新闻时间：2015-09-01,来源：中国建材-商业资讯,作者：

从个案看中小渠道商管理

　　案例背景：

　　2002年是葡萄酒市场尤其是山葡萄酒市场的多事之秋。先是10月前后，《中国经营报》首先批露我国一些葡萄酒厂利用洋垃圾勾兑酒的事实以后，12月1日，中央电视台《新闻30分》中继续以“通化：实话实说葡萄酒”为题，披露了吉林一些小葡萄酒厂在制酒过程中掺杂施假、偷工减料现象;后是一些地方媒体大幅转载其报道内容，以“一叶障目”的报道视点将山葡萄酒划为另类，给整个行业带来了巨大信任危机，致使部分有国家正式生产、卫生许可和质量合格证书的品牌酒，也受到牵连，销量跌入低谷。我们的客户——聚利源工贸公司就是其中一个区域性“受害”经销商。

　　早在5、6年前，聚利源就选中了我国著名野生山葡萄酒生产基地——吉林长白山区天池酒厂的CZW酒。乘着葡萄酒市场的整体提升和野生山葡萄酒的异军突起，在曾经成功代理过青岛啤酒、隆氏花生露、娃哈哈、叙府酒的经验基础上，聚利源做宣传、上广告，进商场、找二批，使CZW市场销量一路强飚，至2001年底已牢牢抢得整个QD市野生葡萄酒销量的半壁江山，品牌知名度遥遥领先。

　　然而市场风云突变，在进入本应“春风得意马蹄轻”的2002年后，CZW酒的销量节节下滑。尤其到2002年冬天，在媒体的影响下，产品销量同比下降35%，显现出巨大的市场危机。

　　为此，我们带着危机处理的任务深入企业，但在充分的调研后却为其开出了“平危机，做品牌，重终端，强管理”的咨询“药方”。因为在聚利源我们发现了一些比危机公关更重要的亟待解决的问题，或许它们也是其他行业区域渠道商所共同面临的问题。

　　一、长期以来，渠道商习惯于做销量而忽略了做品牌

　　从我们了解的情况来看，聚利源和其他的区域经销商一样在从小发展大的过程，实际就是一个追逐相对高利润产品的过程，正是这种自由的、无太多法律契约和诚信约束的与厂商的合作模式，使得它们陷入具体产品的销售中，而忽略两个品牌的维护。

　　其一是产品品牌。即经销商普遍认为因为产品品牌属于厂家，品牌的推广和维护自然也是厂家自己的事，自己仅承担了分销的责任，只需投入相应的人力和网络资源即可。表现在聚利源就是CZW引入QD市的前两年一直没有区域性广告投入，致使另一个晚来的山葡萄酒品牌反倒在销量和知名度等方面超过了CZW，至今，在QD市民的心目中，提起山葡萄酒还是“××，CZW”的顺序。后来有了意识，逐步拿出厂家支持的广告费中的一部分(克扣厂家的广告费几乎是100%发生的事情)进行宣传，但因为是被动的且零散的、多用于户外和节庆日的促销广告，致使品牌效应不明显，无法在消费者心目中形成强势的品牌印象，因而抗风险能力较弱。继《中国经营报》和“中央电视台”的报道后，在《QD晚报》的转载后，CZW就不可避免被消费者与其他吉林小山葡萄酒厂混为一谈，销量下滑成为必然。不仅如此，还较明显的伤害了销售一线的业务员和促销员的积极性。另外，通常一个经销商代理的产品不止一种，经销商单单克扣厂家的广告支持费用就可以省下许多，就是有了产品品牌意识，真正运作起来也往往不尽人意。

　　其二是自身的品牌。

　　可能是先天就只定义自己是个“买东西”的或“批发东西”的，所以只要东西能卖出去就行，倘代理一个本身全国广告投放量大的产品，自己做品牌常常被认为多此一举。毕竟消费者买的是厂家的产品不是经销商的产品。这和若干年前我们的一些大型百货商场的思想一致。但当诸如沃玛特、家乐福、麦德龙、百盛等外资商业巨头如飓风席卷中国市场时，我们的百货商场觉醒了，注意到树立自身品牌对企业持续发展的重要性，其中象上海华联、六百、南京新街口、北京西单、王府井、成都百货大楼等也都成功转型，少数区域渠道商也实现成功转型，尤其是三大家电销售巨头北京国美、南京苏宁和济南三联等。然而，绝大多数的渠道商还裹足前行，甘愿自己淹没在代理品牌的阴影中，造成单一的市场风险抵御体系，即代理品牌遭遇危机自己又没有商誉支持。另者，即便是自己的资金实力积累起来了，因为没有品牌形象、品牌规范管理、品牌专业推广人才和强大的渠道网络，在厂商的博弈中同样会处于劣势。

　　这种做销售不做品牌的直接后果就是渠道商永远象个长不大的人，你再有年龄和体重，人家还是把你当小孩。为此，我们认为应该注意以下两点：

　　第一，厂家应该强化自身区域品牌推广工作，合理规范有关费用的使用程序，并严格评价和考核经销商的执行情况。或者将广告支持费用以其他形式支付经销商，比如增加促销品，或采用专向审批报销制度。

