风险管理创造价值

1、如何创新风险管理模式，提升管控水平，确保稳定盈利

　一、知识经济时代现代企业管理创新的基本模式 （一）决策管理的创新。 决策管理是涉及到企业兴衰成败的关键内容。以往企业的决策管理主要依靠经验与主观判断，但已经不适合当前的形势了。面对当前复杂的环境，企业一定要充分运用现代信息系统，熟悉方方面面的信息。由于信息是现代企业的神经系统，也是企业科学决策与及时应变的前提。因此要建立灵活准确的信息系统是企业进行决策管理创新的核心内容。在当前知识经济形态下，通常知识被应用于知识上面，知识的价值与作用超过资本的价值和功能，是企业最重要的资源之一，企业之间的竞争也体现为由资本实力的竞争发展为知识创新的竞争，而知识资产成为管理的关键。 （二）管理手段的创新。 重视人性化管理，是指要在企业管理的过程中重视员工，为员工提供各种成长与发展的机遇，注重物质奖励和精神激励的适当相结合，以达到企业和员工的互利互赢。这种人性化管理和和谐的企业文化的塑造是相互促进竖，换句话说，企业在进行人性化管理的时候，应该注重现代企业文化的建设，让全体员工在企业中有归属感、成熟感，这样有利于全面激发每个员工的主动性与创造能力，进而提高企业的凝聚力，有利于塑造良好的企业形象。 （三）管理理念的创新。 人类在大工业经济发展时期，其管理目标是实现社会财富最大化，所以管理的理念是以追求产量与规模为特点的数量规模型思路。而可持续发展观念的关键是个人，企业与社会均获得自我实现与发展，该观念强调人和人、人和组织、人和社会与自然的共同发展；而管理的目的是指导企业与社会之间的交易行为，推进企业和社会的相互发展；管理过程的基本要素不单纯是传统意义上的个人、信息与资本等要素。这一时期的突出特征是全球一体化与信息化，在具体企业管理中要树立开放的观念与合作的理念，只有开放才能交流和沟通，只有合作才能实现取长补短豏。在未来的企业竞争中，企业必须放眼全世界，在世界版图上找出最佳生产网点，在全世界德市场中发现潜在用户与消费者，在全球企业中找到企业真正的合作者。 二、知识经济时代现代企业管理创新的风险因素 （一）管理创新带来的风险。 即使在企业外部环境与内部条件均已具备的情况下，企业管理创新活动的能否成功在实践当中依然面临着很大的不确定性，这是由创新活动自身的本质特点所引起的。企业管理创新活动的开展一般要以业务部门为基础，以管理目标的调整与设定为导向。但是，不可否认的是，任何一项管理目标在管理实践中要想得到预定的效果，都需要在多种因素的相互作用下完成丰。因此，在企业的管理创新活动之中，需要将具有普遍意义的成功经验与具有特殊性的企业实践结合在一起，只有这样，企业本身才能获得更大规模的创新，降低知识经济条件下的不确定性。 （二）内部条件造成的风险。 创新活动的开展通常需要大量的来自不同部门不同岗位的企业人员的相互合作，创新活动若想要获得很好效果，则这些相关人员对于创新活动的必要性与可能性取得一定程度的共识是非常关键的，然而由于认识水平的差异与个人利益的矛盾，员工对一项管理创新活动的理解能否取得一致是不能确定的。