空调企业：靠模仿对手解决不了营销难题

    继美的空调宣布在全国与经销商成立十几个销售公司后，格兰仕也于近日宣布将在全国与经销商成立十四个销售公司。这是空调企业为了解决在行业由成长期向成熟期的转变过程中，如何面对更加激烈的价格竞争，如何化解日益上升的成本压力，如何争夺正在成长中分散的农村市场等营销难题所做的尝试。人们不禁要问：靠成立销售公司可以解决这些营销难题吗？  　　     由企业与当地经销商联合成立销售公司的销售模式起源于格力。当时格力空调为解决各省区几个代理商之间激烈的渠道冲突而建立的一种新的销售模式，然后在此基础上撤销了企业在各地的销售分公司，相对于传统{TodayHot}的营销模式节省了一个环节的管理成本，获得了较大的渠道成本优势。此后，许多企业模仿格力在各地也进行了与当地经销商联合成立销售公司的尝试，但由于效果不理想，一直没有能全面展开。现在迫于日益上涨的成本压力和越来越尖锐的各种营销难题，制造企业不得不下决心跟进格力，成立销售公司。但销售公司能否有效运行，能否解决目前制造企业的各种营销难题，关键不在于销售公司的这种形式，而是看组成销售公司的制造企业和经销商是否具备使这种模式有效运作的条件和能力。  

    从制造企业的角度看，成立销售公司是为了规范市场、降低营销管理成本，从经销商的角度看，参加销售公司是为了保证更高的利润。  

    格力实行销售公司时，中国空调行业正处于市场成长的早期，行业利润较高、发展空间巨大，格力是新兴的行业领导品牌，具有较高的{HotTag}附加价值和成长潜力，参加格力销售公司的经销商都是当时当地最具销售能力的经销商。在这种条件下形成的制造企业与经销商的同盟体实现了各方利益最大化，以及专业化的分工协作-----格力专心进行产品开发、生产和品牌建设，为同盟体创造更大的价值空间；同盟体（销售公司）作为一级批发商与二级批发商（各经销商）在各自的市场空间内专心开拓市场，服务分销商实现自己的价值，获取利润，同时每年还能够从销售公司中获得丰厚的“同盟利润”。  

    其他企业由于自己的品牌附加价值较低，不能吸引足够强有力的经销商帮他们去开拓和维护市场，只好自己建立庞大的业务队帮助他的经销商开发市场，形成了批发商和零售商对厂方人员和资源投入的较强的依赖关系，因此无法学习格力建立销售公司实现专业化的分工协作。  

    随着中国空调市场开始由成长期向成熟期转变，激烈的价格竞争已使得行业平均利润趋零，国美、苏宁等家电大联锁的迅猛发展，已完全改变了原有的家电流通渠道竞争格局。格力在空调市场成长期的条件下建立的这种销售模式已不适应现在的市场竞争环境，前几年，格力与各地销售公司的冲突不断正是这种不适应的表现。现在格力虽然形式上依然保留了这种销售公司的形式，但实质上已改变了原有的销售模式，各地的销售公司已不再是原有的经销商与企业的同盟体，又成为了格力的直控的分公司，参与销售公司的大部分经销商也不再享有完全的二级批发权，大量的格力专卖店是由销售公司直接供货。在这种情况下如果是单纯模仿格力早已扬弃的销售模式究竟能够胜算几何？       空调企业要降低市场营销管理成本并不是只有与经销商联合成立销售公司一条路，近几年，通讯、网络、计算机信息管理、物流等技术的飞速发展使得远距离低成本的管理和沟通成为可能。在美国一些企业将原来熟悉市场的业务人员集中起来成立了经销商呼叫中心，利用现代通讯、计算机网络、物流技术和总部集中的资源对市场和经销商实行远距离，快速服务、管理，不仅仅大大降低了管理成本，而且服务质量大幅提升。  

    靠模仿竞争对手，是解决不了空调企业目前的营销难题的，企业必须根据市场环境的变化，结合现代化技术的快速发展提供的各种可能不断创新，才能够真正解决企业发展中不断出现的各种问题，超越对手。  

工程结算价