民营涂料与外资品牌的差距在哪里？

经过几十年的发展，我国涂料产量已经超越美国，成为世界第一大涂料生产大国。但是，在蓬勃发展的同时，国产涂料，尤其是民营涂料，与立邦、多乐士等外资品牌仍然相差较远。只有正视这种差距，取长补短，才有可能实现超越发展，才能在国内外涂料争霸中，追赶并超越外资品牌。

 一、企业整体战略模糊，靠跟进或者模仿

迈克尔•波特论述过，战略就是创建一个价值独特的定位。波特把战略分为三个层次：第一是定位战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。第二是取舍战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。第三是配称在企业的各项运营活动之间建立一种配称。特劳特则进一步明确，战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营。

企业要发展，实现做大做强，不能没有长远目标和发展战略。从国内涂料企业的现状看，许多涂料企业缺乏对战略管理的认识和把握，企业决策靠拍脑袋、战略规划往往脱离对行业环境、行业规律的全面了解，选择模仿或者跟进别人的成功之道。企业高层能够跟外人或内部员工讲清楚企业战略的几乎没有，从而直接影响到了企业在管理、运营等方面的改革或者就是标准化，导致了很多隐患问题的存在。

整体战略的模糊也显现出来国内涂料企业在发展中缺少一种真正的长远发展的打算，有着民族企业发展的明显的缺陷，犯了“走一步算一步、能走多远是多远、过程中再去求变”这些民族企业常犯的毛病，因此进一步导致了企业发展战略的混乱。

一是企业组织结构的杂乱。所谓的灵活其实是在为自己企业的不标准化、规范化运作找借口。部门的增多及管理统一性的缺失，造成经销商处多个企业人员言行不一，让经销商感觉不知道先配合谁，文件传真多的是，统一归口都可以解决的问题，但是因为人员的不归口不统一而变得非常复杂。

二是服务超越营销成为发展战略。服务营销只是营销的一种模式但却被提高直接成了企业的发展战略，这是滥用战略一词的表现。服务可以影响营销但是不能决定企业的发展方向，更不能把营销组合战术中的一部分说成是企业的发展战略。

而外资涂料企业都把战略管理放到突出位置，从战略分析，战略制定，战略实施和评价等方面，形成一个动态和连续的战略管理过程，使企业能更主动地对未来作出反应，从而使核心竞争力大大增强。

二、渠道竞争，重量不重质

可以说，国产涂料的发展史，也就是渠道建设的扩张史，尤其是民营涂料，因为在品牌规划、企业管理等方面与外企差距较大，从起步开始就异常重视渠道的建设。通过渠道数量的不断扩张，国产涂料在销量上也是不断攀升。据不完全统计，到目前为止，年产值超过10亿元的涂料企业约有10个，过亿的涂料企业约有100个，占据了全国涂料市场20%左右的份额。

在20世纪90年代及21世纪头10年，国内涂料企业的渠道结构基本上为区域单位的金字塔结构，区域单位可以是省级或地级，比如3A环保漆、巴德士就是采用以地级单位为主的金字塔状，由地级总经销去开发县级经销商。也就是说，厂家开发一个大经销商，再由大经销商用产品批发的方式去维系下一级市场的经销商。在早期，这种渠道结构非常成功。

可以明显地看得出，从销量的角度来说，金字塔结构最上面一个是最强的，越往下，能力递减，销量也随之递减。同时，金字塔结构最上层的代理商，市场发展到后期时，是被下面的经销商养起来的，其商业实战能力变得越来越退化，虽然大，但是很弱，是靠着赚取下面的批发毛利生存的，自己的运营能力、管理能力、市场推广能力、服务能力并没有如外界所想象的那么强，因此经常能在各种场合看到和听到下面的分销商对总经销的各种抱怨。

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