而每个企业都有自身的企业文化，每个员工都有自己的价值观与利益观，这种文化与观念都是长期积淀而成的，通常具有较强的稳定性与持续性，这就会致使人们可能很难接受创新活动带来的崭新的管理理念，导致创新活动的设计构想不能完全彻底地贯彻与执行。 （三）外部环境造成的风险。 对现代企业而言，管理创新活动是一项高风险的活动，虽然作为一种探索性的管理活动，应该允许其在实施过程中存在失败的可能。而从某种意义上讲，这种活动需要法律法规的保护，作为上层建筑的法律法规需要根据时代的要求进行动态的调整，及时的适应作为经济基础的生产力的发展要求与变化的需要豑。可是，在具体的实践当中，这种滞后性是必然存在的。因此，企业的创新活动面临着外部环境造成的风险，当管理创新的特征要求不断得到突破，现有的法律法规框架未能及时做出调整时，矛盾与冲突就会因此产生，风险也就随之而至。 三、知识经济时代现代企业管理创新的风险规避 （一）通过信息化建设构建企业抵御风险的坚实屏障。 信息化建设已经成为现代企业参与市场竞争的一个必备的条件，企业的信息化指的是企业通过对现代信息技术的广泛利用，最大限度的开发与利用企业的内部和外部信息资源，及时有效的把握机会，积极准确的作出管理决策，以此提升其运行效率和企业的竞争能力豒。可见，企业信息化管理有助于企业的决策者和管理者能够准确、及时的将有价值的信息进行处理，使其为企业决策的科学化服务；进一步的，企业信息化建设还可以促使企业的组织结构和相应的业务流程、管理流程等变得更加合理和有效，这对企业内外部信息的收集、处理、分析与利用来说，是十分有帮助的。 （二）对市场需求的变化进行准确的预测。 在知识经济时代，企业需要面对更多的竞争对手，此时，需要大力培植自身的技术优势，以此来提高其参与市场竞争的能力——通过规模生产的优势打败实力较差的对手，或者通过并购的形式将其他企业收入囊中。为此，现代企业需要更具市场的需求变化及时的做出战略上的调整，进一步的加强企业和产品的宣传力度，通过对引致需求的开发引导消费者的偏好和需求走向，最大限度的削减因市场需求变动而产生的风险因素。 （三）通过人性化管理增强企业抵御风险的软实力。 在知识经济时代，企业管理创新的实现需要人来推动和完成。所以，现代企业在管理方面需要充分的发挥组织中员工的内在潜力，进行以“人性化”管理作为其管理的基本手段和思维。这样一来，企业需要对员工进行良好的物质激励、精神激励和目标激励，通过分权和守群赋予员工更大的权利与责任，最大限度的发挥员工的自觉性、能动性、主体性和首创性。唯有如此，才能促使企业有效的开展合作，强化企业上下游环节之间的协同合作，并进一步的通过现代信息技术和互联网络技术，将企业的物流、信息流、资金流有机的结合在一起，使其能够合理的流动，提升企业的运行效率。 四、结束语 知识经济对现代企业管理带来的影响是革命性的，在这一历史条件下，现代企业的发展不但需要注入更多的活力，还应该根据市场的需求进行一步的进行变革和创新。只有这样，才能使现代企业适应知识经济的特征，从传统的、单纯的技术创新向管理创新过度，或者两者同时进行，只有这样，才能将企业的发展向更高的阶段推进，才能有效地处理企业发展过程中所面临的诸多管理问题，促进企业的可持续发展。

