是由美国学者迈克尔．波特提出的，他认为“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交互以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来”。波特所指出的价值链就是我们所说的业务活动或作业链，他强调作业后面的价值创造与价值增值，他从“价值”的角度重新串联这些作业，指明这些作业的内在联系及企业从事作业活动的最终目的——创造价值。而价值增值的前提应该是掌握关键的价值活动，将价值链条上的一个个链环拆解下来。从中选择处于竞争优势的环节加以保留，这样原来拥有整个链条的企业可能只会保留其中某个或某几个链环，而此时所组成的链环则是最有利于企业创造价值的链环。通过运用系统的方法来考察企业各项活动的集合，从而找寻具有竞争优势的资源的过程即为价值链分析。在今日全球经济一体化日益深入的时代里，企业要保持竞争优势我认为无非有两种选择：低成本策略和差异化策略。当然有时间用两种策略会使企业更加具有竞争优势，但本文着重分析采用低成本策略。采用低成本策略的公司可采用低价格来扩大市场占有率，也可以比竞争对手享有更高的利润。达到低成本方法很多：生产规模经济、员工学习经验、获得低价格的材料、先进技术和优良的业务管理等。长期以米，企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式如今看来似乎发展余地甚微，而在企业价值链中则蕴含着更多的成本控制机会。只有通过对价值链进行分析才可以更有效的实行成本控制。企业价值链分析是对产生顾客价值的各种作业活动与一连串并加以分析，是一种策略性的分析工具，用来找出哪些活动可以增加对顾客的价值或降低企业的成本。这些作业活动可以分为企业内部价值链作业和企业外部价值链作业活动，因此价值链分析也从内部与外部两个角度进行分析。由上分析我们发现，价值链分析目标就是要找出企业具有竞争优势的资源，而低成本策略优势企业保持竞争优势的一项重要选择，找到二者的切入点，我们可以借助价值链分析，从控制成本的角度是企业赢得竞争优势。一、通过价值链分析，从战略高度来降低企业成本(一)企业内部价值链分析企业内部价值链分析可以分为两部分：内部成本分析和内部差异价值分析。1．内部成本分析企业内部价值链成本分析的主要步骤有：一是找出企业价值产生的主要作业活动；二是对每一主要作业活动进行成本动因分析；三是竞争优势分析。（1）企业价值链主要作业活动分析一般制造业的内部价值链为：新产品研发→产品与科序设计→购买原材料→生产制造与包装→仓储运输→销售→售后服务，但并不是每个公司的价值链均需包括上述作业，实际上不同的产业具有不同的价值链，即使是在同一产业的不同企业，以及同一企业的不同发展阶段也有不同的价值链。比如销售日常生活简单用品的企业一般不会包括售后服务(牙膏、香皂等)，而销售家用电器的公司则注重售后服务，所以每个公司在进行主要作业活动分析时要切合公司实际情况，具体问题具体分析，不能实行简单的“拿来主义”。（2）对每一主要作业活动进行成本动因分析成本动因有两大类：结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因与企业组织因素有关，主要是反映出一公司的长期决策，包括企业规模，规模的扩张导致各种生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低成本。但是当规模超出一定程度转化为规模不经济，则会导致各种条件恶化，所以企业要确定一个合适的规模，以取得尽可能的成本。另外还包括经验、技术等。执行性成本动因反映出一公司的业务和管理决策，以运用资源去有效达到公司目标。执行性成本动因包括员工参与管理、全面质量管理、设备运用率、工厂布置效率等。（3）竞争优势分析竞争优势分析是寻找各种降低成本的方式为达到竞争优势。降低成本的方式很多，比如福特汽车公司改进产品设计与工程程序而降低生产及顾客服务成本，IBM电脑公司利用较小及较精密的磁碟机和主机板使其运送费用降低一半，WAL MART百货公司和其供应商P&G的电脑连线降低进货成本等。2．内部差异价值分析找出企业产生顾客价值的主要作业活动，并对其进行评估，找寻最佳优势。各企业拥有各自的差异化优势。比如奔驰汽车公司运用高品质汽车的策略，戴尔公司则采用良好的行销通路，国产手机迪比特则采用美观外形设计，一些银行纷纷开设ATM自动取款机则是强化了消费者服务。总之通过分析自身企业优势即最易产生顾客价值或最易取得较低成本的作业，确定最佳的差异化战略。(二)企业外部价值链分析企业外部价值链分析是一种产业分析，将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者以及社会环境列出，并对主要供应商及主要顾客作出成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包与供应商及顾客联盟合作等策略。过去那种视竞争者为敌人，一定要置之死地而后生的做法已不再奏效，所有参与市场竞争的企业如同出于生态系统中食物链条上的生物种群，既相互竞争又相互依赖，在高度警惕的同时实现双赢甚至多赢。尤其面对国际大环境的变化，我们的企业要与跨国企业，外国大公司相竞争，就要发展具有实力的大规模公司，更需要联合起来共同奋斗。
7、人生价值的特点是什么？1.客观性。2.社会性。3差异性。4创造性。5主观性。
2,3,5
8、红海战略的对比蓝海
所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。 而基于竞争的红海战略假设产业的结构条件是给定不变的，企业则被迫在其间互相竞争。这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点(the structuralist view)或环境决定论(environmental determinism)。25与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。我们把这种观点称为重建主义(the reconstructionist view)。在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势。而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本两项目标。那么太阳马戏，在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢？也许该算戏剧？如果是戏剧的话，又属于哪类--是百老汇舞台剧，还是歌剧，或是芭蕾，没人说得清。太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像。它开创了蓝海，创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里，新产业该叫什么名字，人们还无定论。