宁煤开启煤炭工业新纪元

    秉承宁夏煤炭工业50年发展的深厚积累，神华宁煤集团凭借“十五”打下的坚实基础和“十一五”规划蓝图，奠定了在中国煤炭新版图上的位置——成为全球最大的煤化工基地，有国际水平的新型能源集团。煤、电、化——神华宁煤综合大型能源企业之梦想正在变成现实{TodayHot}  　　■中国经济时报赴宁夏采访组  　　作为宁夏走新型工业化道路的一面旗帜，作为宁夏经济跨越式发展的强劲发动机，神华宁煤集团公司担当了开发宁东能源化工基地的主角，在将矿产资源的能量最有效地释放出来变为财富的同时，制度创新更是闪烁着智慧和勇气的光辉。  　　机缘巧合，2002年12月28日，宁夏煤业集团深度重组；一年前的今天，宁煤集团与中国煤业航母神华集团组建神华宁煤集团。“十一五”{HotTag}蓝图中国行采访组在宁夏的20多天里，在矿山，在工地，在与矿工和决策者的交流中，感受到神华宁煤厚积薄发的生命力和创造力。  　　重组之变  　　宁煤经验成为受时间和实践检验，被全区和全国效仿的蓝本。重组后的宁煤担当了宁夏“一号工程”宁东基地的建设主角。面对当时的重重困难，董事长张文江说，是使命给了我们勇气和信心。  　　十六大刚刚闭幕，宁夏党委政府的决策者们回到银川，召开的第一个常委会讨论的第一个议题，便是以推进工业化战略为目的的宁煤重组。  　　早在2002年12月28日，宁夏就先于湖南、重庆、河南、山西等地整合区域煤炭资源，组建了宁煤集团，彻底“打碎”先前遍布大半个宁夏，涉及72亿元资产、近6万人、183个子单位的原太西、灵州、亘元、宁煤4家国有大型煤炭企业，迅速成长为具有强大实力、发展能力和品牌效应的特大型能源企业。  　　宁煤集团重组模式，被企业界、学术界广泛称作“宁煤模式”、“闪电重组”和“深度重组”，并被写入北大教材。重组方案的设计者、执行者和运营者张文江也因此入选首届中国经济十大新闻人物。  　　时隔四年，张文江接受中国经济时报采访时用这样一个细节说明宁煤的发展：企业总的银行贷款授信额度达到1450亿元，这些资金可以满足宁煤集团今后10年内的扩张需求，这一轮高速扩张将在2008年达到顶峰，当年投资总额约164亿，在西部企业里是独一无二的。采访组在宁夏采访时，得知宁夏的建筑行业正在拷贝宁煤重组的成功经验。  　　对于浸润在改革空气中的宁煤人来说，他们自己的提炼更深刻。  　　重组方案  　　张文江设计的宁煤深度重组方案，以刚柔并济、果敢坚毅、科学创新的风格在众方案中一箭中的。  　　组织结构：  　　撤消4家煤炭企业、相关独资子公司、多级子公司法人资格，解决煤炭企业组织结构分散的问题，构建具有竞争力的集团公司。  　　构建集团公司作为决策、资产、资本运营中心，分、子公司作为成本和利润中心，由集团公司直接管到分、子公司的两级母子公司结构，形成科学、系统、规范、合理的公司治理结构和管理模式，充分发挥集团公司整体优势，达到有序、有效管理和运营的目的。  　　按照管理职责、产业分类、业务运营特点，兼顾组织管理幅度与层次、直线与参谋、集权与分权、授权等组织设计原则，遵循“安全管住、财务集中、市场统一、投资拢住、经营放开”重组方针，创建具有宁煤扁平化特点的事业部制组织结构。  　　设置包括办公室、经营管理部、人力资源部、战略管理部、审计部、社会事务部在内的6个职能性事业部；包括财务公司、煤炭公司、销售公司、工业公司、综合公司、物资公司在内的6个行政性公司；包括石嘴山、石炭井和灵州矿区生产指挥部在内的3个矿区生产指挥部；包括投资发展委员下属的项目部、投资部和建设部等组织结构。  　　