再造价值

1、谈谈政府再造理论与实践对这个未来政府改革的意义与价值

政府再造理论是属于公共管理中，在20世纪70-80年代，西方国家在政治体制改革中尤其是组织中遇到困惑，需要对政府政治体制进行彻底性的改革。政府再造论是指对公共体制和公共组织进行根本性的转型，以大幅度提高组织效能、效率、适应性以及创新的能力，并通过变革组织目标、组织激励、责任机制、权力结构以及组织文化等来完成这种转型过程。简单地说，政府再造论就是用企业化体制来取代传统的官僚制，政府再造论要分别从目标、激励、责任、权利、文化五个方面入手，采取5C战略与之对应，进而通过变革途径来完成再造。5C战略是这样，你可以参考下：核心战略，后果战略，顾客战略，控制战略，文化战略。希望能帮到你。

2、流程优化、流程重组、流程再造如何实现价值

流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程管理是否真正的实现了他的价值？ 流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT咨询有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。 流程手段，落实战略执行的关键 大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。 在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市；可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层；ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。 破解流程优化几大迷团 流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。 首先要明确对流程的理解。说流程很重要，但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式，然后下面形成一级流程、二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化；第二个，业务的优化，就是流程的优化；第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑，什么样的企业是最成功的，就是能够把企业战略放在IT里面的企业。 流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的效果并不是太明显；还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里面很重要的文件，过了一年发现这些文件已经没用了，无法持续改进；再有就是中国的企业已经发展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住？就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外，不能很好地管理企业。 BPR失败之迷 讲到BPR——业务流程重组，一般对业务流程重组有哪些初始希望呢？建立一个客户导向的组织；实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通；实现对业务的管控落地，而又不影响对市场的快速响应；实现业务运转过程中关键点的控制，解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……，这么多希望都要规范化、标准化，这样一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响生存。 ◆首先要回归对业务流程重组的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。也就是杰克·威尔奇说过的持续可积累的架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先要想清楚的。 ◆要走出传统做法的误区。实际上定位企业架构的时候，我们常常采用传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。流程讲究放权，强调组织机构设计，信奉流程决定组织，组织决定完了才做流程，认为增值的流程才是关键流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化，最后搞绩效。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。 ◆ 既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，比如要生产大批电脑，因为客户群不一样，生产的策略也就不一样。不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，对某一个管控品进行管控，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。 举例来说，第一个流程要以客户导向传递；第二个就要研究不同业务领域的特点。要看到业务不同的特点，发现不同的业务领域其实有很多的最佳实践，关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上，变成企业真正可操作的业务模式。在分析的基础上，我们会发现企业采购模式一些是集中采购，还有一些是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。这时我们要搭建经营平台，除了以客户为导向，还要对各个指标进行分析。这样才能让企业的运作成本更低，效率更高。这就是既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。 ◆ 不能“一步实现，全面开花”，这样会影响业务运营与发展，最终使BPR项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂的。你要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理。 关键流程优化失败之迷 关键流程的选择其实很不容易。比如一个采购流程，几乎涉及到企业的所有部门，所有业务关系。会发现关键流程分解下来还会有很多层，关键流程背后会有很多表单要优化，可能还会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。最后发现要让公司的每个人都按照这个来做，还要做很多工作。这里有很多工作要做，如果我们简单选择关键流程，那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。 回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键流程优化，问题导向是关键。要能够识别关键问题，进行关键问题流程分析，发现并总结问题根源，最终提出解决的思路。 流程复制之迷 为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理？为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司？ ◆ 流程的复制，最关键就是IT固化。也就是让流程标准化，规范化，用统一的术语说清事情，规范运作。让大家统一去做，肯定是聪明人不愿意，笨的人不会做，我们要找一个比聪明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，只要把这些东西变成知识，就把过程的能力变成整个企业的能力。 ◆ 流程的复制，除了IT固化以外，还要做好科学、标准的流程手册。流程手册不仅仅记录流程是如何操作的，还记载了：流程中每个活动的考虑因素是什么？有什么判断经验？判断的量化指标值是什么？注意事项是什么？把个人的知识转变为企业的知识，把个人的能力转变为企业的能力。 流程与IT融合之谜 某组织机构对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2%的项目实现其目标，即按时，在预算范围内，满足最初的项目要求；52.7%的项目需要补救，即超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求；31.1%的项目失败，即在项目的某一阶段中止。IT项目的失败率高达83.8%!为什么IT建设项目失败率这么高？什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实现管理的目标，真正达到预期的价值，并且是在预算范围之内。 IT系统实施前，必须要梳理流程也就是优化流程，为IT项目打基础。企业的管控体系怎么样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统的目标就出来了。这时候再把流程描述出来，控制点、岗位、表单……，真正做到这种程度，你会发现IT系统上线肯定是成功的。 要做好流程，企业就要因地制宜，采用多种流程管理推进方法——流程重组：客户导向，面向业务模式的流程优化，企业整体优化，是基础工作；流程优化：针对某一特定的目标或问题（如对大客户的响应速度、降低采购成本等），来解决问题，使流程价值落地；流程梳理：规范企业管理，打下企业流程管理的基础