2、风险管理里面的PML分析是指什么？

(1)战略是企业项目选择的基础。在股份制企业中，企业的主要目标都是为增加股东价值，并且通过战略实施达到这一目标。企业要在某一季度实现预期收益，在此前的几个季度中必须实施项目，这些项目使企业现在有能力实现那些预期收益，项目是企业实施战略的主要途径，战略是企业项目的出发点，企业的成败也最终取决于企业中的项目能否顺利地达到企业的目标。战略是企业项目选择的依据，战略为项目选择的预过滤和过滤过程提供指导性纲领，只有符合企业战略的项目才应被选择和实施，这样的项目才有价值。企业常常易犯的错误是只关注项目的财务性收益而忽略非财务性收益，把资源过多地投入到当前获利的投资中，不利于公司的长远发展，违背了公司的战略目标。 (2)战略是企业组合项目资源分配的基础。企业项目管理在多项目的环境下，只有以公司的战略为基础，才能保证在不同类型、不同经营领域和市场的项目之间的资源分配最有效，达到企业效益最大化。企业如果仅停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体，不能在整个公司的范围内对所有项目进行统一资源分配，就会造成公司资源(财务和人力资源)的浪费，导致企业的重要战略不能得到实现。 (3)战略是企业项目管理过程中做出正确决策的基础。目前的商业环境不再像以前那样稳定平静了，已经变得更加动荡不安。而变化正在以更高的频率、更快的步伐、更低的可预见性发生，这就要求组织在更短的时间内、冒更大的风险、实施更多的项目，而高层管理者越来越难对具体项目提出准确的具体要求。在项目实施的过程中，由于环境的变化，项目可能偏离了企业的战略选择，需要项目经理及时调整项目，甚至向管理层提出终止项目的建议。以战略为基础，有助于项目经理在项目决策时把握重点，将重心放在与战略有优先意义的问题上。例如，如果使项目成果最早地进入市场能够最有效地实施企业战略，项目经理就必须将重点放在项目时间控制方面。(4)促进战略意图的实现是衡量项目成功的基础。传统上，衡量一个项目是否成功实施的标准是“按时、不超预算和准确”。根据PMl2000版对项目管理的定义，衡量项目成功时需要考虑两个方面的问题：一是满足各个项目干系人对项目的明确要求。二是项目是否在规定的时间、成本、质量和范围等条件下完成。目前国内外许多学者在项目成功的评价方面做了许多工作，项目成功标准将突破传统的评价标准，项目所面临的有限资源比如时间、成本、质量等将更多地被作为项目开发的限制条件，在现代商业社会中，人们将更加关注项目干系人的明确利益是否被满足。对于企业的项目，企业关注的是该项目对公司战略的贡献，如果项目经理按时在预算范围内并且符合各项具体要求地完成了项目，但没有能够支持企业战略的实施，这个项目也不应认为是成功的项目。上海通用汽车公司的宗旨是成为国内领先，在国际上具有竞争力的企业，战略目标是进入国内全系列的轿车市场，成为国内市场上的领先者。上海通用在战略规划上采用多品牌的战略：采用凯迪拉克品牌、别克品牌、雪佛莱品牌来覆盖全系列的轿车市场。在高端用户领域引入凯迪拉克品牌，彰显其尊贵、大气，走的是差异化顾客亲和的战略，凸现产品的高技术含量及满足不同高端用户的个性需求；在中级用户领域引入别克品牌，以其沉稳、大气，采用卓越操作及差异化的竞争战略，目标客户是中高端客户，这些客户既追求高品质，又注重性价比；在大众用户领域引入雪佛莱品牌，采用成本优先的竞争战略，当轿车进入普及阶段时，大众用户追求的是高性价比、高可靠性及服务的方便性。为此，在项目管理的全过程中注意了与企业战略的协调。(1)项目组织机构保证企业战略的贯彻。为配合企业进入全系列的轿车市场的战略，上海通用在每一个细分市场上都有一个矩阵型的项目组，每一个细分市场的项目组务求使其项目成果体系与企业战略相一致，项目组不仅仅关注某一具体的产品或服务，更关注满足客户某一类型价值的需要。项目总监(经理)的一个重要的职责是判断顾客和最终用户真正想要什么、了解竞争状况，在产品特色与产品价格或成本之间权衡、选择项目完成(产品进入市场)的时机，在获得公司执委会批准后进入实施。同时负责将项目的战略意图在项目组内外进行广泛深入、有效的沟通，确保战略能被清晰地理解、认同和接受。项目组中的规划人员，协助项目总监管理项目的范围、投资、进度等，并关注项目的实施与公司战略的一致程度，当项目发生偏移时，及时报警。项目总监(经理)及项目组承担了设计项目成果的职责，使战略在项目组层次得到拓展和实施。