中国咨询，如何咨询中国—专访容纳咨询程守真

容纳咨询，一家典型的海派咨询公司，成立至今近十年时间，一直在稳健的成长，并成功的服务众多中国及国外优秀的企业，规模和影响力与日俱增，成为中国本土咨询业不可忽视的力量。　　在当前移动互联网高速成长及传统咨询业面临变革的时代，这家本土的咨询公司究竟如何看待今天的咨询业？如何保持自身的竞争力？又在为未来咨询做哪些准备？

“洋经验”与“土办法”，哪一个是更适合中国的咨询模式　　记者：我们知道咨询源自于西方，早期的中国大型企业也倾向于选择外资咨询公司，比如著名的麦肯锡、波士顿、贝恩咨询、罗兰贝格等。一方面“洋咨询”为中国企业提供专业服务，助力企业成长，但同时也经历了一些失败的案例，请问您如何看待外资咨询公司对于国内企业的意义？　　容纳咨询：应该说意义巨大，外资咨询引领了中国咨询行业的成长，也给中国本土咨询公司发展提供了很多思考和借鉴。　　外资咨询在80年代中期进入中国，很多是因为其原有客户进入中国市场而跟进的。面对中国企业快速崛起，外资咨询逐渐加大了中国市场的发展力度，并占据大部分高端咨询市场。　　因为早期中国几乎没有像样的本土咨询公司，而国际咨询公司经过数十年沉淀，拥有完备的产品和方法论，同时有自身的数据库及服务成长型企业的丰富经验，因此，外资咨询长期在中国咨询行业一枝独秀。　　但其在中国实际上也存在一个适应的过程，例如对中国市场环境及文化的理解，对中国企业的执行能力的认识等。因为照搬国外那一套咨询产品和经验也会出现“水土不服”的问题，最典型的就是麦肯锡曾“兵败实达”。　　我们探讨这件事情并不是拿所谓的失败案例来否定外资咨询，可以肯定的说外资咨询更多的是帮助中国企业成长的成功案例。因为20年前甚至10年前，作为客户方的企业也存在不够成熟、目标不明晰、对咨询质量缺乏判断甚至盲目崇拜等问题。　　但站在今天，能够给咨询公司或者我们这个行业的启示是：无论你是谁？你多么有经验？你有多少个成功的案例？你过去的产品有多好？你的战略规划有多么正确？这些对于一个具体的客户都没有意义，他在乎的是你帮助他成长的结果。因此咨询公司面临的挑战就是你必须适应中国市场、中国文化，考虑中国客户的现状，给企业定制化的咨询服务，而不是照搬过去的成功经验。　　记者：您提到中国本土的咨询公司，但根据我的了解，许多人都会用一个词叫“鱼龙混杂”来形容，您怎么看待国内咨询公司？本土咨询公司发展现状和困境又是怎样的？　　容纳咨询：国内咨询企业的发展至今20年左右，目前处于成长期，还有非常大的空间和前景。　　这个行业目前的确可以用散、小、乱、杂来形容。咨询行业的门槛比较低，创办一家咨询公司对注册资金的要求不高，加上中国的各个层次的企业对于咨询需求是巨大的，因而形成了目前行业内的咨询公司数量非常多，整体规模小，集中度低的局面。　　从分析看来，国内的咨询公司大致有这么三种类型。　　第一类是实现公司化运营的咨询公司。这类企业有自己的产品优势或者专业版块或行业版块优势，并且有一定的规模，实现公司化运作。近年来这类的咨询公司发展比较快，甚至部分领导性的咨询公司已完全能够跟外资咨询进行竞争。但这一类的咨询公司在整体咨询行业的份额还相当小，由于收费较高，往往无法被国内大多中小企业及小微企业所接受；　　第二类可以称之为工作室型的咨询公司，这类公司规模适中，一般在30人左右的规模，采取的是工作室模式，这一类的公司有个明显的特征，就是习惯依赖于某一个能人、专家或者明星老板。工作室型的咨询公司更加依赖于明星咨询师的经验和能力，往往采用学徒制模式，因此往往受限于研发能力和规模化的人才培养能力而无法做大。　　第三类咨询公司可以理解为私人顾问团队，其规模可能低于十个人。这一类的咨询公司是非常大的群体。这个咨询群体依赖于团队的领头人的经验和能力，他们咨询的客户数量有限，当然也很难进行咨询公司自身的产品研发和方法论建立。　　中国的咨询行业在成长，每一种咨询类型的企业都会面临服务质量和客户期望无法匹配问题。当然，对于规模较小，尚未走出成长瓶颈的咨询公司而言，所面临的还有自身的成长问题。　　尽管有本土咨询公司也曾出现承诺过多，夸大其词等问题，但我们也应该看到这个市场不是很成熟。例如一些私人顾问或者小规模的咨询企业会选择依靠价格取胜，这种模式会造成咨询服务价值被严重低估，企业也难以取得高质量的服务，便形成一种恶性循环，这种恶性循环就导致企业对咨询产品的不满意，从而造成了国内咨询的部分乱象。　　但近年来，总体上企业对于咨询服务的认可度越来越高，咨询企业也在这种过程中不断规范和发展。

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