房地产牛市已去 大型房企逐渐收回各分公司权力

总部将权力下放，各分公司跑马圈地、开疆辟土。在前一轮房地产大牛市当中，这一幕屡见不鲜。但是，在为企业的全国布局、快速扩张立下汗马功劳的同时，这些分公司的激进之举也为集团未来的业绩衰退埋下了祸根。 　　如今，牛市已然远去，房地产行业的利润控制点明显已经向价值链的后端转移。那些急速扩张的集团化房企开始意识到，未来房地产市场竞争的核心不在于攻城略地的粗放式扩张，而在于运筹帷幄的精细化管理。如何改变以往牛市中急速扩张的粗放式管理模式，调整母公司与分公司的权责关系，建立合理的集团化管控机制，成为横亘在各大集团房企面前的第一道难题。 　　2009年，被视作中国房地产行业标杆的万科在年报中提出，万科今后要从"规模速度型"增长转变为"质量效益型"增长。这是万科在2006~2008三年高速增长之后，策略上的重大调整。 　　一时间，应者云集。 　　中海、保利、金地、华润置地、远洋地产等多家大型集团化房企，或者在不同场合表达了大致相同的策略意图，或者已经以实际行动践行这一策略调整。 　　要想完成从"规模速度型"增长到"质量效益型"增长的转变，首先遭遇考验的是各大房企的管理环节。 　　在管理层面的调整上，多数企业首先选择的是，调整和重新确立母公司与子公司的权责关系，将此前激进扩张中下放的权力回收，加强风险与成本控制能力，开始回归客户、产品以及投资回报的商业逻辑原点。 　　强化集权 　　2008年12月，深圳，万科总部。王石、郁亮等万科高管与原万科华南区负责人徐洪舸进行了一次深入的谈话。不久之后，徐洪舸升任为万科集团主管业务的副总裁，负责万科的业务决策和业务协调，管理万科的战略投资、产品研发、资金、营销、工程、工业化6个核心业务部门。这被外界视作万科总部将加强对一线公司的业务管理的信号。 　　事实上也确实如此。徐洪舸上任之后，万科总部对一线公司业务的管理明显加强。据媒体报道称，现在万科的拿地以及重点项目的运作，包括一些"地王"项目的消化，都已经由总部直接负责。 　　而在今年2月，金地集团也发布公告称，金地将新增战略管理部和产品研发部。根据公告，金地新的组织框架调整为战略管理部、运营管理部、产品研发部、行政人事部、计划财务部、资本管理部、董事会办公室、审计法务部等8个部门。 　　"对一些关键部门强化集权，收回了一线公司的拿地、投资等权力。"业内人士表示，这样做能够加强风险控制和产品研发的力度，在逆市中练好内功。 　　北京某大型楼盘的营销经理告诉记者，他所在的项目公司的一些权力，包括工程审批、营销开支、行政费用等管理权都已经被总部收回。"按照销售额比例设定广告费用以及广告授权的惯例已经成为历史，总部将统筹全国各地项目公司的整体策划、营销费用预算以及投放目标。" 　　近日，记者采访富力北京公司的相关工作人员时也发现，现在富力集团旗下的区域公司的拿地、新项目开工决定权等也已经被总部收回。 　　另一家北京大型集团房企相关负责人也透露，目前该集团的总部正在为集团管理架构问题焦头烂额，欲收回各区域分公司的一些决策权。 　　更多全国布局的大型房企则不愿过多谈及集团管控的话题，均以"目前正在调整之中"为由婉拒了记者的采访。 　　"开发商内部统一收权，是发展商在反省过去的模式。区域公司手上的权力过多，在前期开拓和获得土地资源时过分进取，最终导致这些地王项目成为整个集团的负担。"北京正略钧策企业管理咨询有限公司副总裁郝炬说。 　　风险与成本意识加强 　　大型房企逐步收回在牛市大扩张中下放到各分公司的权力，是对前一轮"疯狂"的反思，也是对非理性冒进造成的困境的一种补救，意欲在牛市远去的日子里，更有效地加强整个企业的成本和风险控制。 　　万科在其2008年业绩年报中，计提了12.3亿元的巨额存货减值准备，其中大多为两年前在各地拿下的"地王"项目。有报道称，在2008年的内部述职中，王石对万科在牛市中的作为进行了自我检讨，"我应该明确限制万科拿地王，这本来是我能够做到的"。 　　一个或许王石不愿意承认的事实是，在2006年万科宣布进入高速增长计划期并进行"分权"之后的几年里，万科总部对一线公司的控制逐渐力不从心。 　　