3、短期价值再造是什么意思

某物现🈶️的价值不理想，短期内可以实现价值再造。

4、如何理解“再造生命，才是伟大的生命奇迹一句的深

生命的奇迹生命，一个有血有肉的字眼；生命，创造了万物可喜可悲的一生；生命，留下了一个消失但又永不会磨灭的痕迹！生命，是一个平凡而又不平凡的标志，是它造就了今天的芸芸众生，大千世界。常听人说，“这个世界对我太不公平了！”“生命对于我来说已经毫无意义、毫无价值了！”为什么要这样说呢？大家都是一样的，人生也即便如此。诚然，生命并不是完美的，人生也并不是完整的。“尺有所长，寸有所短。”可能有的人一生下来就是残疾的；可能有的人遭遇意外屡屡失败；可能有的人……生命即便如此。但是你想过了吗？生命的意义并不在于它的完美，而在于它的存在、它的过程。有了生命，生活中的每一件事才有可能发生，生活中的每一个人才有可能相遇。就是这些平凡的小点、小音符，才谱写了生命这首永恒的乐章！谁不能说海伦·凯勒是可悲的?谁又能说海伦·凯勒是可悲的?生命对于她来说并不是完美的，但是生命对于她来说是永恒的。她的生命是有限的、渺小的，但她却用生命谱写了一首属于她自己永恒的颂歌！可能你会说：“我不是名人、伟人；我也不想成为名人、伟人，如此平凡的一生，也值得称颂？”是的，虽然你不像爱迪生那样有所发明，造福人类；虽然你不像爱因斯坦那样发现“相对论”，名垂千古；但是，你有为了自己的未来努力奋斗吗？你有关心他人，给别人温暖吗？你有团结他人，共同进步吗？生命的意义不在于它的伟大，而在于它的平凡、它的意义。宏伟的万里长城是由千千万万的人民用汗水、用勤劳、用生命铸造的辉煌；一间小小的房子也是由少数的人用汗水、用勤劳、用人生浇铸的成果。生命虽然平凡而微不足道，但是，在这一生中，你可以一如既往地给别人以微笑；你可以一如既往地给别人以帮助；你可以……这样的生命有无尽的意义。生命无分贵贱，只要你做了，纵使它并不完美，纵使它依然平凡，它依然是一首美丽的乐章。你就如一个个音符，人生就如五线谱的痕迹，穿过它，生命就谱写了一首完整的乐章。有你生命的存在，有你生命的过程，有你生命的平凡，有你生命的意义。就是生命，构成了一首美丽的歌！

