涂料厂家经销商相互掐架何时了

企业需要招商，营销企业也需要招商。招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必经之路。由于各种形式的招商越来越多，招商存在的诸多问题也显现出来了。　　案例一：招商要求过度加码　　A品牌为国内一线品牌成人洗护企业，今年想借助老品牌的优势进行新品儿童洗护产品的市场拓展，在华东地区重新招商。招商的人马有一批是原来做老品的队伍转移过来的人员，强势的老品渠道拓展和市场分销导致这帮人习惯性思维固化，靠过于强势的思路来开发新品客户和拓展市场。接下来发生了一些不理想的状况。　　该区域大区经理下令新品20个单品，经销商首发货最低起发量为10万元，最低15个单品先运作，以及其他一些对市场客户实力的要求。结果下面的很多区域进行市场招商时，因为该品牌老品的良好影响力，区域经理都希望开发“大户”压货，高回款。企图前期造成良好的开端，为后期市场回款做铺垫，奠定良好的基础。这种做法对于厂家部分区域经理的来说是很正常的，因为这是几年很多厂家习惯用的策略。但实施时，这些区域经理却人为地将发货量提升为20万元，单品全品项，并坚持不动摇。　　实际谈判中，有些经销商在对产品兴奋考察过后，发现厂家的新品市场反映都是未知数、支持力度一般、售后服务很难保证产品一旦销售不畅造成的调换货的支持，加之市场竞争激烈，新品进店困难，品牌更新较快，资金运作紧张等多重因素，对新品首批发货抱着谨慎的态度，希望根据市场反映来决定后期的运作。　　从经销商的角度来说，这种考虑是想降低一定的经营风险，所以在谈判过程中，一些有意向的经销商更多地和厂家沟通首发量10～15万左右，若动销好，下次再多订货。但是区域经理们为了树立自己的威信和品牌影响力一口回绝，坚持20万不放松。然而，这些意向经销商经过对门店、采购、同行、市场等多方面了解，越来越发现此产品因为是新品，产品后续研发和市场反映情况都没有参照市场，自己是第一个吃螃蟹的人，虽然看起来很美，但最终结果如何，还是疑虑重重。于是，他们迟迟难以果断决策。面对上级的招商压力，在尝试测试经销商的底线、最终消耗1周的时间后，区域经理张经理见情况不妙，有些打退堂鼓了，开始主动向经销商“让步”，声明经过和公司申请，鉴于与你们是第一次合作，首发量减少为15万、13万……　　兴奋过后逐渐平静的经销商对厂家的此时的“让步”兴趣已经不是很大，开始采取观望态度，说辞是再考虑考虑。这时候厂家多次跟踪,效率已经差强人意，很多优质客户丧失。　　实际上，当时在客户最有“热度”的黄金时间，本来以一个合理的进货量可以快速成交，如果不过度收缩自己的发货权限，也不会变的如此被动。现在的市场竞争如此激烈，厂家要学会见好就收，给别人的路宽点，自己后续也会有机会。过于严苛，就可能举步维艰。　　简析：　　对于公司的基本要求底线，我们是需要坚持成本控制和基本的市场策略主线的，甚至适当地给客户加码也是很正常的，但是加码要适度，根据市场的实际环境要灵活机动，不能过狠，因为经销商的承受力是有限的，加之近两年市场费用的增高，人员费用的增加，经销商的日子越发难过，这时候他们接新品都比较谨慎。合理的定位，双方有个平衡点，可以先合作起来，市场做好了，经销商自然会多发货，多进品项，市场做不好，压货也是一锤子买卖，自己把自己的路堵上了。短期受益一定不是大益。一个好的客户来之不易，厂家要学会放下架子，珍惜!　　案例二：政策过度截留，结果半路阻塞　　李强是国内知名食品企业的区域经理，公司主要生产销售M品牌，手下有8个经销商伙伴，公司给予的物料、陈列费用等权限足够这8个客户进行市场投入运作，但李强却一直采用细水长流的方式，根据经销商的进货量和任务达成，“小心”地分配着销售政策支持，算盘打的那是费用“年年有余”。　　