日化终端的客户管理的突围之道！

　　中国From EMKT.com.cn日化终端20年，无论是商超渠道，专业美容院渠道，还是化妆品专营店等渠道，目前越是下游的客户话语权越强势。品牌商与经销商，经销商与终端商之间在博弈的过程中越来越感到力不从心。究其根本原因，主要存在以下：一是目前化妆品牌太多而造成渠道混乱;二是行业人员素质确实有待很大的提升;三是非常规做法导致某些操作趋于恶性循环。而这些原因是很难快速得到大的改观。于是，为了增加对下游客户的掌控权，上游客户会想出各种办法来，诸如开订货会、旅游会、给经销商驻地人员支持、在日常政策中加大支持力度等等，但效果大都不是很理想。因为管理客户要回归到客户管理的本质——产品在一定期限内到达消费者的手中，且建立该顾客的忠诚度和美誉度。而那些治标不治本的方法自然得不到理想的结果。

　　一、品牌商针对经销商层级的管理

　　目前日化终端的厂家针对经销商都有管理，但是没有把握好管理的“度”，不是管理不到位，就是管理过度!

　　有的厂家业务人员在经销商的办公室，聊聊天、喝喝茶、抽抽烟，与经销商的人员扯扯皮，这样一天就过去了;而有的厂家维护人员帮助经销商进行终端贴柜销售，累的半死半活不说，也很少得到应有的效果，经销商反而抱怨厂家，厂家反过来也斥说经销商。其实一般的厂家在某个较好的市场能够投入的人力资本就那么两三个人，为经销商东奔西跑，累的“比亦乐乎”，却没有什么效果。厂家的业务人员不尽心尽职，及厂家的维护人员过于为经销商跑前跑后，其实都是一种不良性的表现!要知道，品牌商只要做好三件事情就足以——开发及生产产品、品牌宣传与推广、管理好经销商，以上三件事情做到位了，品牌效果就出来了，企业文化也传达了。

　　厂家人员在市场的职责就是管理好经销商，既让经销商对厂家有依附感;同时又要协助经销商科学合理的去直接面对终端商，维护好终端商。厂家市场人员(包括业务人员和维护人员)的定位不同，分工也不同，但都是为了厂家，为了经销商服务，所以在工作上要互相协作，勤于沟通，各管理一摊儿。

　　1、业务人员对经销商的管理

　　在厂家业务人员下到市场之前，做好充分的准备工作是管理好经销商的前提。首先要了解该市场的经销商上一年度在公司的货款还有多少?合同签订的任务是多少?实际回款多少;厂家业务人员到达经销商处，首先要搞清楚经销商公司的人员组织架构——真正管事的人是谁?业务员和促销员有几个，区域分配如何?本品牌的终端网点数量，及经销商所有品牌的网点数量和分布?经销商目前有几个同类代理品牌，我们的品牌在经销商所经营的品牌中所处的地位如何?只有了解到了这些事情才可以为下一步工作做足准备。

　　① 在了解经销商的基本情况以后，还要了解该市场终端网点的实际情况，这就需要亲自下到市场，有针对性的进行终端网点的调研工作。笔者建议在做这样工作的时候，可以在经销商人员的陪同下进行，虽然有可能去的都是一些本品牌销售好，形象展示好的终端店，但是这样的店老板往往会更关注本品牌，会提出一些实际的问题，给出一些忠肯的建议和意见。充分了解了市场的实际状况，就要根据实际情况有针对性的给予解答和解决。比如，有些经销商反映人员不好招聘，或人员流失率高，那就要分析是否是薪金待遇跟本地区本行业同类公司的薪金待遇比较起来没有竞争力;或是在员工的基础保障方面做的不足或欠缺;或是没有提供住宿，日常关心不够，工作量太多，压力过大等等。

　　② 想要经销商给厂家回款，无外乎是维护好已有终端客户，及开发新客户。对于业务人员来说，在解决完经销商的基本问题后，就要为经销商进行“开源”——开发新客户。这里并不说要厂家业务人员要跑到经销商的市场去开发终端网点，那样做就如同前文所说的，叫做管理过度。而是在经销商相关人员的陪同下，把难啃的骨头——不好谈判的终端商客户给“拿下”;一些没有信心的，曾经销售不错的终端客户，厂家业务人员也最好亲自到阵，来说服对方，重建信心。在这个过程中展现厂家人员的能力及实力。

　　总之，厂家业务人员对经销商的管理主要是解决问题，和协助开发新终端网点。在解决问题的时候了，立场一定要明确，偏重于某一方最市场整体来说都是一种伤害，最忌讳忽悠客户。