设置财务公司，形成以统一理财和预算控制为核心的网络化财务运营体系优势，实现资产集中，资金统一调度，理财延伸到各个管理层面、各类业务，解决资产总量很大、财务管理分散等问题，壮大宁煤经济实力，增强集团公司投融资功能和作用。  　　设置销售公司，整合产品销售市场链资源，形成具有统一订货、统一销售、统一计量、统一结算、统一管理特点的营销体系优势，整体出击，联动销售，强化对市场的控制力，实现增运、增销、增收、增效和降耗。解决销售矿点多、摊子大、规模小、产品种类杂、市场分布广、客户类型多，储装运环节复杂、管理战线长、手段落后、管理难度大等一系列问题，提高煤炭市场的集约度，改善驾驭市场的条件。      设置物资公司，统一集团公司物资采购、储备和配送，采用信息网络化交易方式，形成新的物流管理体系优势，解决物资采购、储备和配送等环节存在的各种问题，实现物资管理集约化。    　设置投资发展委员会，通过项目部、投资部和建设部分工负责、相互制约的投资发展运行机制，强化项目管理，统一投资管理，专司建设管理，承担集团公司建设重点项目和发展新矿区的主体功能。    　确保在集团公司一个层面上进行投资等资本运作，保持资本运营方向的一致性。解决4家煤炭企业长期存在的发展战略发散，重复建设，争夺资源、市场等问题，统一宁夏煤炭工业的战略发展方向。  　　形成集团公司领导团队与事业部、分、子公司之间垂直领导关系，事业部之间的分工与协作关系；事业部与分、子公司之间的职能管理关系，为形成以投资发展和经营管理为两条主线的混合型组织框架，以战略驱动管理为核心的流程主导型职能管理框架，专业化分工、集约化管理，一体化市场运营模式奠定坚实的基础和条件，确保集团公司整体实力显著增强，投融资功能和市场竞争力大幅提高，分、子公司市场主体灵活性明显，体现现代管理理念和文化，保障企业基础稳固、目标明确、运作规范、蕴涵先进的文化，驱动能力强大。  　　发展战略：  　　从国内外经济发展趋势、政策取向、技术发展方向、市场变化条件、宁煤实际出发，设计宁夏煤炭产业发展方向和运营模式，走大规模的煤炭开采、煤炭深加工和转化的道路。  　　实施两大产业发展战略：一是依靠科技进步，走大规模煤炭深加工的道路，实现煤炭产业升级；二是依托煤炭资源优势(1883.482,10.95,0.58%)，走煤炭规模扩张战略，将产品规模和经济总量做大。  　　实施六大措施性战略：一是实施产权多元化战略，参与更广泛、深层次的市场竞争；二是实施管理创新战略，提升管理效能；三是实施技术创新战略，打造核心竞争力；四是实施结构调整战略，做大做强主业；五是实施人才工程战略，开发人力资源；六是实施文化建设战略，铸造企业灵魂。  　　重组过程  　　从宣布宁煤领导班子到宁煤挂牌，整个宁煤组建阶段，仅用了15天时间，大体上分为6个步骤：  　　一是宣布13名核心领导班子成员，解散4大煤炭企业，上收印鉴，冻结财务，防止资产流失。  　　二是迅速召开核心领导成员会议，通过重组方案。  　　三是确定各事业部、行政公司负责人。  　　四是召开领导团队会议，研究成立3个矿区生产指挥部。分赴矿区召开干部大会，宣布3个矿区生产指挥部领导班子成员，明确人员职责，有效保障矿区工作衔接，干部、员工队伍稳定和煤矿安全生产。  　　五是确定各事业部、实业公司内设机构方案。实现4家煤炭企业机关人员按照职级、岗位重新集合上岗。  　　六是确保宁煤挂牌及后续工作顺利实施。  　　在保证生产正常、安全稳定、思想不乱、队伍不散、工作不间断、资产不流失的前提下，实现了宁煤资源和功能整合，创造了“闪电”式的重组速度。  　　