汤宜城：消费升级改变中西陶业

十余年来，国外众多陶瓷品牌在中国市场上生根发芽，并将其打造成高端消费领域真正意义上的奢侈品牌。其中，上海加德尼亚建材有限公司，运营着加德尼亚等欧洲瓷砖、卫浴著名品牌，成为行业知名的鼎级进口建材通路服务商。

作为加德尼亚建材有限公司总经理，汤宜城连续多年参加博洛尼亚展会，考察意大利陶瓷产业，具有敏锐的市场洞察能力。2002年空调行业、2006年手机行业洗牌之时，他分别在该行业知名企业担任要职，显然，对于目前的陶瓷行业的洗牌发展，他有着独到的看法。

对话

欧洲陶业处于爬升阶段

记者：近年来，欧洲陶瓷行业，特别是意大利、西班牙陶瓷行业的发展，引起中国同行的广泛关注，请谈谈您对欧洲陶瓷行业的认识，以及对其发展状况的看法。

汤宜城：随着欧洲经济危机的加剧，作为南欧三难友的意大利也在痛苦地转型，尤其是意大利支撑国民经济的三大产业(服装、机电、家居)都在快速整合的道路上。意大利瓷砖行业正从前期的恐慌逐步走向产业整合。当前的意大利瓷砖行业正从谷底反弹，处于爬升阶段。

我连续参加了多年的博洛尼亚陶瓷卫浴展，在博洛尼亚展会上，除了能够看出行业的流行趋势外，还感知到了意大利、西班牙陶瓷产业经历的波谷到波峰的转换。2010年，是意大利陶瓷行业危机最严重的时期，这一危机延伸到2011年，这时意大利、西班牙陶瓷行业经历了前所未有的痛苦和改革。改革体现为行业整合。从我了解的情况看，意大利有生产能力的工厂有300家，现在只剩下210余家;而西班牙260家工厂，现在只剩下不到160家。也就是意大利、西班牙陶瓷企业分别死掉了三分之一。在产业收缩的背后，是整个行业发展模式的颠覆，新的多样化商业模式的建立，以及规模化大生产的集团在快速增长。

记者：前段时间美国DalTile(达瓷)收购意大利MARAZZI(马拉奇瓷砖)引起了世界陶瓷行业的广泛关注，这一收购案反映出哪些问题?对行业会产生怎样的影响?

汤宜城：MARAZZI的问题主要是，第三代经营者已经对瓷砖行业不感兴趣，第二代经营者也已经去世，这个产业已经不是他们家族所重视的。MARAZZI是欧洲家族企业的一个缩影。欧洲的家族企业，这几年在寻求变化，大家都在想办法挣快钱，都一样的浮躁，如果传统产业能够马上变现，为何不做呢?

这次并购引起了极大关注，但我认为，这件事对陶瓷行业不会有太大影响。对于意大利MARAZZI而言，现在的第三代经营者亟需要资金周转，所以，在这个阶段以合理的价格出售，是一种合理选择。他把所有的渠道和工厂卖了，换来他所投资的金融产业急需的资金，进行一次事业上的革新，是很正常的事情。就好比TCL刮骨疗伤一样，MARAZZI在为自己前几年不断扩张付出代价。

MARAZZI有很多产业，陶瓷是最不环保、最没技术含量且最复杂的一个版块。西班牙也有一 个 企 业 ， 叫 做 玛 琵 萨(MAPISA)，它是西班牙最大的工厂 ， 目 前 也 面 临 着 类 似MARAZZI的问题：老板通过陶瓷淘到第一桶金，经过行业快速增长，形成自己的规模效应后，快速向其他行业扩张。目前，这一企业已经渗透到西班牙的市政工程，老板已经在竞选市长，并且在西甲有自己的足球队(比利亚雷亚尔)。

MAPISA目前还是西班牙最大的工厂，但是生产、设计都外包了。现在欧洲有一种风潮，就是家族产业的风行。好比佛山的南庄，一个家族的人都在做陶瓷生意，各自开公司，当行业竞争到一定阶段的时候，几个公司会合并起来，组建成一个更大的家族产业，但问题也出现了，最大的问题就是当行业挤压加剧的时候，你可以看几种势力在博弈。第一股势力就是全球陶瓷行业的大并购。我们把MARAZZI当作行业的一个案例来看，作为全球最大的工厂，它实际年产能是3亿平方米，但是实际年产量不到五千万平方米，也就是说过去长期过度扩张，在西班牙、泰国、中国、墨西哥、巴西等地区布局工厂，但是现在出现的问题与中国不少企业遇到的问题是一样的——巨大的产能无法消化。

记者：近两年，中国陶瓷行业与欧洲陶瓷行业一样，面临着一些困境，中外陶瓷行业困境有何异同?