一、红海战略一竞争一随需应变在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。迈克尔-波特于1980年出版了《竞争战略》一书，从产业结构视角提出为了获得可持续竞争优势，企业必须从三种策略中选择一种，即低成本战略、差异化战略与集中战略。三种战略具有内部一致性，即要求企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度，要么提供与竞争对手不同的产品或服务，或专心致力于某一特定的细分市场或产品种类。他还同时提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力，即行业吸引力。五种基本力量分别为：行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁。这个模型也被称作行业吸引力模型。二、蓝海战略一价值创新一创造需求。蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求。因此，着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。以竞争为导向的战略思维使得红海中的企业先将行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决定是不是要进入该行业。而在蓝海探索者们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博弈的规则也可以改变。原来博弈规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。红海中的创新与蓝海中的价值创新任何企业都不会只满足于现状，而是不懈地追求自身的可持续发展。企业持续发展的阶段性表现为实现不断的阶跃，而阶跃的支撑在于企业能够不断地创新。因此可以说实现可持续发展的一个显著特征就是以创新为平台，创新是企业的生命。红海中的企业十分重视贯穿于企业所有经营活动之中的创新行为。熊彼特认为：“创新主要是指建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的‘一种新组合’，它包括5个方面：(1)引进新产品；(2)开辟新市场；(3)引进新技术、采用新的生产方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供应来源；(5)实现企业本身的新组合。”以创新的效益来说，过去的创新意味着创造附加价值，但是附加价值已经不能满足消费者，也就是说今日的创新必须创造出“新价值”。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略了客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。不像传统的技术创新，价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。三、低成本战略和差异化战略在红海中的对立与在蓝海中的统一。在红海中，低成本和差异化是三大基本竞争战略中的两种。一般来说，不能同时采用这两种战略，因为它们有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。在同一市场的演进过程中，经常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用低成本战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。这时候市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈，企业要维持竞争优势，就必须通过新品开发等途径寻求产品差异化， 开始新一轮战略循环。四、蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得集团经济研究2007年8月：FI i(总第238期)企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降，即同时实现低成本和差异化。五、红海存在的客观性与蓝海开创的必要性。红海是客观存在的。因为只要企业在行业中能够获取超过平均水平的利润率，行业就会被认为是有吸引力的，因而会招致大量厂商进入，从而引发行业内的竞争。从某种意义上来说，只要市场上需求大于供给，行业未达到成熟阶段，行业内的各个企业都有较大空间制定“随需应变”的策略。由此可见，红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但是不可否认的是，红海正呈现出缩小的趋势。有需求才有市场，所以当由技术进步、产品丰富、情报公开、人口减少等因素引起了既存市场中的需求减少时，企业竞争的目的所在一市场也随之收缩。当越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。企业若要获得新的利润和增长机会，就必须超越竞争、开创蓝海。六、红海与蓝海的关系。“价值曲线”是建立蓝海战略的诊断框架和分析框架，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素；纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少，数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多。通过价值曲线可以了解企业的战略轮廓。红海中的企业在价值曲线上有很大的趋同性，结果将会是比照竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此在竞争中胜出。蓝海战略需要在原有的价值曲线基础上通过“剔除、减少、增加、创造”四步动作创造出新的价值曲线以避开竞争，另辟蹊径。通过价值曲线可以看出，有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。蓝海战略适用于各种行业以及行业生命周期的各个阶段。蓝海战略的意义在于创造需求、开辟市场、消灭竞争、避免形成红海的趋势。但是任何成功的企业都无法避免来自其他企业的模仿跟进，当一家企业的价值曲线和竞争对手趋同时，该企业就有陷入竞争激烈的红海之中的危险。所以关注价值曲线，在趋同趋势出现之时采取措施，积极创造新的蓝海，即新需求和新市场，才能使企业达到可持续发展的目的，永立不败之地。从以上论述可以看出，红海和蓝海并不是互相取代以及非此即彼的关系，而是并存和可以相互转化的。企业需要根据行业、市场、企业内外环境的变化和趋势，审时度势地制定自己的战略，搏击于红海的同时把握时机，积极开创蓝海。
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