透析小肥羊委身百胜迷局

　　小肥羊委身百胜迷局——选择卖掉企业，是无奈之举

　　最近，小肥羊要卖给百胜的事情再次搅热国人对国内行业龙头企业被外资企业并购的议论。2008年9月，可口可乐宣布以24亿美元收购汇源果汁的全部股份，但2009年3月商务部最终决定禁止可口可乐收购汇源，这起历时半年多的并购事件被闹得满国风雨。

　　此前，中华牙膏、乐百氏、苏泊尔、小护士、大宝、南孚电池、活力28等国内细分行业的领先品牌纷纷被外资企业并购。这些品牌被外资企业并购后，有的还在，有的已淡出。

　　这些国内行业龙头企业本来前途无限光明，为何要激流勇退而选择把自己卖掉?他们究竟遭遇了什么烦恼和困惑?汇源集团董事长朱新礼曾说：企业要当儿子养，要当猪卖。这句话听起来不太雅，但却道出了这些龙头企业及企业家的内心苦楚：他们深陷“围城”迷局，业内的人想出去，业外的人想进来。这些龙头企业及其企业家正遭遇着发展瓶颈期的折磨。

　　小肥羊范式

　　

 

 

　　2011年5月13日，百胜餐饮集团与小肥羊集团对外公布，百胜提出以每股6.50港元现金收购小肥羊93.2%的股权，总价44.3亿港元。而小肥羊的参与创办人持有剩余6.8%的股权。完成收购后，小肥羊现任董事会主席张钢继续担任公司董事和“创办主席”。但这起收购计划最终能否成功，取决于政府监管部门的批准与否。

　　张钢曾表示，小肥羊一直以开放的心态和全球视野经营，此次机会是持续为小肥羊寻求最佳发展机会的又一路径。百胜收购小肥羊后，他将继续参与企业管理，小肥羊商标也不会发生变化。

　　创办于1999年8月的小肥羊在资本之路上有几个关键节点：2006年7月，小肥羊从3i集团、普凯基金引进2500万美元。2008年6月，小肥羊在香港上市。2009年3月，3i集团和普凯退出，百胜收购两者持有的小肥羊13.92%股权，并向小肥羊控股股东收购6.07%股权;10月，百胜增持小肥羊7.3%股权，共持有小肥羊27.3%股权，由此成为小肥羊第二大股东。

　　在此过程中，张钢等股东进行了三次减持，合计套现约6.38亿港元，由此张钢持股比例降至2.41%。

　　另外，小肥羊曾重点发展的美国、加拿大、日本三大海外市场，均退出直营，且三家海外子公司均解散。尽管小肥羊集团副总裁李丽婵对外表示，这是小肥羊在海外市场主动寻求战略转型，并不意味着海外战略失败。

　　但外界认为，其实这是宣告其海外战略失败。事实上，海外直营管理链条太长，成本太高。曾任小肥羊首席财务官的王岱宗对外曾表示，海外开店风险远高于国内市场，且投资回报率相对较低。同时，有人士认为，小肥羊最近两年日子过得并不是很好，经营和增长情况并不非常乐观，而且面临竞争和通胀等压力。2010年报显示，其毛利率较2009年同期下降2.7%。

　　打趣的是，在上市之初，张钢曾雄心勃勃地称，要把小肥羊打造成“中国的百胜”，但现在却将93.2%的股权出让给百胜。若这起并购案获批，则小肥羊永远无法变成“中国的百胜”，而是直接成为“百胜的小肥羊”了。至于小肥羊在更远的未来命运会如何，那只有时间作答了。

　　有人说，我们应更加理解和包容这类并购。但更多的人想问：身处行业领先地位的小肥羊为何要卖掉自己，而且是卖给外资企业?难道张钢们不记得其他曾经风光的国内龙头品牌的命运和下场吗?在特定市场环境下成长起来的国内行业龙头企业，在市场竞争环境今非昔比的状况下，确实应该冷静思考他们之所以卖掉自己的动因了。

　　七大售卖动因

　　企业家寻求卖掉企业是最好的发展归宿吗?方太集团董事长茅理翔接受《经理人》采访时说：“这肯定不是他们创业时的本意，企业家原来都是雄心勃勃地想创立一个优秀的民族品牌甚至世界知名品牌。他们选择卖掉企业，是无奈之举。”研华科技总经理何春盛也认为：“这不是最好的归宿。创业家把企业做到行业龙头地位，却选择把企业卖掉，一般都是碰到了困难，不得已，否则不会激流勇退。”汉能投资集团副总裁宗小丽则认为：“这不好说是否是最好归宿，既可能是明智之举，也可能是错误之举，但企业家选择卖掉企业，一定有他的理由。”

　　企业家不再有热情，见好就收。何春盛说：“主要问题是创业家对现有事业不再有热情了。如果失去热情，那就没法去做了。经营企业都会遇到困难，但惟一能帮你度过难关的就是你对事业还有热情。”颐寿园蜂产品有限公司董事长陈红军说：“企业家经过各种坎坷，最终把企业做到行业龙头地位，但这时他已感到疲惫，没有了激情，想休息一下。”宗小丽也认为，企业做到一定程度，企业家不想再做去，因此在企业发展到最好时卖掉，见好就收，对他来说也算是划上个完美的句号。

