引“狼”入室还是引“郎”入室？

　　——透析职业经理人现象

　　职业经理人在很大程度上首先强调的是一个职业人。他主要以履行自身的岗位职责为目标，并不完全对某个企业负责，不依附于某个企业与某个企业老板。职业经理人的这种“个性”决定了企业引进与使用职业经理人的特殊性。

　　国美的“黄陈大战”引发了人们对职业经理人的大讨论。职业经理人到底该有多大权力?职业经理人需要具备哪些职业道德?引进职业经理人存在哪些风险?如何约束职业经理人?一时间，职业经理人似乎成了“烫手的山竽”，企业尤其是家族企业在引进职业经理人问题上变得更加谨慎起来。不指望引“郎”入室，至少也不能引“狼”入室吧!

　　职业经理人突然贬值了吗?职业经理人对企业有作用吗?针对这些疑问，需要从我国职业经理人现状、职业经理人对企业的积极作用、职业经理人与企业所有权人的矛盾及其原因、解决双方矛盾的措施进行系统性分析。

　　1、我国职业经理人现状

　　现代管理理论认为，职业经理人是具有一定工作经历、受过系统专业训练并以企业经营管理为职业的专门人才，作为一个现代企业的经营管理者，职业经理人需要掌握的知识、技能与素质是多方面的。与西方发达国家相比，我国真正意义上的职业经理人的发展历史还不足二十年。目前，中国还没有完全形成职业经理人这个阶层，职业经理人市场还处在萌芽状态，职业经理人市场评价体系还在探索，职业经理人规则还没有建立。总体而言，我国职业经理人队伍还很不成熟。职业经理人自身素质也远远跟不上现代企业经营管理的需求。与国际职业经理人相比，我国职业经理人的综合素质也亟待提高。

　　2、职业经理人对企业的积极作用

　　一般情况下，职业经理人可以理解为“企业管理者”，既可以是高层管理者，也可以是中层管理者。他们对企业的作用，特别是对民营企业、家族企业的作用主要体现在以下方面：

　　(1)新陈代谢，权力更迭。对于民营企业、家族企业而言，非家族人员往往被视为“外人”，只有家族成员才是“自己人”。一般情况下，只有自己人才可能到达权力的中心。基于中国家族企业或民营企业的发展史，第一代企业家无论是市场敏感度、管理水平、营销能力还是技术能力，都有其独特的优势，否则企业就不可能做大，更不可能做到可持续发展。但从改革开放到现在，几十年过去了，第一代企业家已近天命之年，企业权力的交班已被提上议事日程。但部分第二代即使遗传了父辈们的一些优秀秉性，但要达到掌控庞大公司和日益复杂的业务，也不得不借助外力，也就是引进职业经理人。职业经理人一方面来自于企业内部非家族成员，一方面来自于“空降兵”。对于企业所有者来说，因为权力更迭而引入职业经理人可谓一种被动的选择，无奈的选择，但对于企业的可持续发展，实现基业长青可能是最优选择。人员的新陈代谢也代表了管理能力与水平的新陈代谢。

　　(2)引入“外”脑，制造“鲶鱼效应”。在我国家族企业中，比较普遍的是，企业各个核心岗位都安排了“自己人”，如财务负责人、人力资源负责人、采购负责人。要是同心协力，这种安排能够降低风险，减少沟通成本，企业也能够运作得很好。

　　但要是家族成员过多，很有可能产生内部矛盾。家族中最优秀、最有才华的成员可能不是很情愿加入公司，留在公司中的则往往是家族中依赖性强、能力弱、缺乏独特见解的“平庸者”。作为企业领导者，也是创业者，当然不希望这种现象长期存在。因而就通过引入职业经理人，并重用职业经理人，引进外力以弥补家族自身人员与能力的不足。职业经理人能够在一定程度上打破内部平衡，制造一定的混乱，并最终形成相对公平的企业内部环境。在家族企业中，判断企业管理是否专业的重要标志就是非家族成员担任公司的高级职位，并得到信任。

　　3、职业经理人与企业的矛盾及形成原因

　　尽管职业经理人对家族企业的长期发展至关重要，但不可否认的是，由于多种原因，职业经理人很容易与企业所有者也就是企业老板产生冲突，直至分手，陈晓与黄光裕之争就是很典型的案例。一般情况下，职业经理人与企业的矛盾主要体现在以下几个方面：

　　(1)管理理念与管理风格不一致。作为职业经理人，到企业工作的重要目的之一就是希望找到一个成就个人事业的平台，实现更大的理想和抱负，以展现自我，从而体现自己的价值。因而会提出个人管理企业的基本理念，并希望在企业得以贯彻执行。这种想法在不少职业经理人身上还表现得比较强烈。对于家族企业老板而言，他往往根据多年摸索总结出了治理企业的“良方”，而且还很有感情。加之企业是自己的，往往在维护自己权威的同时表现得有些固执。一旦双方的管理理念不能“并轨”，分手是不可避免的。

　　(2)长期利益与短期利益的分歧，整体利益与个人利益的分歧。职业经理人应该问自己一个问题：是帮助公司赚钱，还是帮助公司发展，还是帮助公司成功?如果答案是赚钱，表明他更关注公司短期利益;如果答案是发展，表明他还能关注公司的中长期利益;如果答案是成功，则说明他有着远大的目标，非常看好公司的未来。在职业经理人层次上，只有怀着强烈的成功使命感，才可能胜任高级职业管理人，引领企业前行。但基于职业经理人的工作特点，获取短期经济利益是相当部分职业经理人的目标，因而与公司老板相比，他们更加关注公司的短期利益。当崇尚短期利益与崇尚长期利益发生冲突时，职业经理人就面临重新择业的可能。尤其当企业采用短期薪酬激励方式时，职业经理人的机会主义与权宜之计会表现得更明显一些。