　　第二，渠道商自己要转化思想，在渠道为王的年代里，敢与和厂家比拼品牌实力。当然，工作首先要从内部管理上入手，然后是核心定位、形象识别、规范管理、健全网络、提升服务等。

　　二、多数渠道商有经营没规划

　　这一点实际与前一问题是相辅相成的，聚利源在其成长的近10年间，几乎是每两年一换主要产品，从最初的青岛啤酒到娃哈哈和几个地方白酒品牌，再到隆氏花生露、叙府酒和CZW，可谓是利润主导经营，虽较专一于食品行业，但却没有形成一套健全的“新产品开发及选择”体系，从一些指标的评价上取舍要代理的产品，比如市场潜力、公司资源利用率、利润、市场竞争状况和厂家支持等。就具体工作而言，山葡萄酒经过媒体的曝光后，必将引起国家有关部门的重视，出台国家标准、强化质量监控和进行价格约束等势在必行，聚利源若不能及时调整产品结构，改变经营重点，将可能面临比媒体危机更大的危机。

　　我们知道一个企业的经营对于全体员工必需有一个赢利之外的共同远景(目标)，唯有此企业才可以凝聚员工长期发展。有这样一个寓言：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”很显然，此三人中第三个才是干得最心安理得并充实愉快的一个，原因是他知道团队的整体目标并将自己的目标融入了进来，然而聚利源以及诸多的区域经销商就没有提供自己员工以“盖教堂”的远景目标。根据我们对聚利源20多位员工的深入访谈结果，公司中层以下无人知道公司的未来目标是什么，而对于即期的工作安排，也仅是需要干什么了或领导安排干什么了就干，主动性和目标性相对很差。如此，我们也不难理解聚利源存在的广进广出的人员流动形象。

　　反映出聚利源式渠道商缺乏规划的另一个因素是家族经营模式，由夫妻店做大成为区域实力型渠道商的例子比比皆是，因此少不了公司各类岗位由自己亲属担当，这样做有一个基础是亲属更让老板放心，在别人离开自己的时候亲属可以监守岗位。

　　所以，对聚利源来说人员广进广出虽有影响却没有伤筋动骨的主要原因就是有5、6名自己的亲属在公司。但是不可否认，他们在保持公司稳定的同时严重阻碍了公司的发展，外部优秀的人进不来或者进来了呆不长，加上亲属素质的局限，思想相对封闭，时间一长企业就在“不进则退”的市场环境中灭亡。

　　再者，聚利源内部在资源配置上的不合理也是欠缺规划的一个表现。根据我们的了解，聚利源目前人员除总经理、少数财务和后勤人员外，其余均为营销人员，分配在商场部、酒店部和外阜部。通过我们对公司产品、人员及分部门的销售贡献率及赢利贡献率的分析，发现双率最高(分别达到72%和70%)的商场部和双率次之(分别为18%和21%)的外阜部在人员与费用投入等方面的资源投入却明显少于酒店部。而调研显示，在QD周边的城乡结合地中低档价位野生葡萄酒的消费量巨大，且县市一级都又实力较强的二批商，进入成本较低，是应该开发实际而被忽略了一个市场。反映出公司资源配置不合理。

　　对此的解决办法有以下几点：

　　第一，用事实说话，解放老板的思路，在经营的基础放眼未来，完善规章制度和企业文化，统一并明确公司远景目标。

　　第二，在远景目标的基础选择产品和强化人员队伍建设。逐步形成自己的核心经营优势和人员队伍。

　　第三，根据产品销售特点和市场竞争情况，由专门的人员进行投入产出率分析，合理配置公司资源。

　　三、抓业务不抓管理是各个渠道商亟待解决的问题

　　对一个专业的人来说，“抓业务不抓管理”的说法本身就是错误的，业务是具体工作的处理、完成，管理是有组织、有计划、协调一致的做工作，两者不可分割，但实际中聚利源们却硬生生将其分开而不觉察：

　　表现在：

　　第一，受做销量不做品牌的影响，忽略市场部建设。

　　市场部建设向来被认为是一个企业市场营销化的只要指标，对渠道商一类的营销公司来讲，市场部的建设更显重要，但在聚利源，因为长期以来沿袭销售一揽子都做的习惯，没有专门的部门或个人从事沟通、计划、推广、制订政策和考核的工作。

　　第二，业务员考核指标单一，有回款就是好业务员。

　　在聚利源业务员管理粗放的就像“放羊”一样，早上报个到就出去跑业务，跑什么地方、做什么事、有什么目标没有人晓得，下午也无需回来，因为业务员“一回来他就可能少跑两个业务”。同时，在月度考核指标上，仅设回款一项。这是众多经销商都犯的一个问题。聚利源业务员的工资制度是，一个基本工资一个基本回款任务，完成基本任务就可以从超出部分提成。其他的象开发销售点的质量、铺货的情况，理论上有要求，但没有考核，加上网点太多，实际就成了业务员自己说了算，到头来很容易形成死点增多、拖欠款现象严重等情况，我们去聚利源前仅酒店部一名一个月的新员工就造成铺货损失2万多，而业务员以种种理由私结货款或以公司名义乱签单的情况也屡屡发生。

　　第三，有招聘没培训，公司成为业务员的自我训练营。