美国第一卫浴家族掌门人：家人与生意

在一张三人座的软质沙发上，劳拉·科勒(LauraE.Kohler，下称“劳拉”)是家族的“金枝玉叶”，端坐在中间。她的父亲荷拔·科勒(Herbert.V.Kohler,Jr，下称“荷拔”)和母亲纳塔莉·布莱克(NatalieBlackKohler，下称“纳塔莉”)坐在两边。这个美国第一卫浴家族谈笑风生，接受CBN记者的独家专访。　　荷拔长着一头飘逸白发和一把整齐、有序的白色大胡子；纳塔莉始终保持着贵族式的微笑，并时刻关照着家人和科勒大中华区总裁阮家明等现场人员。

　　这是一个古老的家族。荷拔今年70岁，是科勒家族第三代传人。早在136年前，科勒公司(Kohler)在美国威斯康星州成立，成为美国最古老、最大的私人企业之一。在科勒初创的10年里，它只是一家生产农具铸件的家庭式工厂。　　而这个古老家族与中国的渊源也十分悠久。“早在上个世纪的二三十年代，我父亲的一位朋友便将科勒的产品销售到中国市场。几十年后的今天，该家族的后人继续成为科勒的经销商，将大洋彼岸的卫浴产品带到中国。”荷拔告诉CBN记者。　　丽舍是台湾地区第一家引进欧美高级厨卫家具产品的公司，与科勒展开了长达20多年的合作。丽舍上海公司行销部经理Karen告诉CBN记者，当初，丽舍之所以很早就引进科勒，其重要原因之一是科勒作为全球几大卫浴品牌之一，拥有100多年历史，在美国等市场的占有率颇高。它一旦进入庞大的新兴市场，也能获得长足的业绩增长。

　　历史的悠久为科勒带来了美誉度，笃信家族成员的力量是其基业长青的一个重要因素。　　欧洲和美国的不少古老家族企业，延绵百年。“家文化”的排外性也使得家族企业的职业经理人进程缓慢，财富所有者规则意识淡薄，继承人争名夺利等，因而，通常的路径是，家族企业从企业家族化、家族企业化、最终过渡到“退居幕后持股”阶段，聘请职业经理人来全权负责公司的经营与管理。　　而科勒是一个例外：不仅是第三代，科勒家族的第四代成员已经活跃在公司的高级管理层中。　　荷拔称，现在的科勒在全球拥有3万多名员工，其中，科勒家族的5名成员均在公司工作。其中，荷拔担任董事会主席及CEO；长相酷似希拉里的纳塔莉负责公司法律、广告营销等工作；科勒家族第四代成员劳拉受过良好的高等教育，是科勒公司人力资源部高级副总裁。

　　此外，第四代成员大卫·科勒(DavidKohler)和劳拉一样，现任科勒公司高级管理层。　　那么，如何处理好家族成员与职业经理人之间的关系？对此，荷拔的解释是：首先，公司大于个人，制度优于家人。当企业利益与家族成员利益发生冲突的时候，前者优先。其次，家族成员如果想留在家族公司工作，必须支付远远多于别人的努力和代价。　　劳拉认为，父亲的经历很好地诠释了被老一辈商人视为商业成功的基础。　　作为老荷拔的长子，荷拔被寄予了接任公司的厚望。毕业于耶鲁大学，早在1965年从耶鲁大学毕业以前，他就已经在科勒的每一个部门工作过，以近乎狂热的能量和激情沉浸在家族事业中。

　　1968年，荷拔年仅29岁，被推向了风口浪尖，一些人在等着看他的好戏。然而出乎所有人的意料，荷拔并没有选择立即接任家族宝座，而是让公司内部非家族成员出任了掌门，他自己担任运营副总裁，这在科勒的历史上还是第一次。荷拔当时的逻辑是自己资历尚需历练。经过数年积累，1971年他被任命为执行副总裁。1972年他被选举为董事会主席兼首席执行官，1974年成为公司总裁，最终确立了科勒第三代领导核心的位置。　　荷拔也是一个固执的人。他始终坚持，科勒是一家私人公司，压根不打算上市。其理由是，上市公司难以处理短期利益与长期利益的关系，往往会被投资者的数据牵引而失去主动权。“在欧洲，一些老牌的家族企业因为短视而没有走得更远。”

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