汤宜城：从当前瓷砖行业的困境来看，意大利陶瓷行业的困境属于意大利家族式私有企业的困境，兼并、重组，那是市场化的竞争游戏;而中国陶瓷行业面临的困境，是社会地位的困境，原因是圈子和游戏规则的迥异。老外有自己的游戏规则，他们面临的只是把规模放小，去规模化。意大利模式是家族企业的模式，很多企业加起来才50、60个亿，面对每年GDP增长1%的现实，大家对于负增长有一定的心理承受力。良好的心态是欧洲企业走出困境的支撑力量。而中国陶瓷行业的巨大产能，和高速增长的GDP决定了行业面对困境，不可能有欧洲企业那么好的心态。

中国第二轮房产风暴成就意陶企

记者：您与意大利品牌打交道的时间比较久，对意大利陶瓷行业也很熟悉，就您看来，意大利陶瓷行业的发展有何特点?

汤宜城：意大利陶瓷品牌发展是分阶段的。传统的第一类企业追求规模化，比如MARAZZI就是独一无二的规模企业;还有国内了解比较多的REX，属于FLORIM公司旗下;包括过去的埃米、GAMBARELLI以及蜜蜂，这些企业过去都是以规模制胜，以仿古砖作为市场的最大。第二类企业追求个性化，走差异化竞争路线，以差异化创新为价值导向的品牌企业代表有五星集团(Fincibec)、希得美思(Cerdo-mus)、加德尼亚(GARDENIA)三家。

第一类企业的总产量可占到意大利整体市场份额的40%，所以，意大利瓷砖行业的整合度远远超过中国，已经处于中级阶段，而中国的整合还处于初级阶段。

众所周知，意大利品牌在中国的售价很高，占据了绝对的高端品牌地位，进口陶瓷产品从什么时候开始，进入中国市场，并快速占领高端市场?

汤宜城：进口的陶瓷产品在中国第二轮房地产风暴里，满足了北京、上海、广州、华南、华东、环渤海等地区富人阶层的需求。这一消费群体的消费能力和国际视野在提升，这些地区进口产品的需求也高速增长，进口产品的价值、定位都逐渐被认可。当消费者认可进口的陶瓷品牌及其文化价值后，进口产品的增长速度非常快。基于这一背景，我认为，具备消费能力的人群非常重要，这是价值创新的核心所在。进口产品没办法打价格战，其优势在于文化的读解，对美的追求，技术的创新，这是当下国内企业没办法大面积复制的。

也是在中国第二轮房地产风暴里，中国仿古砖市场被打开，尤其是别墅的增长，带来仿古砖销售的快速增长。在这一轮仿古砖需求增长过程中，不管是进口产品还是国内产品，都分到了不少红利。这一波浪潮中，受益最大的进口品牌是蜜蜂。

记者：蜜蜂为什么能够成为中国陶瓷进口的最大赢家?

汤宜城：蜜蜂做对了三件事，成为中国陶瓷进口最大的赢家。第一，整合了中国所有的渠道，变成一个整体的蜜蜂，这是1996年就进入中国市场的加德尼亚至今还未完成的事情。多渠道的问题在于渠道通路会受挤压，不是一个声音对外也会导致渠道推广方面的问题。第二，抓住了中国别墅田园风格快速增长的机遇，满足别墅风格的需求，满足消费者对进口产品的需求，尤其是结构性的小砖市场，其风格多元化，回归田园的宁静状态，这是成功的关键载体。第三，就是渠道布点的速度，蜜蜂快速进入红星·美凯龙、居然之家，通过商场整合，快速完成了100个点布局，这种扩张优势就是名品进名店的战略，与名店的合作，有效构建了进口产品高质高价的地位，同时快速建设渠道，完成网点布局。

蜜蜂今年的销售额应该有2个亿，在这一销售额基础上，其利润可达到8000万，净利润可达到5000万。而蜜蜂企业的人加起来不过35个，人均创造价值160万。佛山企业的人均价值估计在5-8万，这就是差异。

记者：加德尼亚进入中国市场也比较早，它在中国市场的发展又有怎样的特点?

汤宜城：加德尼亚是1996年开始进入中国市场，它在中国经历了一个从综合的过程，由早期的20个客户整合到3个客户。加德尼亚在中国的发展过程总共分成几个阶段：第一个阶段为群贤并肩。就是有20个客户在中国经营，中国主要的进口砖渠道商都经营过加德尼亚，在这个过程中，大家分享了加德尼亚带来的丰厚利益。某种意义上说，加德尼亚在中国进口市场里，是一个导师。加德尼亚的优势在于设计感、精品战略，它每年推出的都是精品。这种所谓的产品链条品牌多元化细分是行业公认最强的。

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