今年因为食品行业的区域性本土问题，销售连续两个月不畅，经销商多次反映市场困难的问题，李强总感觉经销商是在无病呻吟，他强势地扣掉未达成任务的3个客户促销费用支持，以警示其他客户，想达到敲山震虎之功效。结果后续接连两个月客户还是没完成目标，甚至有两个客户不进货了。　　此时李强才乱了分寸，特意出差去和经销商会面，B市的经销商王总见李强过来也没有了之前的热情，简单的寒暄后，就说市场难做啊。李强刚和王总详谈缘由，王总就爆发了：“实话和您说吧，李总，我们从去年开始就发现我们省区的支持比周边的地方少很多，M品牌无论是陈列物料、赠品配比，以及样板店的费用，都不是很充足，我们承担的过多，去年做的就很艰难了，很难坚持了，早就萌生了退意，想转行做别的行当，也和您反应过，可您总是认为我们是狮子大开口。现在市场费用的增高，你不是不清楚，很多厂家都是大力支持，而我们发现今年的费用没什么大的改变，根本不行，没法做了。现在我准备做N品牌了，这品牌的支持是。。。。。。，比你们的充足的多，至少我们有奔头，敢去投入做。现在你们公司的品牌就自然销售吧，我们也没办法了。”李强满脸堆笑：“别啊张总，你这边的情况我清楚了，我尽快反映给公司，给你们增加支持。”……　　其实经销商在绝境中已经没有了积极性，此时的弥补起到的效果远远不如在兴头上的投入。合作的诚信出现了问题，经销商没有了信任感和安全感，很多亡羊补牢的做法，都收效甚微。　　后来这个客户虽然继续在做，但因为自己又接手了高支持的品牌，经销商同质化产品的内部竞争已经无法让M品牌重塑辉煌。经销商的资金开始分流，重心也做了新的调整，最终慢慢就不做了。更糟的是，此市场陷入了困境，由于经销商之间的互相影响，导致其他几个城市也出现很多经销商中止合作的局面……　　简析:　　过分的费用收缩，导致市场的后劲不足，长此以往，经销商的市场疲乏感会很强，有的积极性不高，不配合厂家;有的接别的品牌，过渡退出，这对厂家来说都是很大的损失。厂家的费用支持要一切从市场出发，科学分配，调动经销商的积极性要结合市场现状。否则，过度人为收缩就是在把自己往窄路上逼。　　良性合作：坦诚才能走远　　一、心在哪里，人将走到哪里　　现在再谈厂商合作的价值观统一，已经是在合作初期定下了是不是一路人的问题之后。好的品牌想找优秀的经销商，那么优秀的经销商会喜欢华而不实、整天就知道“搞”经销商的人吗?你想搞经销商，他们看不出来被蒙蔽吗?结果可想而知。　　厂商合作的信任危机本身在很多企业中频繁发生，厂商之间相互猜疑、政策收缩、权限控制，看似很好的长远布局，很多半路夭折。事实上，将复杂的关系调整简单，返璞归真，才能将厂商合作的心连接的更紧密。厂家应该向厂商合作的新思路转移，在满足厂家基本立场的基础上，给与经销商实在的支持和权利。　　放权和管控本身不矛盾，管控更多地是做这件事情的过程管理，心靠得近了，管控就会简单些;心离得远了，管控更艰难!合作之心的坦诚在以后的厂商合作中会成为厂家一个新的竞争力。　　不要以为你有多聪明的布局，你的一个眼神可能会很快出卖了你。也不要把经销商看的太负责，经销商基本利益的保证和发展是他的发展走向。搞清楚这一点，坦诚点也没什么大不了，反而会获得优质的客户。复杂的勾心斗角的大多都是草根小客户。主流是什么，很简单!　　二、收缩、控制过紧，双方都受伤　　收缩的太狠——伤和气。厂商合作虽然有一些复杂的因素掺糅其中，复杂性决定了厂家对经销商的政策制定等需要一些“手段”管控，这样做无可厚非，但要适可而止。用过度的收缩政策来管控经销商，会伤和气。　　