　　企业家没有了自信。陈红军认为，企业家没有了自信，感觉再努力也不能把企业做到更大，做到这样已倾尽了其所有才华和能力，如果坚持不住，企业就有可能滑坡，这更危险，因此不如卖掉算了。

　　企业管理出现瓶颈。有人认为，经过快速扩张后，小肥羊创业团队在门店经营管理上渐感力不从心。“出现成长的烦恼，最大问题不是市场竞争的问题，而是企业内部管理问题。中国家族式企业都是一个人说了算，即使有些企业上市了，说起来是搞现代企业制度了，但依然是企业上市了而管理没有上市，只是对原来的管理模式进行了修正，但真正的管理变革、转型没有真正到位。”茅理翔认为，在这种情况下，创业团队、职业经理人的思路发生各种碰撞，企业家想提升企业管理却面临各种阻力，企业发展可能停滞不前甚至退步，因此不如趁着企业市值最高时卖掉。

　　市场竞争激烈，业绩压力加剧。2011年1〜4月，小肥羊业绩与去年同期基本持平。小肥羊面临增速放缓所带来的业绩和利润增长压力。显然，竞争造成产业环境大不如前。宗小丽认为，产业上下游都遭受竞争挤压，发展空间越来越窄，利润空间越来越低，这是产业发展趋势。陈红军说：“商业环境问题日益突出，企业外部的人可能不敏感，因此很难理解企业和企业家的这种焦虑和压力。”

　　为获利兑现。在国外的IT领域，有些人创业的目的是先把企业做起来，再待价而沽地卖掉。在国内这些卖掉的龙头企业中，为获利而为之的也不是没有。何春盛说：“创业家抱着获利的心态，经营企业就是为了赚钱，同时感到经营企业很辛苦，又没有热情，因此寻求卖掉就是自然之事了。”

　　寻求其他发展机会。中国市场尽管比以前竞争更激烈，但相对而言，发展机会依然很多。茅理翔说：“把企业卖掉后纯粹去享受，我想这样的企业家是没有的。因此，有些企业家感到累了以后，可能就拿着资金去做投资，或者寻找其他新项目。”

　　没有合适的接班人。何春盛说：“如果自己的孩子不愿接班或没能力接班，又不放心交给专业经理人，那创业家只好把企业卖掉。”朱新礼曾表示，儿子不愿接班，又不愿看到女儿那么辛苦。当然，职业经理人也难以让他感到放心。

　　四问企业家

　　除了上述动因外，人们对这些龙头企业选择卖掉自己的理念和行为也感到不解。

　　一问：为何卖给外资而不卖给内资企业?

　　何春盛认为，因为他们不相信国内的企业家能把其企业经营得比自己更好，更相信外资企业能帮其把品牌经营下去。同时，谁出价高就卖给谁，而目前都是外资企业举牌举得最高。另外，若卖给国内企业尤其国营企业，背后可能面临很多问题，所以企业家顾虑就多，而卖给外资纯粹是市场行为，干净利落。

　　二问：企业家不想做为何不把经营权传承给经理人?

　　一般而言，企业家不想自己继续经营企业，可以把经营权放给合适的职业经理人或有心担当的其他创业成员，但大多数情况下，企业家不放心把企业托付给他们，哪怕是卖掉企业。何春盛认为，其实，企业家减持自己的股份，并把部分股份以便宜点的价钱卖给那些与自己一起创业打拼的人，让他们获得归宿感，他们也愿意想办法把企业经营好。但这取决于企业家的心态和胸襟，需要其企业观作出改变，显然这需要一个较长的过渡期。

　　三问：企业家为何要寻求产业链上的其他发展空间?

　　张钢表示，希望运作上游产业。朱新礼也表示，自己想做上游产业，种植果树，而且进行了具体布局和投入。他们卖掉下游产业，将精力集中去做上游产业，以寻求产业链上的其他发展空间。他们为何作出这种选择呢?

　　陈红军说：“我也做食品企业，非常理解他们。因为下游直接与消费者接触，稍微出点问题，品牌就可能垮掉，所以下游企业如履薄冰。如果能控制上游，企业家感觉踏实许多。”茅理翔认为，上策是，企业家不卖掉企业，或者仍然保持企业控股权，一步步向上游推进。

　　四问：做全产业链能让企业安然无恙?

　　小肥羊希望打造大产业链发展模式，搭建起从牧场到餐桌的食品安全保障体系。其实不光是小肥羊，其他不少企业也热衷这种全产业链模式。但全产业链模式目前在中国真的可行吗，能解除企业家的后顾之忧吗?

　　茅理翔认为，国内大多数企业运作大产业链模式现在还没有到时候。何春盛也认为：“做全产业链，没办法把企业做到卓越。跨产业链发展将更惨。中国大陆的企业经营时间还不长，但很快就会碰到这个问题。如果你想掌握你的上游或下游，可以通过投资的方式，不一定要自己去经营。”而陈红军担忧地表示：“做全产业链，不仅资金需求量更大，而且管理幅度也更大，搞不好会拖垮企业。”

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