5、如果什么东西都可以再造，世界上也就没有什么有价值的东西

一切商品都包含使用价值和价值两个因素。使用价值和价值的统一表现在二者之间有着不可分割的联系，缺一不可。第一，商品必须具有使用价值，凡是没有使用价值的东西肯定没有价值。一个物品，如果没有使用价值，就没有人需要，就不能成为商品，即使在它身上耗费再多的劳动，这些劳动也不能形成价值。第二，商品必须是劳动产品。一个物品有使用价值，但不是劳动产品，如阳光、空气等，就不具有价值，也不能成为商品。第三，商品必须是用来交换的。商品作为劳动产品，生产出来以后，其使用价值是为了满足别人的需要，而不是为了满足自己的需要。不进行交换，使用价值就不能满足别人的需要，生产时耗费的劳动也不能形成价值。因此，即使有使用价值的东西如果不是为了交换的目的而生产也不能形成价值。而凡是有价值的商品则肯定具有使用价值。因此，凡是没有使用价值的东西肯定没有价值 ,有使用价值的东西不一定形成价值 ,凡是有价值的商品肯定具有使用价值

6、营销价值观再造心得

有人云:“营销提升品牌,品牌促进营销”。营销的核心价值观是提升品牌形象,以市场为主,品牌为辅,在诚信的基础上,实现双赢。营销是指，企业发现或挖掘准消费者需求，从整体氛围的营造以及自身产品形态的营造去推广和销售产品，主要是深挖产品的内涵，切合准消费者的需求，从而让消费者深刻了解该产品进而购买该产品的过程。在具有不同的政治、经济、文化的国家，营销不应该一成不变。即使在同一个国家，在消费品行业、B2B行业(business to business instries)和服务业，营销方式也是不同的。而在同样的行业里，不同的企业也有着各自不同的营销方式。营销学是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。

7、数据价值 整合共享后 是原来的多少倍

大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。 美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。 一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。 四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。 企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。 二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。 企业每项价值活动的成本包括： 1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。 在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。 如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。 以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。 通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。 三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。 结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素： 第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。 第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。 第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。 第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。 第五，整合和联系。 整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。 四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。 （一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。 3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。 4，均衡生产作业和调节市场需求波动。 企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。 5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。 （二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。 举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。 五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。 例如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如，美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其骇世惊俗的成本优势。1998年微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，销售额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的2.4倍，成本优势可见一斑。 综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。

