金融危机影响尚在 木门厂家与经销商如何实现共赢

木门厂家的担心：经销商捂紧钱袋子，不肯打款，不肯按计划的进行市场投入。更担心他们关门歇业，使厂家的付出前功尽弃。在这个节骨眼上，经销商群体若是出现集体反水，降低与厂家的合作等级，拒不服从市场管理等等状况，无疑是雪上加霜。　　　　木门经销商的担心：木门厂家能不能挺过这金融危机？自己垫付的那些费用是否还能足额拿回来？库存的产品是否能及时处理？毕竟，每一个厂家的突然倒闭，都或多或少的会带死一群经销商。　　　　因此，作为木门厂家来说，如何稳定自己的经销商群体，以及确保厂商合作关系的持续，则成为当前金融危机下的重点考虑了。　　　　第一、给经销商以坚定的信心　　　　作为木门厂家，在经销商面前首先要做的就是坚定信心，表明态度。并付诸一些具体的应对措施。　　　　第二、理性看待金融危机　　　　金融危机是市场经济活动中一个正常的经济现象。以前有，今后也还会有。尤其要强调，金融危机只是阶段性市场操作难度加大，但不会导致市场整体性的崩溃或是需求消亡。通俗点说，只是阶段性灾难，而不是根本性毁灭。并且，通过度过这次金融危机，还将会为今后的其他类型市场危机积累经验和应对策略。　　　　第三、寻找积极因素　　　　　　金融危机的出现，必然会影响现行的市场需求和运行规律，从而导致新需求和新规律的出现，例如金融危机会导致农村消费者数量的增加，新型农村消费者的出现，城市化建设转由乡镇建设，政府优惠性政策的持续出台等等。冷静对待，提早分析，这其中蕴藏了许多新的商业机会和市场需求。　　　　第四、强调有利于自己的市场变局　　　　金融危机爆发是宏观因素，而不是厂家自身的问题，因此同行也肯定会面临相同困境，这时候强调自身的优势，反而能激发更强的斗志。生意好不好做，很大程度上与竞争对手的多少和动作有关，表面上看起来很好做很能赚的生意，一旦竞争者数量多起来了，马上也就没什么钱赚了，现在闹金融危机了，诸多同行都开始纷纷消极悲观，牢骚满天飞的时候，也就是说明在收缩战线，在退缩。当竞争对手退缩的时候，自然是进攻最好的时候。　　　　第五、将信心高调地传递给经销商　　　　给经销商信心不能完全靠口说，得有具体行动。信心比黄金更重要，此时若是厂家的预算充足，完全可以做个关于金融危机的专场研讨会，请非常知名的专家解说，营造出财大气粗的景象和气氛。如果费用较少的话，则可考虑采取厂家高层进行全国经销商巡回拜访，各个安抚的方案，还可化解经销商之间串联，导致消极情绪弥漫。若是费用很少，可以做个关于金融危机的专题刊物，寄送给全国经销商。　　　　这里有几点需要注意的是：　　　　　　第一，厂家高层的表态和其下属员工在经销商面前的态度得保持一致，可千万别出现厂家老板语气坚定的说有能力有信心渡过难关，而厂家的业务人员却在经销商面前说这下麻烦大了，我们厂这次可危险了……必要时，得要通过严肃的纪律性来确保业务人员在经销商面前的态度问题；　　　　第二，尽可能早的赶在竞争对手前面，以此来对比其他厂家（竞争对手）在此方面的无动于衷，让经销商感受厂商对他们的重视和关心，比照其他厂家的消极或是回避思想，坚定经销商加强与己方合作的信心。　　　　第三、借此机会建立全新的厂商合作模式　　　　危机也是转机，目前的金融危机也可以作为改革现有厂商关系的良好契机。在传统的厂商关系中，厂商双方是以产品为纽带，以利润作为利益关联点，措施无非是给产品、给政策、给费用、安排旅游开会发奖之类，同质化现象非常普遍。结果是新产品越出越多，政策越来越优惠，市场费用投入越来越大，经销商的抱怨却有增无减。这其实是条死路，因为无论怎么投入，客户永远不会在单一利益层面承认满足。必然是胃口越搞越大，甚至在众厂家之间互相挑唆，引起大家鹬蚌相争。　　　　