　　2、维护人员对经销商的管理

　　厂家的维护人员同样要在事前和事中了解到与业务人员需要了解的同样问题外，在具体的工作内容和细节上有所不同。

　　① 厂家维护人员要详细了解经销商目前该品牌产品及物料的库存明细，本品牌的网点分布状况及优质网点的大概数量。

　　② 在经销商人员的陪同下，针对经销商的优质网点及潜力网点给予有针对的行终端拜访——重点了解本品牌在终端店的重视度、陈列状况、库存情况、具体要求等。

　　③ 事后要协同经销商的相关人员有针对性的做出应对方案，比如：要协助某个终端网点做促销活动，那该网点的库存现状、物料形象、人员分工都要规范的一清二楚。要使得经销商的促销员在厂家维护人员的协助和领导下进行有条不紊的工作，这样只要终端销售有效果，有回款。

　　总之，厂家维护人员对经销商的管理主要是解决人员的培训和库存管理问题，及终端活动组织和实施等事宜。那厂家的维护人员在经销商那里的话语权就会越来越重，同时对经销商的管理也就会越来越顺畅。

　　二、经销商针对终端商层级的管理

　　说道经销商针对终端商的管理，大多数经销商都是苦不堪言。笔者走访了多家化妆品终端商，无论店面大小，销量如何，提及对上游经销商的要求，终端店的老板们各个都是理直气壮的提出，要想该品牌在本店销售量有所建树，经销商一定要派促销人员到店进行销售，否则那个牌子派人，我们就主推那个牌子。同时笔者也了解到，某些比较有规模的化妆皮你专营店在营业员的数量上都本着够用就行，多一个都不招，就指望着上游的经销商培人员来帮助销售。实际上这是一种本末倒置的行为，终端店既是为各个品牌提供销售场所，又要为各个品牌提供保障性的销售量。经销商要做好以下三件事情——物流配送、该市场的品牌推广、重点终端商的维护工作。

　　经销商在该地区做市场，就像厂家做全国市场一样。经销商想要对终端商有话语权，首先要做到自身人员的区域分配明确、工作分工到位、执行力度强劲、信任程度良好。终端网点很多，在实际的操作中，要把网点分成“三六九等”，因为毕竟任何一个经销商的人力资源和物力资源都是有限的。在有限的资源内，利用毛泽东的战略思想——集中优势兵力，各个击破。其实真正能够产量的网点就那么十几个或几十个。经销商做市场也要根据优质网点的数量有针对性的分配人力和物力，把工作落实到实处。

　　1、经销商的业务人员，笔者认为就是开发终端网点，每天进行大量的拜访工作、客情维护工作、终端回款追踪工作。

　　① 新客户拜访工作是新网点拓展的重要手段，由于目前终端店老板每天都要接到大量各品牌的信息和资料，及接待多个品牌在该区域经销商的业务人员，所以终端店主们也会有“审美疲劳”，有时候一听到是推销品牌的电话，或是看到业务人员就很烦。这个时候要求我们的业务人员一定要做到把握好拜访时机、耐得住对方的性子、坚持到最后一次机会。而强行拜访乃至去每天“骚扰”，或是受到挫折就干脆放弃，都不是良策!

　　② 每到月底的时候也是各个经销商向终端商催回款的时候，经销商的业务人员要想顺利的要到回款，完成自己的销售任务，在平时一定要给终端商做些实际的事情，不要平时见不到面，见面就是要款!比如，平时到了经销商处，除了该有的寒暄以外，还要做好终端生动化陈列、解决终端的调换货问题、终端促销活动的策划和组织等工作，为终端商争取些额外的支持，围绕着如何把本品牌的产品消化掉去多做工作。

　　2、经销商的促销人员，就是要对终端网点进行客情维护、库存管理、中大型促销活动的配合与协助工作。不光是亲自参与终端网点的销售，还要为店老板出谋划策，提升该店的聚客、纳客、锁客的能力。

　　① 化妆品店需要赚钱，需要利润。那个品牌能够给到这两点，哪个品牌就算在该店站住了脚。但这说前来容易，做起来那就相当的难了，首先要为终端店聚集人气。目前某些品牌商为终端渠道推出“会员月礼制”,大概的做法是顾客用不多的钱(大概一百元左右)购买任意该品牌的产品，在接下来的十二个月中，每个月都可以免费得到一款价值不错的产品。这种政策对品牌商、经销商、终端商前期操作的时候是没有利润可言的，有的只是期待着后期能够给终端店聚集人气，进而促进该品牌乃至整个店的销售量。这个方法充分的帮助终端商实现了聚客的难题。但有些经销商只顾到眼前利益，认为没有利润，这是一种短视行为，要予以摒弃。

