机床工具行业存在的五大问题
机床工具行业存在五大问题，已为上下所公认。一是总体竞争实力不强，快速反应市场的能力差。二是产品品种、质量、水平、成本、服务等仍不具很强的竞争力。三是获取新技术新产品的创新能力不足。四是生产组织体系庞大而落后。五是机制体制改革滞后企业负担沉重，无法参与平等竞争。如何解决这五大问题，是盯着美国的创新经验？还是跟着日本的管理模式走？这些都不行。中国的机床工具行业必须具有中国的特色。在这方面，“九五”期间机床工具行业已经有了许多创新的、成功的经验，只是没有形成权威性的企业管理著作。因此，笔者呼吁：珍惜自己的财富！积极运用“九五”创新和成功的经验，加快解决“十五”机床工具行业的五大问题。
一、以变应变，以变制变，主副业多种组合，促进企业快速反应市场能力的提高
企业发展依托于市场，市场可以使企业兴旺发达，也可以使企业衰亡破产。因此，以变应变、以变制变的思路十分重要。“九五”期间，机床工具行业中企业创新的、成功的开发市场的思路和经验有五种：1．一业为主，创一个品牌或两个以上品牌；2．一业为主，多业并举；或以副养主，以副养精；3．主业多元化（主要是企业性公司，主要产品包括金切机床、锻压机械、包装机械、工量刃具、电子量具等）；4．主业收缩，副业扩张；5．另立主业（如环{TodayHot}保机械），机床为副。
二、以容纳不同的发展方式，促进企业市场竞争能力的提高
现在国内市场还未成熟，在向细分化和个性化发展中，各个企业各显神通，有的企业产品种类多，市场涵盖范围广；有的企业产品已定型，并形成规模需求；有的企业开发的新产品，刚刚在开发新市场；有的企业抓产品质量已有一套成功的经验；有的企业降本增效、成本管理有一套成功的经验；有的企业售前、售中和售后服务已有一套成功的经验。如何克服企业“产品品种、质量、水平、成本、服务差仍不具很强的竞争力”问题？办法就是一个，即全面出击，全方位探索，容纳不同的发展方式。 “九五”期间，机床工具行业中企业创新的和成功的经验有以下五种： 1．对同一种产品不断进行深度开发； 2．不断开发新的产品，并快速变为商品； 3．创新的和传统的管理方法并用，促进产品质量上台阶； 4．推广邯钢成本管理经验，实现合理成本； 5．推广海尔服务管理经验，达到一流服务。 其中，产品质量管理是以下六条经验并用： 1．企业实行质量承诺； 2．主机产品出厂前实行96小时负载切削； 3．推行ISO9000、ISO14000贯标； 4．出口产品推行C E认证； 5．主机产品推行产品可*性工作； 6．主机产品推行工业设计。
三、推动企业资本、人才、科技三要素最佳结合，{HotTag}促进企业获取新技术、新产品创新能力的提高资本问题，在企业外部是筹资和投资问题，体现了经营技巧。企业内部的资本问题主要是成本问题，即资本的投入量。
人才问题，其实质就是如何看待人，如何培养人的工作能力（主要是人的知识化程度），如何创造人的工作环境（包括设备、现场、程序、组织、人际关系、激励和福利等），如何满足人的需要，以及如何借外脑、借助社会力量，走产学研联合之路。 科学技术（包括自然科学、社会科学和技术）观念创新，这是企业管理创新的第三个强大推动力。 当企业的经营者不仅全面理解这三个要素，而且能对其进行有机组合时，就会产生强有力的“获取新技术、新产品的创新能力”。如：将科技要素和成本要素组合，就构成了管理创新的效益模式；将科技要素和人才要素组合，就构成管理创新的文化模式；将成本要素和人才要素组合，就构成管理创新的制度模式。 回顾总结“九五”期间国企改革的过程，机床工具行业企业创新的和成功的经验，可谓举不胜举，这里不再一一细说。
四、以组织结构创新为企业创新的源泉，促进企业生产组织能力的提高
