大型建企专施队伍在坎坷中前行

我国大型建筑企业最基层的建制单位——专业施工队命运多舛，多年来，为适应管理需要，建筑企业对专业队或建或拆，或去或留，既有争议又难以割舍。

曾在饱受争议中瘦身

2008年国际金融危机前，不少大型建筑企业，特别是国有建筑企业面对国内市场招之即来、挥之即去的廉价劳务队的激烈竞争，在多数企业处于粗放式管理的背景下，不少管理者认为外部劳务队“好用”、管理成本低廉；而企业内部建制队有着诸多弊端：粗放管理、人员冗余、效率效益上不去。随着当时对企业扁平化管理的呼声越来越大等原因，为施工企业去建制专业队壮胆壮行，推波助澜。

曾经，很多大型施工企业集团下设子公司，子公司下设若干分公司，分公司下再成立若干专业队，管理链条长，人员固定、人数多。随着竞争的加剧，任务不饱满也随之袭来。企业内人员冗余、亏损兜底、盈利不积极、站着指挥却不能也不愿动手干的管理人员过多等沉疴泛起。

很多子公司选择了去掉专业队，只设分公司，也就是子公司直管分公司。

管理层次缩减了，但实际效果如何呢？据了解，项目部施工任务的承揽主要依靠集团公司和子公司，而完成项目的施工则依靠分公司。这样一来，一旦承揽到了施工项目，其人员须从分公司抽调，久而久之，分公司的精兵强将绝大部分被项目抽干吸尽，缺兵少将的分公司各项工作开展起来越来越难。

此时，分公司面临尴尬：面对子公司时，分公司职能部门一个不能少，而分公司人事权很有限，分公司人员大量被调到公司管项目中，分公司则成了有职能无人员的光杆司令，成了两不像单位：既非公司的人才库，也非能独立运转的建制单位。

在危机中浴火重生

面对项目做大做强和分公司失去活力与价值的现实，不少公司却不愿撤掉分公司，原因较为复杂，但主要有两点：一为分公司留下的遗留问题和摊子不好收拾；二为分公司人员无处安排，矛盾直接面对公司，公司不愿、也难以应付。

项目的做大，分公司存在价值的失去，让公司和项目部强烈感觉力量的不足。特别是项目部在面对急、难、险、重任务时，对企业自有专业队的渴望，随着时间的推移，越来越迫切，甚至可以说时时感到焦虑和无奈。

2009年成为一个值得关注的时间点。那时，建筑材料大幅涨价、劳动力成本快速提高……建筑成本随之水涨船高。针对此种情况，不少建设单位并没有做出快速反应。施工企业成本压力非常大，但因建设单位对单价或总价不松口，施工企业对外部劳务队也坚持不松口，压力层层传递，但最后坐不住的是劳务队。此时，劳务队赚钱就干，赔钱就甩手，有的劳务队与项目部翻脸撤队伍。失去根基的项目部被劳务队绑架，价格只有抬了再抬，却也无可奈何。这一年，不少项目部在被人主宰中辛酸失败尽尝。

一个项目部有两个劳务队出问题，这个项目一定是失败的。一个集团公司有两个子公司出问题，这个集团公司一定被拖瘦，甚至拖垮。痛定思痛，施工企业意识到，项目部要从多年的酸甜苦辣中涅磐重生，企业要从项目部的重生中走向强大，没有强大的基石不行，没有稳定的专业队伍不行。形势和呼声在冲击施工企业每一位员工的心！一时，重组企业内专业队成为施工企业员工的热议话题。

 

在肩担重任中成长

此后，很多国有大型施工企业高度重视基层专业队建设。中铁建16局近年来大力加强专业队建设，今年更是提出全集团要建设500支专业队的“硬指标”，把专业队建设提到了兴企强企的战略工程高度，要求所属子公司建设的专业队要朝着专业特长突出、基础稳固、管理规范、自负盈亏的方向持续稳健发展。中铁、中建等大型建筑企业都在加强自有专业队的建设，这些专业队在企业内招之即来、来之能战、战之能胜，内部称他们为攻坚队、突击队。

笔者调研了解到，前些年，这些内部专业队大多被企业安排在一些难啃的“骨头工程”和可能遇到困难的工程上。一方面是企业内专业队少，另一方面也是怕攻坚工程万一更换施工队造成重大经济和工期损失。近些年，企业内专业队得到长足发展，队伍多而精，管理也规范起来，企业也从众多的经验教训中认识到了建设专业队的诸多益处。

以中铁建16局轨道公司（以下简称“轨道公司”）为例，他们的专业队建设由小到大、由弱到强，所走过的路是施工企业专业队建设的缩影。

轨道公司是一家轨道交通施工企业，拥有盾构机 20多台，员工1500多人，年施工能力40亿元以上。2009年，轨道公司建立第一支盾构掘进专业队；2012年，轨道公司盾构掘进、管片生产等专业队在深圳、广州、杭州、东莞等项目逐渐铺开，并初具规模；今年，轨道公司各型专业队合计达31支……

笔者在轨道公司钢支撑专业队了解到，在 2013年没有建立钢支撑专业队前，因轨道公司在建项目每年保持在20个以上，分布于珠三角、长三角、中原、华北、西南等各大中城市。各项目因各自效益、信誉、工期等目标的压力，在钢支撑的租赁、购买、使用、保管等方面出现了不同做法，造成了诸多弊端：项目间周转有障碍、材料周转率不高，后期处理掉可惜；项目间钢支撑型号不统一，公司内不能通用；闲时存放需场地、要收费，忙时数量不够用，要租赁或购买，一闲一忙成本上窜；技工人才难留住，忙时百人，闲时几号人，劳务队也不愿干，自己找人干，聚人难，把人散去更难。

在这样的背景下，轨道公司于2013年4月成立了公司钢支撑专业队。在轨道公司支持下，通过在各项目回收、机械厂加工、自行采购的形式累计筹得了周转支撑及围檩5200吨，并在公司范围内逐渐统一了钢支撑及零星物资的规格型号。轨道公司钢支撑专业队采取自主管理、自负盈亏、自有与租赁相结合的经营模式运行，专业队由10名经验丰富的员工带领百余名劳务工人，在轨道公司所属郑州、广州、昆明、南宁等11个不同城市的项目统一按市场价组织施工。

据悉，钢支撑专业队在轨道公司郑州城际项目以较为合理的价格竞得了该项目6000吨的支撑架拆合同。该项目经理说：“要是在过去，钢支撑施工都是找外包队来干，钱不少花，往往存在扯皮、拖延工期等麻烦事；自从轨道公司有了自己的钢支撑专业队，只要我们项目一个电话，架子队就能立即组织进场施工，合作起来比之前也放心方便多了。”

轨道公司钢支撑专业队不仅盘活了公司钢支撑资产，还很好地解决了留住技工人才的问题。钢支撑专业队依托公司市场优势实现了全公司范围找活，摆脱了以往项目部自建架子队“忙时干活，闲时走人”的尴尬，保证施工任务的延续性。专业队劳务工人“手中有粮，心中不慌”，为公司培养、留住了一批稳定的“技师型”劳务工人。轨道公司钢支撑专业队日益成熟壮大。至今年8月，阶段性盈利500余万元，产生的效益就如公司又承揽到一个工程项目。资产在各项目流动更加顺畅，诸多弊端也得到解决。轨道公司员工对钢支撑专业队存在的必要性、是否有竞争力的争论、议论渐次平息。

笔者认为，在企业内以行动和成效展示专业队的价值和必要，只能算起步，走出去，在市场中搏击，才是真的壮大。

（作者单位系中铁建16局轨道公司）

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