　　② 要了解到本品牌在该店的实际库存明细，然后根据即将进行的终端促销活动，为终端店进行合理的补货和调换货的建议。这样既解决了终端店促销活动中产品缺货的尴尬，同时也解决了终端店老品的积压、过期等问题。

　　③ 在进行促销活动之前，最重要的工作就是会员要约、终端生动化布置和人员的分工。这涉及到能否有效的吸引新老客户进店，及在活动中店商人员间的配合问题，以免造成促销活动现场的混乱，或是把顾客凉在一遍没有人过问的事情发生。

　　④ 虽然各个化妆品终端店表面看上去比较强势，但他们还是“家家有本难念的经”。笔者今年开春又走访了大量的三、四线市场(国内大部分护肤品牌主渠道)的化妆品终端网点，了解到这些店无论是在形象布置上、人员管理上、店老板的销售思路上还远远不及。他们还存在着好多在化妆品经营上的困惑，有着强烈的学习欲望。所以，经销商要想在这级市场上做到强势，就要在品牌商的相关人员配合下，真正的给到这级市场人员的相应指导与培训。特别是有关店务管理方面的全方位的指导，并且要针对重点终端进行重点驻店带动。否则，由于这级市场执行力和理解力相对较低，人员不去亲自带动，也很难达到预期的效果。

　　三、终端商针对消费者层级的管理

　　无论是单店还是连锁化妆品店，要在竞争中立于不败之地，就要使自己的经营管理适应现代竞争的需要。终端商要做好三件事情——开发新顾客、维护老顾客、提升客单价及客流量。

　　会员制是将消费者管理进行制度化、系统化，使其达到对顾客进行有效管理的一种好方法。但是很多终端店的会员管理功能单一，各终端店的会员政策过于趋同，造成顾客的忠诚度并不高，没有达到理想的效果。笔者仅就几个要点进行个人观点的阐述：

　　1、 会员制必须具有足够的吸引力

　　有些终端店针对会员的折扣和积分力度过小，顾客消费一年才能得到价值低廉的礼物，而且除了享受很低的折扣和积分外，没有任何其他的鼓励措施，这样的会员管理只是一个摆设。会员管理必须使顾客享受到真正的优惠，并且要比普通消费者得到的实惠更多。比如，促销活动期间的会员可以折扣更多，或可以加大积分。

　　2、 会员制要实行周期管理

　　有相当多的化妆品终端店对会员的管理是粗放式的，只是一味地发展新会员，没有对老会员进行升降级和淘汰管理。这样的会员管理没有集中有限的资源为高端客户提供优质服务，而是将有限的资源平均给了所有会员。比如，根据会员在一段时期内的累计积分、累计消费等，得出会员的贡献度，将其区分为不同级别。

　　3、 会员制要进行个性化服务

　　很多化妆品店的会员管理仅仅局限搞一些会员折扣、积分等活动，虽然在折扣、积分比例等方面有所差异，但顾客并没有得到个性化的服务，不利于提升客户的忠诚度和挖掘其潜在价值。个性化服务的具体形式有很多种。比如在会员生日、节假日、纪念日等时机，给会员特殊的折扣、多倍的积分或赠送一份特别的礼品，以提高顾客忠诚度;根据会员的历史消费记录，分析其消费倾向、消费习惯等，在合适的时机向会员发送其喜欢的促销信息，提高其购物兴趣;对高端优质会员提供贵宾式的待遇，比如实行送货上门制度或是快递上门服务，给其尊贵的感觉;定期邀请会员参加沙龙会及相关的美妆沙龙的聚会，使其能够通过终端店的平台，来认识和结交更多的朋友，进一步增加其对终端店的认同感等等。

　　其实，目前几乎所有的日化终端渠道的品牌商对其经销商的管理都是过度的，又是派业务人员帮助其开发终端，又是让维护人员给予终端促销。其结果就是头痛医头，脚痛医脚!这不是解决问题的根本。笔者在这里奉劝各个品牌商们，更多的是考虑怎样为你的直接下游——经销商们进行服务和管理，而不是一位地把手伸到终端商那里，否则也就失去了开发经销商的本意——利用经销商在当地的渠道、物流、人员、仓促、资金等;反之，经销商对终端商的服务和管理也是如此!

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