现在闹金融危机了，厂商之间传统的利益分配结构被打破，若是厂家不管不问，必然失信于经销商，若是单方面增加投入，一来存在成本问题，二来也没法有效满足经销商的胃口。其实，还有第三路可以走，就是建立全新的厂商合作模式。这里所指的全新厂商合作模式，是指厂商双方在产品合作的基础上，增加厂家对经销商的技术支持服务。这个技术不仅仅是产品销售或是运作技术，而是经销商公司整体提升的成套技术。　　　　　　在中国，绝大多数经销商都是从私营个体户的形态发展起来的，管理模式粗放，经营手段简单守旧。在竞争日益激烈的今天，已经越来越显现出其弊端所在，传统形态的经销商正在以每年10％~20%的速度减少。于是，经销商的个体户形态必须要向公司化形态转变，转变过程中，经销商必然需要大量的管理技术来支撑。这个时候，厂家应该拿出自身的管理技术优势来，协助经销商的转型，重新建设经销商公司的前后台系统，实现整个公司的整体改造和提升，从根本上协助经销商站稳脚跟，促进其持续发展。并且，从单纯的经营业绩出利润，转向由经营利润和成本管控组成的双向利润稳定体系。这种改造所应对的，不仅仅是当前的金融危机，而是现在和今后的一系列危机，是从根本上解决经销商公司的生存和持续发展问题。在经销商看来，这个是治本而非治标。相比之下，这金融危机也就算不得什么了。再者，患难见真情，这样的厂家才是值得长期合作下去的。对于厂家来说，这种协助经销商整体成长的新型厂商合作模式，必将是未来厂商关系的重要发展方向之一。值此金融危机之时，加以实施验证磨合，亦是良机所在。　　　　第四、样板的打造　　　　任何一个厂家，也没办法在短期内把所有经销商的改造工作都完成，但可以集中精力先打造几个样板出来，然后再以样板的力量来影响更多的经销商，为后期的逐层实施打下基础。作为厂家，在明确相关的金融危机应对策略或是对经销商公司化思路之后，接下来就得要选择样板，集中精力把这几家样板经销商的工作实施到位。然后以区域现场会，样板经销商全国巡讲的形式，在全体经销商群体中实施传播，扩大影响，以此来转移经销商对金融危机的注意力，以及推动更多的经销商加入到公司化改造的项目中来。　　　　第五、引导经销商在危机中进攻　　　　　　经销商在当地有竞争对手，厂家在全国范围内也有不少竞争对手，什么时候是进攻的最好时机？就是在竞争对手消极、退缩的时候。现在金融危机使得很多厂家老板信心丧失，收缩战线，控制投入，无论是这些竞争对手的内部还是他们的厂商关系，正是最为糟糕的时候，也是发动攻击的最佳时候。作为厂家，可选择部分把握性较大、有一定比较优势的市场，联合经销商一起发起主动进攻，利用对方的退缩，趁机扩大自己的地盘，并以此来鼓动全国经销商，厂商双方形成合力，利用此大好时机攻击竞争对手。　　　　第六、启动储备经销商体系　　　　不是所有的经销商都能被厂家鼓动起来的，也不是所有的经销商都具备长期合作的价值。其中，必然也会有些经销商出于自身的实力或是思路问题，仍然坚持自己的单方面经营思路。此类经销商保留下去一方面价值不大，另一方面还有可能会将消极情绪传递给其他经销商，这类后进经销商就得考虑进行淘汰了。淘汰后，新经销商的补充工作就得马上到位，所以，储备经销商的接触和开发工作也还得同步启动，未雨绸缪。对于一些拖后腿的经销商，当换则换，宁可花费精力去培养新经销商，也别耗费在与老经销商扯皮上。　　　　综上所述的几点，更多的是从经销商角度来谈的。毕竟，在厂家管理经销商的这个事情上，绝大多数厂家还是坚持站在自己的角度上来考虑的，至于经销商群体是怎么想的，怎么看待的，甚至是经销商真正需要什么，很少有木门厂家对此能有深入研究。危机环境下，如果厂家能够在一定程度上换位思考，将能发挥厂商联合的最大价值。

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