经销商虽然利字当头，但在合作初期如果发现厂家过于周旋和“设立”笼子，经销商可能都不会和你产生合作，只能产生防备。厂商合作的目的最终是怎么把市场做好，收缩过度，则会造成众人远之，诚信透支。因为情感上的因素丧失合作机会、信任透支等行为影响合作开展的例子太多了，我们是不是都需要拿出点诚意来?　　收缩太狠——伤元气。厂商合作过程中不可能是单方利益，也很难在现有的商业合作环境去野蛮强奸对方意志，包括所谓大品牌，都变的越来越低调了，讲求厂商合作匹配度。针对经销商的经营风险，很多企业已开始为经销商做生意规划和分析等行为，甚至为经销商的自身难题考虑一些解决办法。　　厂家考虑经销商的死活，他才会考虑你的存在。市场上经常有这样的情况：厂商合作了一段时间，厂家的费用投入过分截留，想细水长流，但因为市场的环境因素变化，经销商最需要厂家支持却没有得到，“拉一把”的情谊没有建立。厂家不考虑经销商的死活，一刀切按自己既定的“搞经销商”、“搞市场”的老思路野蛮坚持，最终可能会人走茶凉。你不管经销商的死活，经销商也会一样对待厂家，最终将出现很多厂商关系恶化，导致经销商不积极做市场、窜货、对抗、撤场、中止合作、投诉等行为，厂家大伤元气。　　三、适当收缩是为了更好地分配资源，而不是单纯的压货　　厂家可以规划市场投入的阶段性策略，以充分利用费用、支持，以资源优化配置为基调，以市场发展为主线，以市场销售提升为核心，结合本土经销商当地的市场特色，允许适当的灵活机动，但前提是需要经销商申请和报备。整个销售管理环节厂家要参与进去，了解始末端倪，能够科学地分配、执行、监督、反馈、修正，市场就会逐步地做起来。有资源的投入，经销商不怕厂家严格的管理;没有了资源或少许的资源，经销商又怎么会听您老的呢?　　厂家可以分阶段进行一般性投入和重点投入，但有个前提，要保证经销商的基本支持，不要让经销商太累，但经销商没有一定的压力也很难对市场有大的拓展。厂家要进行科学的规划，保证在资源允许的情况下经销商能吃饱，吃不饱的经销商何谈跑得快呢?例如经销商在首轮铺货完成后，在动销环节需要集中力度进行赠品的支持，如果支持收缩，导致动销效果不好，首单的回款让经销商很乏力，经销商的信心和希望被你扼杀了，后续工作会好做吗?　　一些经验老道的区域经理费用的收缩和再分配考虑的是，自己有权利，能够在压货最困难的时候，利用费用政策投入完成回款和压货，这样做实际上已经失去了良性市场发展的本源。　　建设好经销商的渠道，回款是水道渠成的事情，靠政策聚焦压货，减少自己的投入、减少自己在市场中的时间和精力本身就是在玩火自焚。厂家可以压一次、两次，甚至压得市场消化不良，这都是在“埋雷”，隐患很多，市场也很难做的长久。所以政策适当收缩的核心是为了更好地分配资源，以利市场的发展。　　四、和经销商保持公平对话　　厂家要充分了解经销商的市场现状和进度，多稽查市场，多走访收集数据信息，践行“从市场中来到市场中去”的原则，脱离市场的“办公室主义”已经让自我为中心的很多企业吃尽了苦头。借用快消品领域著名实战营销专家魏庆老师的话：“一切灵感来源于市场”。有了对市场的深度认知，如何定位、实施策略、分配资源都会游刃有余，厂商对话也会有更多的“共鸣”。对经销商反映的情况进行分析，虽然有客观难度，但灵活调整后续的支持策略，和经销商才能有“共同的语言”，双方的合作默契才会建立，才不会因为一些问题就翻脸，无法收拾。以市场为核心，做出的决策就不会有大的问题，收缩、加大、管控都会更科学、合作更良性。　　返璞归真，心在哪里，人将走到那里，合理的资源分配和利益风险共担，才会使双方都受益，以及持久合作。

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