对于“打碎”4家煤炭企业、撤消领导班子、印鉴上收等“换心脏”问题，做到了干净利索、又快又好。事实说明，企业重组“分娩”手术越快、越干净，“阵痛”就越小，成功的概率越高。  　　对于处理文化冲突、利益冲突等问题，采取了灵活而有效的处理方法，避免或减缓企业动荡，也同样取得了最佳效果。  　　“十一五”开局，宁夏升格为与山西、陕西、内蒙古并列的煤炭主产区。去年，国家发改委正式批复13个大型煤炭基地建设规划，宁煤榜上有名，大重组带来了大跨越。  　　扩股之益  　　正如国家发改委能源局在给神华宁煤成立的贺信中表述的：神华集团和宁夏煤业集团开展战略合作，是煤炭行业的一大盛事，体现了双方领导的战略眼光和宽阔胸怀，符合国家建设大型煤炭企业集团，实现企业强强联合的政策导向。  　　2006年1月18日，国有特大型综合性能源企业神华集团公司以现金出资，宁夏自治区政府以宁夏煤业集团公司现有经评估后的全部净资产出资，共同组建成立了神华宁夏煤业集团有限责任公司，总资产达100亿元，其中神华集团公司持有合资公司51％的股权。业内人士就此预测，宁煤集团的加盟使神华的煤炭产量在未来5年内增加1／3，高居世界第一位。  　　国家发改委能源局在给神华宁煤的贺信中肯定：宁夏煤业集团公司在地方党委和政府的领导下，已具有一定规模和较好的管理基础，在国内煤炭行业有较大影响。神华集团公司和宁夏煤业集团公司开展战略合作是煤炭行业的一大盛事。根据与宁夏自治区合作的协议框架，神华两年内还要向宁夏煤炭产业投资200亿。  　　宁夏牵手神华，目的是要加快实施煤炭产业的升级战略，推进宁东能源化工基地建设。张文江在评价双方的战略合作时说：“与神华重组壮大了宁煤的实力，资本金翻了一番，投、融资功能都大大增强了。”  　　得益于这种战略性重组，宁煤自身的投资总额近年来成倍增长，这条投资曲线也清楚地见证了宁夏煤炭的爆炸式增长。“2006年我们投资54亿，2005年是37亿，2004年15亿，再往前是6．9亿，刚讨论通过的集团公司2007年投资计划，总盘子110亿，其中基建10亿。”  　　在合作的天平上，宁夏资源特殊的禀赋条件非常有吸引力：一是宁夏人均拥有煤炭储量位居全国第一，煤种齐全，煤质适合气化与发电，更为难能可贵的是，自治区党委、政府从勘探到规划都严格控制，资源整体性得到了完整保护，神华集团也称赞宁夏的决策者们有远见。二是生产要素资源的组合就地转化，煤、水、土地三种资源结合的比较好，黄河在宁东基地边上，煤不是在城市、农田下面，而是在荒漠底下，这种组合非常有利于建设坑口电站，把煤转化为煤化工、电产品，相对于运煤，优势就更加突出。三是神华的煤炭主战场神木的主要资源区与宁煤是同一个地质形态，把它们分开的，不是资源的区别而是行政区划，非常有利于整合在一块。神华的铁路距宁东只有100公里，只要很少的投入，就可以把宁东的资源纳入系统。四是宁煤的煤化工项目处于全国领先地位，也是吸引神华的重要原因。  　　宁夏回族自治区发改委主任郝林海在银川接受中国经济时报采访时说：“这是宁夏在‘十一五’期间最大的经济动作，最大的招商项目，真正的实施、见效也在‘十一五’。”引进产业资本，除了看中神华的资金实力外，宁夏更期待与神华的产业发展结合在一起，和神华长远发展利益结合在一起。  　　神华宁煤集团公司的成立，按照宁夏回族自治区党委书记陈建国的讲话，叫做“强强联合，优势互补”。成立神华宁煤集团公司，神宁公司国有资本控股的结构未变，加速宁东能源化工基地建设、推进企业发展、保持国有资产保值增值的主题没有变，接受宁夏自治区党委、政府的领导没有变，宁煤人为宁煤发展付出的辛勤汗水、做出的贡献，载入光荣史册没有变，也不会变。