8、名词解释---再生利用

再生利用形象的说就是将已用过的废旧物品回收后通过环保的方式进行再造，成为可利用的再生能源。这是我国沥青路面的再生工程介绍 2.1现场热再生技术 现场热再生技术也称为表层再生技术。该技术通过现场加热、翻拌、混拌、摊铺、碾压等工序，一次性实现旧沥青混凝土路面就地再生。具有无须运输废旧沥青混合料，工效高，对公路运营影响程度低等优点。 现场热再生机组主要包括加热系统、路面翻靶系统、再生搅拌系统、摊铺系统和压实系统等，处理路面最大深度为5～6cm。现场热再生技术也存在诸多局限性主要表现在： 2.1.1 处理厚度小。比较适合处理车辙、泛油、麻面和磨光等表面缺陷。对需要进行结构性再生，如中、下面层以及基层损坏的情况，需要路面大修的无能为力。 2.1.2 由于不加入或加入很少新集料，无法有效调整配合比，对表面层集料级配不满足的路面不适用。 2.1.3 由于不加入或加入很少沥青，必须利用专门的再生剂恢复沥青的性能，难以保证路面的耐久性。 2.1.4 对路面层厚不均匀或质量状况变化大的路面难以保证质量要求。 2.2 现场冷再生技术 现场冷再生技术主要有两种形式：一种是利用专用机械在现场刨洗、破碎、加入乳化沥青或其他再生剂、稳定剂和集料、拌和、摊铺、预压，再使用压路机压实。这种再生路面主要用于低等级公路路面和高等级路面基层，这种方法由于加入新料，路面高程提高，不适用高级路面的面层，一般使用在二级以下的公路；另一种方式是在旧路面上洒布再生剂封层，再生剂能渗入路面5～6mm，恢复表面被氧化沥青的活性，并形成抵抗燃油泄漏的封层，延长路面的使用寿命2～3年。这种方式对路基和基层比较好，面层使用时间比较长沥青老化严重的路面，属于预防性养护的范畴。使用范围窄，并且，处理后对路面的抗滑性能影响大。对设计行车速度比较小的二级以下公路考虑使用。对一级公路和高速公路，应考虑使用微表处处理。 2.3 厂拌热再生技术 这种再生技术，是将需要处理的旧沥青混凝土路面洗刨后运回拌和场，通过破碎、筛分（必要时），并根据旧料中的沥青含量、沥青老化程度、集料级配等指标，掺入一定数量的新集料、沥青和再生剂（必要时）进行拌和，使混合料达到规范规定的各项指标，经运输、摊铺、碾压工序。这种再生沥青混合料路面能够达到并保持所要求的各项路用性能指标，并且具有更好的抗车辙性能。这种再生方式属于结构性再生，能有效地用于各种条件下旧沥青混凝土路面的再生利用。 2.4 厂拌冷再生技术 厂拌冷再生混合料主要用作基层和底基层。先将刨洗的旧沥青混凝土路面材料运回稳定土拌和场，经过破碎做为稳定土骨料，加入水泥或石灰、粉煤灰、乳化沥青等一种或多种稳定剂和新料（必要时）进行搅拌，然后运输、摊铺成基层或底基层。这项技术不但能充分利用废旧材料中的旧沥青，而且旧沥青还在一定程度上影响混凝土的抗压强度，但其生产过程几乎布需要专用设备就可实现。对于不能热再生回收的旧料（如改性沥青混合料、老化严重难以再生的混合料），可以有效解决旧料废弃和环境污染等问题。对于长寿命路面要求的柔性基层，这种再生利用方法是比较经济、可取的方法，有相当重要的应用价值。 3.沥青再生方式的选择 沥青路面再生时，有的路面主要呈表面破坏特征，而且考虑到早期施工的沥青混凝土路面病害状况和程度，离散性大，现场热再生和现场冷再生方式均难以满足高级路面的路用性能要求。采用厂拌再生方式，合理调整集料级配和结合料的含量及其性能，是适合国情的沥青再生方式。厂拌冷再生技术虽然能保证工程质量，但仅能用于基层和底基层，利用的经济性不理想。而且基层极少大规模翻修，少量修补又难以压实，一般被水泥混凝土或沥青混合料代替，市场空间很小。但厂拌冷再生的设备相对较简单，费用也较低。 厂拌热再生技术具有较好的适应性，适用于各类被破坏的路面，经过严格的配合比设计和调整，再生沥青混合料能确保技术指标不低于使用全部新料拌制的沥青混合料，路用性能满足高级路面的使用要求。而且既可利用原路废弃材料重新铺筑路面，也可以将回收材料再生后用于其他工程，能最大限度地发挥沥青混凝土路面废料的作用。但厂拌热再生的设备相对较复杂，费用也较高。它除了具有厂拌冷再生设备的所有优点外，还有一套专门为加热回收料而设计的干燥筒和燃烧器，保证被加热回收料中的沥青不老化。

9、什么是价值链再造

企业价值链再造是厂商针对现有价值链的结构和业务流程各环节进行重新规划和整理通过删除、合并、集成或新增业务环节实现价值增长的过程。价值链再造本质是一种降低单位成本的组织和技术创新活动

10、人力资源服务业怎么实现企业价值再造

新常态下，人力资源服务行业的未来在于:一、客户从减成本向价值再造方向转变，要将的人力资源模块从单独的成本中心，向“半效益中心”的转变，实现价值再造。二、从线下招聘向互联网招聘大跨度转变:一方面传统的线下招聘模式已经过时；另一方面互联网招聘模式费用更低、招聘所花费的时间更少、宣传的覆盖面更广、使用更加方便，受到了的认可。三、从单一的服务模式向定制化解决方案方向转变:未来，人力资源服务将针对发展的不同阶段、针对不同类型的人才、针对不同岗位的员工，进行多角度、多方位的资源整合，合理利用新技术、新方法，为量身定制出一体化的专业人力资源解决方案，实现资源、人才、价值的最大化。四、从简易向专业化方向转变:进一步提高服务的专注度，明确定位自身的优势和细分市场，为客户提供更多高附加值的综合性服务的解决方案将成为人力资源服务有力的市场竞争手段。

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