云天化工集团打造千亿元企业的路径抉择

危机对谁都是平等的，但压力下的抉择却大相径庭。有的企业后退一步，有的企业就地卧倒，而有的企业已经学会在危机中找寻机会，凭着在压力下磨炼出的远见和能力，向前迈出企业可持续发展的关键一步。

 

2012年下半年以来，由于国际金融危机的深远影响和中国经济进入调整转型期的倒逼作用，云天化工集团这个位列2013年中国化工企业500强第三位、中国化学肥料制造业百强企业第二位的云南本土资源型大企业，遭遇了前所未有的发展困难，前行承受着远超预期的压力。

 

困局中，云天化工审时度势，确立了在转型升级中做强做大的战略抉择，开始了从思想理念、企业制度到产业结构的调整变革，勇敢直面新形势下的市场挑战。“我们的企业梦想是跻身世界级化工企业，我们的中短期目标是2016年成为千亿元企业。”云天化工集团董事长他盛华在接受采访时，这样描述着企业的愿景。

 

勇气与智略，是照亮云南产业梦想的光束，传递出高原的激情与热度。

 

思想变革先行

 

推动企业深层次改革

 

经过高速发展之后，国有企业长期累积的深层次矛盾开始在云天化工集团逐渐凸显。改革步伐缓慢，部分制度不适应新形势下企业的发展，国有企业改革的制度红利正在丧失，集团人员众多但人才不多，传统人才管理机制逐渐不能适应企业改革发展的需要……面对问题，云天化集团意识到只有改革才有出路，只有适应市场才能更好发展。

 

2012年11月，云天化工集团启动责任意识教育，强化员工的危机意识、责任意识、忧患意识、创业精神和奋斗精神。2013年1月，云天化工集团开始以深化改革的思路统筹集团各项工作，提倡和支持想改革、敢改革、会改革的一切行动。通过改革完善企业制度、营销模式、薪酬体制等，提高发展增长的质量和效益。2013年4月，云天化工集团开始大幅度削减三项费用，力争全年集团三项费用削减4亿元。2013年6月，云天化工集团探索推行经营团队和核心岗位人员长期股权的激励机制，通过逐步建立短期和中长期相结合、现金薪酬和股（期）权激励相结合的全面薪酬体系，用事业与财富吸引、激励和保留公司发展所需的核心人才，培育人才竞争优势，推动集团新产业成长。

 

同时，云天化工集团通过调整对企业的考核方式，将各公司的盈亏与企业工资总额挂钩，将干部员工的工资与工效原则挂钩，集团内企业间开始研究、思考如何改变原来的营销模式和供应链模式等问题；有的企业提出了重新定岗定员的设想，部分企业根据现有工作情况，调整公司的倒班制度，有效提高了人均劳动生产率。

 

改革的涌动开始激活全局。2013年4月26日，云天化工收到中国证监会核准云天化工集团重大资产重组的批复，标志着云天化集团以优化资源配置为战略手段，打造具有核心竞争力的大企业、大集团的战略目标迈出重大一步。重组完成后，云天化工集团实现了除盐及盐化工外的主营业务整体上市，企业治理结构进一步完善，管理体制进一步理顺，集团整体经营效率和竞争实力得到大幅提升。与此同时，云天化工股份拥有了化肥、有机化工、玻纤新材料、磷矿采选、磷化工五大业务板块，以及国内外较为完整的营销体系和研发体系，资产更加完整，产业链更加完善，磷矿采选能力和化肥生产能力大幅提升，成为全国最大的磷矿采选企业和亚洲第一、世界第二的磷复肥生产商。

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