造价背锅

1、不想做造价了？

你好，你不想做造价这个工作了吗？如果你不想做的话，你想好了，你要换什么工作吧，如果你想好了的话，你就可以换一个你自己喜欢的工作，也可以说去换一个，你想去挑战的工作，因为人生就是挑战。不断的挑战

2、你觉得哪部热播电视剧收视率造假最严重？

只想知道他们造假的怎么造的，如果有造假的，那也请一些观众不要做帮凶，还娱乐圈一片干净和正能量

3、做监理比做施工还累，这是正常？

凡是你从事过监理，你定有体会，也可能有从事施工的人，会说监理轻松。有的施工单位人会骂监理人员没一个好东西，都是吃喝嫖赌、坑蒙拐骗。

这是片面的说法！

现在各项目上业主什么事都找监理麻烦，但又让监理背锅。不管何时业主到工地，第一句，“监理呢，监理在不在！”监理是你妈吗？

按业主的要求，监理成了和施工员一样的角色，24小时守候在施工现场！合理吗？

上要对业主，下要对付承包商，就和风箱中的老鼠两头受气，你何止工作累、身心累？

从事过监理工作，你是否遇到过以下情形：

1、零下10度，业主说必须继续施工，年底必须完成投资，这时监理规范、质量标准全都靠边站......

2、质量不行，业主说进度不能受影响，监理坚持，业主就说能干就干，不能干换监理......

3、业主不管什么人一上工地，第一句话，监理呢？...（有人说，监理是你妈还是你爸，这么关心？）

4、业主和承包人之间的关系，错综复杂，之间存在着千丝万缕牵连，工地有问题，施工单位直接找业主，业主先打招呼，你有办法吗，如果不听业主话，你一年不知要换多少次工作了.....

这就是国产畸形的监理制度之下造成的，一个真正要做好工作的监理，是真的太累了！

如果不累的监理，估计也是不负责任的监理。

以上是我一个一个打的字，欢迎你留言交流，禁止粗口！

我从事过施工、监理和试验检测、公路桥隧养护，即将退休，目前有交通部监理工程师证、检测工程师证和造价工程师证。

4、项目经理好当吗？

我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。 一、真正理解项目经理的角色 对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。 项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。 二、重视对项目组的管理，奖罚分明。 在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。 项目管理的核心是‘三角平衡''，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。 为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。 另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。 三、计划、计划、计划 几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。 再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。 在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。 项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。 四、真正理解“一把手工程” ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。 五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。 培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。 六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。 不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。 七、合理的降低客户的需求 任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。 由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。 对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。 上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。 本回答由网友推荐评论 13 1其他回答项目经理职责与权利 项目经理的权力 1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量.

5、有哪些听起来很厉害的专业术语？

身为一个医学生，我没看到的世界和你们可能不太一样……比如，看到AV，很多男生就开始躁动，对我们来说，AV=动静脉！教药理学的老师张口闭口就是SB,不过人家不是骂你，那是标准碳酸氢盐！说你NB了你也别得意，因为那可是挺严重也挺可怕的神经母细胞瘤！TMD也不是爆粗口，这个是颞下颌关节紊乱症!TV不是你每晚准时守候的电视，CD也不是你总用来放碟片的光驱。前者代表的是潮气量，后者说的是剖腹产。VCR不是你欲罢不能的视频，UC也不是飞速上网的浏览器。头一个是长春新碱，后一个溃疡性结肠炎。PS并不能帮你更美，而是你一不小心肺狭了。HD也不是大家軎闻乐见的髙清，同志，你得血透了。MV不是周董的音乐视频，是一有问题就要命的二尖瓣。GEM也不是邓紫棋，人家的学名叫吉西他滨。LV不是你脑海中魂牵梦萦的高端奢侈品。F4不是演唱《流星花园》的神组合。NS更不是让你总能做梦流口水的女神。亚叶酸钙、法洛四联症和肾病综合症听听就害怕。SUV不是广告里跑得飞起的汽车。PKU不是万千学子梦想的北大。TB不是大家最爱的淘宝。AA也不是国外人最通常的付款方式。MM并不是美眉，BL也不是搞基。他们在医学的世界里叫标准摄入值、苯丙酮尿症、结核、再生障碍性贫血、多发性骨髄瘤和足太阳膀胱经。哈哈，所以说，每个专业都有自己独特的魅力也体现在这些方面。看到了这些字母缩写有另一个意思是不是大吃一惊啊？

6、安全工程师/造价工程师

注册安全工程抄师、造价工程师和一级消防工程师考试，都是由国家统一举办的职业知资格考试，每年考试一次。2019年考试时间安排为：注册安全工程道师：11月16日-17日造价工程师：10月26、27日一级消防工程师：11月9-10日

7、#招标代理#想咨询一下前辈们，是做造价好还是招标好？那个更有前景一些？

招标油水大 造价低薪能高点 看你之前工作经验了 来自职Q用户：侯先生肯定是造价了，技术含量较高，虽然前期挣地不多，随着时间推移，经验丰富了前景看好！招标门槛低，上手快，本质是文员！ 来自职Q用户：刘女士

8、聊聊看，你有哪些别人不能触碰的底线？

说我胖，说我胸大。因为家里经济情况比较窘迫，我高中以前，追溯到小时候，属于我自己的新衣服没几件，几乎都是堂姐不穿了，拿过来的，或者是姐姐穿旧了的。没有新衣服穿，怕室友会发现我的常服只有几件，为了掩饰这种尴尬，我一周七天，几乎天天穿校服，然后高中的校服异常肥大，别个讲究一点的就把校服拿去改了，改得非常合身，除开颜色不好看 ，那真的很贴合身材。更重要的一点是，当时的我有点小胖 ，如果穿常服显胖那是真胖，穿校服显胖，可以让校服背锅。我就以这种极端的方式过完了我初高中六年。

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