变化的，是宁煤得以在更广阔的国际平台与产业大鳄共舞。    　在宁东50平方公里的区域里，集中规划了1500万－2000万吨煤化工产品，这将是全球最大的煤化工基地。神华的加入极大地增强了开发能力。  　　安全之本  　　对煤矿企业来说，安全比什么都重要。把安全管理提升到战略高度，实施保障煤矿生产的“本质安全”理论，神华宁煤集团受到国家安全监察总局领导的高度肯定。  　　2006年，神华宁夏煤业集团原煤产量达2800万吨，同比增长24％，百万吨死亡率为0．143人，创出了历史最好水平。  　　张文江说：“针对煤矿安全管理问题，我们的思路是从概念确定、问题分解、途径选择、措施制定、责任划分、制度建立、直到战略规划和评价体系等方面着手，结合不同煤矿的特点，系统地创建科学、完整的安全管理体系，以此支撑整个煤矿生产过程，适应现代煤矿安全管理的需要。”  　　神华宁煤创建了煤矿本质安全管理理论模型。在这个理论指导下，企业形成了以安全质量为主线的煤矿安全管理新体系，并通过战略管理推进安全生产，四年来煤矿百万吨死亡率大大低于国有重点煤炭企业的平均水平。以前的管理体系是以生产为主线的安全质量管理，随着安全战略目标的建立，变为以安全质量为主线的生产管理体系，考核标准也变为以安全为主、以产量为辅。“对煤矿企业来说，安全比什么都重要。”这一理念在神华宁煤深入人心。  　　宁煤集团负责人介绍说，神华集团向宁煤集团提出2006年原煤百万吨死亡率控制在0．15人的安全目标，这是一个巨大的挑战。公司先后投入安全生产专项资金1．9亿元，通过技术改造和完善矿井防灭火、瓦斯抽采等系统，为安全生产创造良好硬环境。神华集团还特邀资深专家及安全管理技术人员到宁煤集团乌兰、白芨沟等矿，对生产矿井的“一通三防”、瓦斯抽采等进行安全检查和技术会诊。  　　建设“本质安全型”企业，宁煤集团从以下方面入手：  　　严格安全管理指标，积极引进学习神华集团多年探索、行之有效的“四坚持、四强化”的管理经验，参照神华集团“原煤生产百万吨死亡率控制指标0．15，其他单位不发生责任死亡事故、重大设备事故、重大行车事故”的奋斗目标，将年初确定的“原煤生产百万吨死亡率控制指标0．7，奋斗目标0．5”调整为“原煤生产百万吨死亡率考核目标为0．5，奋斗目标为0．15，其他单位不发生责任死亡事故。”以高标准严格要求和考核基层单位，层层传递安全压力，促进了安全管理水平的提升。同时，集团锁定建设 “五型”企业目标，制定了到2010年建成本质安全型企业的战略目标，把2006年定为安全管理战略推行年，编制了安全管理战略，从人的行为安全和物的安全状态，环境的安全可靠入手推行安全战略管理。  　　调整管理机构，初步实现了安全生产管理模式的扁平化。对生产、安全、调度系统进行调整和加强，撤销了石嘴山矿区生产指挥部、石炭井矿区生产指挥部、灵武矿区生产指挥部；升格了调度中心（事业部级），全面协调集团产、运、销工作；将石嘴山一、二矿合并成立了金能煤业公司，在银北矿区和灵武矿区分别设立了安全监察分局；增加了煤炭公司和安全监察局的技术力量和人员配备，设置了各专业主管和主办，加强了对安全生产的管理。  　　加大了安全投入，矿井安全程度进一步提高。2006年，宁煤投入各项安全资金4．7亿元，同比增加2．2亿元，同比增长88％。  　　积极推进安全文化建设。从倡导先进的安全文化理念入手，将“没有安全就没有干部的政治生命，没有安全就没有职工的家庭幸福，没有安全就没有企业的经济效益，没有安全就没有矿井的稳定发展”作为安全生产的主题，营造“关注安全，关爱生命”的舆论氛围。  　　