有管理专家一针见血地指出，在这轮牛市的高速发展中，万科已经分裂成为两个阵营，一方是以王石、郁亮等高层为代表的万科总部，以追求万科的"核心能力"为导向；一方是万科的地方诸侯，在疯狂市场的裹挟下，以"惟利润主义"为导向。 　　这种割裂最终让万科在2008年的市场调整中付出了代价，也正是痛定思痛，万科实施了重大策略和管理架构的调整。 　　多名管理专家在接受记者采访时提出忠告，在急速扩张的过程中，一定要加强成本与风险控制，"对已有的激进举措进行补救，以免重蹈顺驰的覆辙"。 　　的确，在放权急速扩张的诸多案例中，顺驰一定是最让人唏嘘不已的。一名业内人士还依稀记得当年顺驰分公司疯狂地攻城略地的景象。"当时是石家庄的一场土地拍卖会，年仅28岁的顺驰河北分公司总经理拎着钱箱子就去了拍卖会的现场，每一轮必定举牌，最终高价拿下。" 　　"顺驰当初走的是正金字塔的管理架构。"原顺驰中国董事长汪浩曾经在接受媒体采访时解释。所谓正金字塔，就是从集团总部越往下走，权力越大，机构设置越全，到了城市公司这一级，从土地、运营、工程到销售、客服等机构已五脏俱全。 　　平心而论，当年顺驰的"正金字塔"结构，的确为顺驰在全国范围内的急速扩张立下了汗马功劳。但是，企业规模突然扩大后，总部对成本与风险的控制力便逐渐削弱，这种管理架构也给企业带来了巨大的风险。 　　2006年，顺驰开始有意识地收权，将战略制定、项目运营、研发、土地获取等权力收归总部。无奈的是，当时顺驰已经积重难返，架构调整还没有完全实施到位，帝国就已轰然倒塌。 　　"在市场下行期，一定要加强总部对成本和风险的控制力，将一些关键的决策权力回收。"易居中国房地产研究院综合部部长杨红旭如此建议。 　　收与放的平衡 　　管理学上有种说法，权力的抓与放，是集团管控的核心要义。 　　总体而言，在房地产牛市远去的背景下，大型房企总部收权已经成为主流趋势。 　　但是，对于全国布局、拥有几十个甚至上百个项目的大型房企而言，如果什么决策都需要总部审批，企业的运营效率必然会大大降低，也会影响企业的发展。 　　郝炬在分析房企在发展过程中的集团管控问题时指出，大部分房企在集团管控中走向两个极端：一是过分放权而导致"总部空心化"，二是由于过分集权而形成的"区域性僵化"，其中还不乏在"分而后集、集而后分"当中摇摆不定带来的管理混乱。 　　如何拿捏好收权与放权的力度，则成为在市场下行期考验各大房企集团管控能力的关键。 　　从房企的经营特性来看，项目数量增加必然会带来企业管理难度呈几何级数的增加，企业自身内部管理体系及资源短期内无法对业务实现有效的支撑。"但这些问题在行业上升期会被掩盖在业绩增长中，在行业出现调整时便会暴露出来。"郝炬表示，要解决"一抓就死，一放就乱"的管理难题，"核心在于企业如何应对风险和机会之间的平衡"。 　　北大纵横管理咨询集团高级合伙人闵昱则建议，事关企业的风险控制环节，如土地的获取、融资、借贷、财务管理等，集团总部应该加强控制力，而具体业务环节，如项目的开工、销售等，则应下放至区域公司。 　　"集团总部的职能锁定在战略管理、投融资管理、品牌管理等层面上，具体的业务工作转移到区域公司层面上，总部则通过层层的绩效考核来落实责任。"闵昱说。 　　据了解，目前如远洋、保利等一些房企正在将管理架构从"母公司-项目公司"双层架构向"总部-区域公司-项目公司"三层架构的集团模式转型。 　　"把管理体系整合到区域层面，区域公司成为管控上的关键一环。"闵昱分析说，这样将一线城市公司的一些权力收归至区域公司，总部对区域公司进行直接管理决策，既有效控制风险，也不失公司在不同区域的灵活性。 　　著名企业战略大师艾尔弗雷德·D·钱德勒曾有过一个深刻的洞见："战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率"。 　　钱德勒想提醒各位决策者的是，在企业集团管控中，收权与放权的适合与平衡与否，最重要的检验指标就是必须要有利于促进企业战略的推进。

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