(2)企业资源分配上服从战略。由于上海通用的目标是进入全系列的轿车市场，需要同时管理多个项目。项目组合管理必须考虑到企业可利用的资源数量，将项目与企业的战略目标有机地联系起来，为企业提供了一个管理多项目的资源方法。公司中有多个项目同时进行工作，而这些工作由于工作的类似性等原因，可能会在某一时间同时需要同一专家参加，或同时不需要某类人员，造成资源的相对短缺或过剩。每个项目的复杂程度、周期长短及经济效益是不同的，有时项目间的利益难以均衡，造成一部分项目难以按时完成。由于各部门有自身的优先级工作次序，如技术部门偏爱高技术含量的产品项目，制造部门偏爱新工艺的产品，往往会导致资源的分配偏离公司的整体战略目标，对此需要公司级在组合项目的战略重要性上进行平衡，在保持与企业战略一致性基础上合理配置资源，才能确保企业整体目标最大化。上海通用对每个项目的内部收益率、净现值、市场占有率的贡献等进行综合评分来进行项目的战略重要性排序，以指导各部门的人力资源的分配。(3)在项目的各阶段以企业战略为基础。在上海通用的项目生命周期的每个阶段，都牢牢地把握住项目对企业战略的贡献这个根本点。在项目选择阶段，保持同战略一致性是项目选择的重要标准，在上海通用进入每一个细分市场，决定开发具体车型时，综合考虑公司品牌战略、竞争对手策略、公司的产品定位。上海通用君威的产品的诞生是一个立足公司战略定位的范例，君威的原型产品具有安全、舒适等特点，但其在北美市场主要针对中老年用户，内外饰稳重有余而活力不够，与该车型在中国市场的定位不符，该细分市场项目组向公司执委会提出将原型车进行内外饰改进的建议，得以立项批准，项目实施后成功地使该车型在其细分市场销量翻了一番，同时通过该项目，公司的技术开发能力得到长足的进步，为公司的长远发展打下良好基础。在可行性研究阶段确保整个项目团队明白企业战略和战略优先活动，使团队成员明白不同的建议将如何推动企业战略的实施。上海通用的赛欧车型的研究也是范例，赛欧车型进入的是经济型轿车市场，在该细分市场，价格是最敏感的因素。在可行性研究阶段，项目组围绕公司这一战略方向，考虑高国产化率降低原料成本，共线生产降低制造成本等措施，使赛欧产品以高性价比进入经济型轿车市场，引导了中国汽车经济型轿车时代的到来。在工程开发阶段、工程验证及生产启动实施阶段，阶段性调整工作必须与企业战略的有关问题保持一致，防止核心团队成员抓不住主要问题，或从部门利益出发而偏离公司的目标。在项目实施阶段，往往由于技术或市场等方面的原因，需要对原计划进行调整，但调整的决策始终要围绕公司的战略进行。在公司赛欧项目进行中，项目组有的成员提出对外饰进行过大的变更，但由于会导致产品推向市场的时间推迟并增加成本，与公司以低价格迅速进入该细分市场的战略不一致，项目组驳回了这一建议，使项目按照战略要求完成，抢先进入市场，使赛欧这一款车型在市场上一炮打响。时过境迁，现在回顾当初的项目过程决策，如果该产品晚投入市场，落后于POLO、PaUo等产品后，上海通用在该细分市场的地位将是天壤之别。在项目评审阶段，确保从项目实施中获得的经验集中于项目成果如何对企业战略有所贡献这一点上。在公司的项目结束进行项目总结时，经验总结既注意项目实施过程中微观方面在成本、时间、质量等方面的管理经验，也注重项目的宏观方面即对公司在市场占有率、品牌、经济价值的贡献等方面进行总结。总之，股份公司的根本目的是最大限度地为股东创造价值，而企业是通过战略实施来实现这一目标的。企业的项目管理从项目的立项、资源分配、实施到项目成功的评价都要以企业的战略为基础，在项目的各个阶段培养实现公司战略目标的竞争力，只有这样，企业的项目管理才能真正体现其战略意义，整合公司的核心资源，成长为公司的核心竞争力。使项目的目标与公司战略保持一致性，对项目的开展同时获得以下好处：其一是项目具有更大的驱动力，项目团队了解项目的商业价值使项目团队的工作热情更加高涨；其二是管理层会给予更多的承诺。在激烈竞争和迅速变化的市场环境中，现代企业对公司的项目经理提出了更高的要求，项目经理必须要具备企业家的锐利眼光，以公司的战略为行动指南，只有这样，公司的项目才能真正达到它的目标——最大限度地为股东创造价值，当公司将“做正确的事”与“正确地做事”完美地结合起来时，公司的核心竞争力就有了其坚实的基础。--------------------------------------------------------------------------------