特别值得介绍的是，宁煤所属的各矿在安全管理上各有创新：大峰矿探索出安全教育“一融二灌三清”新途径；磁窑堡二矿开展井下安全文化长廊建设；汝箕沟煤矿推出了“100－1＝0”——所有入井人员只要有一个人不安全，组织的安全性就无法保证，所有工作中只要有一项没有干好，整个系统的安全性就无法保证；灵新矿以“生命高于一切，责任重于泰山”为核心理念的10个安全文化子系统，涵盖了安全价值、安全哲学、安全责任等经验，同生产一线的螺丝钉们共同构筑了宁煤安全的铜墙铁壁。  　　和谐之梦  　　4年的强势推进，4年的超常规发展，煤炭生产、 煤化工、电力三大支柱的产业格局已具雏形，宁煤人在为企业发展自豪的同时，也深深感受到来自企业的温暖和关爱。  　　1月15日9时许，石嘴山矿区沉陷区搬迁首批3600多户分房公证仪式在新落成的静安小区举行。虽然气温达零下10度，但约5000名居住在沉陷区的家庭代表的脸上依然写满了笑意。冻僵了的手捏着明信片大的区号牌，听着公证员不时公布的单元号、层位号。此次所分配楼房只是石嘴山矿区沉陷区搬迁安居工程的第一批。  　　由于历史原因，宁夏煤炭系统7％的职工家属还生活在贫困线上，“要保障员工的权利，公平、公正、公开，化解一切不利于发展的因素，建立相互信任、相互谅解、和谐优化的氛围，使我们的每一名职工都感觉到心情舒畅。”宁煤集团领导这样阐述和谐的内涵。    　宁煤集团健全扶贫帮困机制，建立了集团公司扶贫帮困工作档案，对困难员工、遗属家庭情况、子女就学就业情况、扶贫帮困情况等进行了每半年一次的排查统计工作，实行动态管理，做到了底数清、情况明。  　　集团公司出资400万元铺底资金发起成立扶贫济困基金会，以推进宁夏煤炭系统抢险救灾、职工生活救助、子女上学、社会福利和其他公益事业的发展，并于2006年11月28日召开了基金会成立大会。2004年至2006年先后接收集团公司员工、友好客户、国内、国外友人捐款538．2万元，仅2006年底就为工病亡遗属捐助取暖补贴590多万元，帮助遗属解决过冬取暖问题。在此基础上，基层单位按要求成立了42个基金会，有基金191万元，309个储金会，有资金160万元，40933名员工参加储金会，为扶贫帮困工作提供了物质保证。  　　2006年秋季，集团公司筹集资金近35万元，救助上中小学的困难员工子女和上大学的烈士子女共772人，基层单位自筹资金近37万元，救助上中小学和大学的困难员工子女857人，帮助特困员工子女解决了入学难的问题，实现了不让一户员工家庭子女因交不起学费而辍学的承诺。  　　集团公司工会四年来从自治区红十字会争取到价值54．6万元的大米、面粉、食油、棉被等慰问品，发放到集团公司特困员工家中，向自治区总工会争取到6．6万元资金救助困难企业、员工、员工子女。  　　近年来，宁煤集团跻身于中国企业500强行列，先后荣获“全国煤炭优秀企业”、“中国矿业十佳企业”等称号。张文江先后荣获“全国劳动模范”、“全国优秀企业家”、“全国煤炭工业优秀企业家”、“第六届十大中华管理英才”等称号。  　　据了解，壳牌天然气和电力开发有限公司与神华宁夏煤业集团有限公司采用壳牌煤炭间接液化核心技术，共同在宁夏开发煤炭间接液化项目将力争2008年开工建设。项目投产后年产300万吨（或日产7万桶）液化燃料，相当于中国全部石油需求量的1％。  　　我们有理由期待，煤、电、化——神华宁煤综合大型能源企业建成的一天早日到来。

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