　　(3)承担的风险不同。由于位置不同，立场不同，职业经理人与企业老板承担的风险是有很大差别的。前者承担的风险主要关系到个人报酬，不需要承担超出他自己的财务风险，更不用承担其他的风险了;而后者承担的风险不仅仅是财产风险，同样有信誉风险、人事责任风险与法律风险，甚至企业的命运与前途，两类风险是不可同日而语的。这也就决定了职业经理人与企业老板在做决策时，必然会从各自的立场出发，提出不同的决策方案，进而产生一定的矛盾。

　　(4)委托-代理关系。这应该是职业经理人与企业老板发生矛盾的根本原因，也是最不容易调和的矛盾。从本质上分析，职业经理人与企业老板是一种契约关系，职业经理人依照契约做好本质工作，对企业老板负责;企业老板依据契约向职业经理人支付相应的薪酬。但就是这种契约关系很容易产生双方的不信任感。目前，我国家族管理企业职业化程度普遍偏低，职业经理人市场还不完善，在聘用职业经理人方面存在较大的风险。因为担心家族权力的丧失，企业掌门人一般以个人经验作为管理公司的依据。这种做法可能与家族企业负责人对职业经理人的认知水平有关，因为他们学历普遍偏低，对现代企业公司治理结构缺乏了解。这在一定程度上制约了我国民营企业的管理职业化进程。

　　(5)企业忠诚度偏低。企业忠诚度在一定程度上与双方的契约关系存在关联，如合同的长短就可能会影响企业忠诚度。优秀的职业经理人在同行业中也往往存在一定的知名度，通常也是猎头公司猎取的对象。要是企业忠诚度偏低，职业经理人可能会频繁地跳槽，哪里机会好、待遇高他们就去那里。

　　4、解决措施

　　职业经理人与企业所有者(企业老板)之间的矛盾尽管比较普遍，但也不是没有解决的办法。比如，改进选拔办法、激励机制创新、加强监管、有效沟通建立信任等都被证明是有效的措施。

　　(1)谨慎选拔。职业经理人往往对公司的发展至关重要，无论是内部培养还是外部“空降”，都应该谨慎行事。在选拔上，尤其要关注职业经理人对企业文化的认同度。对于一个处于核心管理层的职业经理人，必须做到个人与企业战略、企业文化的匹配。据统计，用错一个普通员工给企业带来的损失是其自身年收入的1.6倍;而用错一个总经理给企业带来的损害就可能是其年薪的几十倍甚至上百倍，这个代价太大了。因而，企业在选择职业经理人这类战略性人才的时候，不仅应该关注其过往经历、工作经验和管理能力，而更多应该关注他们与企业未来战略发展和文化氛围的契合度。

　　(2)加强沟通与信任。我国企业与职业经理人之间缺乏必要的相互信任，这个问题必须解决。一方面，公司所有者担心职业经理人滥用职权为自己谋利益而不充分授权;另一方面，针对公司所有者的不充分授权，职业经理人感到没有得到重用，进而不踏实为企业服务，影响企业经营效率。对于职业经理人，要心胸宽广，要勇于接受公司各方面表现出来的不足，要知道世界上没有完美的东西，同样没有任何一家企业在管理上能让所有人满意。

　　(3)建立以长期激励为主体的薪酬激励制度。既然是职业经理人，获取正常的经济利益如薪酬激励就是一件非常自然的事。但从现状来分析，我国职业经理人的薪酬回报主要体现是：工资加奖金或年薪制形式，均属于短期激励的范畴。而且，基本工资占年度总薪酬的比例过高，职业经理人薪酬与企业业绩关联度小，业绩优秀的职业经理人也不一定获得高收入。从许多优秀案例来分析，针对职业经理人，股票期权等相对长期激励办法是行之有效的。所谓股票期权激励是规定职业经理人在与企业所有者约定的期限内(一般超过一年)，享有以某一预先给定的价格购买一定数量本企业股票的权利。持有这种权利的职业经理人可以在规定的时间内行权或不行权。在这种情况下，被授予股票期权的职业经理人更注重企业的长期利益，促使其实施良好的经营管理来提升股票价格，以享受股票增值的好处。这样，企业价值最大化成为股东与职业经理人的共同目标。因此，股票期权激励制度具有较强的长期激励作用，也是使用范围最广的一种激励制度。

　　(4)物质激励与精神激励相结合。除了物质回报，职业经理人对于职业成就感的追求是比较高的。能否提供一个发挥个人才干的发展平台、能否营造一个融洽的工作氛围、能否适当获取精神激励对于职业经理人也是非常重要的因素。

　　对于我国家族企业，尤其是安防业的家族企业而言，引进职业经理人是尽快缩小与优秀企业差距的便捷途径。至于引进职业经理人后可能产生的一系列问题与矛盾，也是需要各个民营企业家事先掂量的，这些因素包括企业发展战略、企业文化甚至企业家个人胸怀。总之，在适当约束的前提下，需要给职业经理人提供一个实现个人抱负、体现个人价值的平台，提供一个相对宽松的工作环境!

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