国有企业以前是高度集权的大船结构管理体制，如何转变为集权与分散相结合的船队结构管理体制；以及使生产组织方式由以前大而全、全而细、细而死的管理体制——这种体制造成产业化和社会生产水平比较低，尤其是生产力很低——如何转变为“两头在内，中间在外”的小而特、小而精、精而活的管理体制，是促进企业生产组织能力提高的关键。 “九五”期间，机床工具行业中许多优势企业出现了种种变革，并且获得成功。现归纳为以下六种： 1．对横向企业搞协作和联盟，包括机床的床身和一般零部件加工； 2．对国外企业搞合资合作，引进技术和产品，然后消化、吸收和二次开发、创新产品，开拓市场； 3．对内搞分散经营，将原来封闭的生产车间改制为分厂，并按照“独立核算、自负盈亏、权责对等、适当调整”的办法，模拟法人运作；待条件成熟后，成为独立法人； 4．将优质资产、优秀人才（包括科技、销售、管理方面人才）“突围”，组建成科技型小企业； 5．突破有些产品能力利用率很低，加工能力闲散的状态，由上级公司组建专业加工基地，先在行业内形成专业化和社会化配套能力； 6．利用特大型国企的优势（包括厂房、设备、土地、人才等），组建工业园区，和新建工业园区同等享受国家优惠政策；然后，吸纳中小弱势企业或优势产品，借助弱势企业“破产、灭点、移地生产”和新建厂房的机遇，集中资产、集中资源、集中资金，调整产品结构，提升企业地位，这项工作已被地方视作创举！
五、以观念创新推动技术创新、管理创新，促进企业机制创新能力的提高
企业创新包括五大创新，即观念创新、技术创新、管理创新、机制创新和市场创新。其中，观念创新是首先的。所谓观念创新，就是观念开发、思想革命，即利用一切可以利用的知识和智慧，应用到已有或无形的产品和服务上，以创造价值、创造市场的思维创新活动。 所谓机制创新，就是企业不断追求创新的内在机能和运转方式，具体包括创新动力机制、创新运行机制和创新发展机制三个方面。因此，从中可以看出：在企业创新领域中，无形胜有形，是观念和意愿在调动资本运营，创新观念虽然无形，却是企业的重要资源，是企业管理创新的要素，也是管理创新的最直接的推动力。 如何解决企业负担重的问题？“九五”期间，机床工具行业中的优势企业创造了以下八种方法： 1．以市场为导向，以发展为主题，集中发展数控机床； 2．“削枝强干”，公司将所属企业分成三类：一是有所为的企业，二是以退为主的企业，三是坚决要退的企业； 3．坚决贯彻“高起点、高技术、高效率、高投入”的产品技术研究开发方针； 4．采取国家优惠政策，将债权转为股权； 5．大集团、大公司加快建立融资体系，帮助企业解决融资难的问题； 6．坚决贯彻“有所为有所不为”的发展方针，尽快实现三个集中：资产向优秀企业家集中，资源向优势企业集中，资金向优势产品集中； 7．针对银行歇贷严重的问题，企业采用“三结合”方法筹措资金：一是国内资金与国外资金相结合，二是财政资金与金融资金相结合，三是国企资金与民营资金相结合； 8．在机制上形成五个特征：一是确立企业公司的多元所有制产权基础，二是在股权多元的基础上建立了有效的法人治理结构，三是明确了董事会职权，使产权代表管资产与管人一体化四是董事会对企业的经理形成了激励和约束机制；五是确保经理的日常经营运行决策权不受干扰。 除上述五个方面的成功经验之外，还有许多创新和许多成功的经验，只是没有得到很好的总结和推广运用，也没有这方面的专著，这是一种缺憾。但是也给人以启示和警示：国企的经营者不应当迷信国外企业的管理经验，也不应当丢弃国内企业的管理经验。过去，鞍钢曾创造“两参一改三结合”经验，结果被国内企业丢弃，而被日本企业吸收和发展，又返销中国的企业，并传向世界。这种悲惨的历史不应当重演。笔者相信，机床工具行业中的企业经营者是有志气、有能力进一步开创国有企业改革发展的新局面的，富有生机和活力的国有企业一定会出现在21世纪。
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