3、从风险管理角度看如何增强商业银行价值创造能力

摘　要：随着现代商业银行理论和企业价值理论的发展，以价值创造为导向的经营理念已经成为银行业的普遍共识，追求价值最大化成为商业银行经营的终极目标。农业银行虽已完成股份制改造并成功上市，但产权制度的改革只是为商业银行的发展奠定了制度基础，经营管理水平与价值创造能力的提升才是商业银行在激烈的市场竞争中获胜的关键。

4、如何处理自律合规与风险管理创新

央行密集下发《中国人民银行关于手机支付业务发展的指导意见》、《中国人民银行支付结算司关于暂停支付宝公司线下条码(二维码)支付等业务意见的函》等相关政策文件，因风险不确定性叫停支付宝、腾讯的虚拟信用卡产品，同时叫停条码支付等面对面支付服务。互联网金融迎来密集监管。毋庸置疑的是，合规经营是金融企业生存及发展的基础，是不可动摇的基石。金融企业归根结底是承担风险获得收益的特殊企业，成功的金融企业就是在风险最小化与收益最大化之间取得完美的平衡。当前，在宏观环境及市场等变量发生明显变化时，合规政策是否需要与时俱进就不得不提及创新的行为和概念。创新是建立在改变基础上的无止境满足人类需求的认识能力和行为方式。合规是为满足人们获取最大化收益需求的行为准则。从本质上看，二者都是为了实现人们的需求，创造最大化的价值。二者的核心是重叠的。然而，在过去十几年的金融机构改革进程中，因创新不足导致的金融机构经营效率低下问题束缚了我国金融体系的改革。合规与创新似乎看来又形成悖论，二者有着分立的边界。再看创新的定义，创新是人类对于发现的再创造，是对于物质世界的矛盾再创造。人类通过物质世界的再创造，制造新的矛盾关系，形成新的物质形态。由此来看，显然解决矛盾，再造矛盾是一个自然循环，而连接这一循环的有效手段便是无止境的创新。解决合规与创新的矛盾那就是创新，用创新才能对不同利益群体进行重新分配再造，事物才能连绵不绝地发展。合规与创新二者实则有交集。作为信贷也是一样，首要的是诚信合规的经营，但如果要让人们享受到金融带来的商业价值及社会价值，则需要不停地围绕客户需求进行创新，让人们享受到金融带来的便利。处于风口浪尖的马云说：“创新者往往不是在成功前被弄死，就是在成功以后被恨死。创新者会死，但创新不会死。”金融合规与创新，好似射击。相同的本质需求等于靶心，创新是内环，合规是外环。射击的法则是以击入环内（合规）为前提，尽可能进入内环（创新），以靶心（本质需求）为最终目标。那么，对于金融企业而言，合规与创新的“射击论”应用则是：金融企业在合规基础之上，通过建立能够化解或弱化系统风险的多项科学合理的配套制度，推动金融创新，带动金融市场走向深度发展与变革，从而实现最大化满足人们需求的终极目标。

5、我是中国平安保险的员工，现公司准备举行“专业创造价值”主题演讲比赛，江湖救急，跪求演讲稿~~~

专业创造价值俗话说无规矩不成方圆，强调的就是“规”的重要性。大到一个国家的治理，小到个人的言行举止，无论做什么事都得有个规章制度，这不是约束，而是必需，按“规”行事，一切才有章可循，有据可依。只有按规操作，才能防范不必要的风险，无形之中也创造了价值。那么，何为合规？合规不仅仅只是一种规定，也是一种理念，一种文化。从巴赛尔银行监管委员会关于合规风险的界定来看，银行的合规特指遵守法律、法规、监管规则或标准。根据新巴赛尔协议的定义，“合规风险”指的是：银行因未能遵循法律法规、监管要求、规则、自律性组织制定的有关准则、已经适用于银行自身业务活动的行为准则，而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。从内涵上看，合规风险主要是强调银行因为各种自身原因主导性地违反法律法规和监管规则等而遭受的经济或声誉的损失。这种风险性质更严重、造成的损失也更大。合规风险管理本身并不能直接为银行增加利润，对于“合规创造价值”可以这样定义：指通过合规管理增强银行在金融市场的持续竞争力，增加盈利空间和机会，避免业务活动受到限制，为企业创造价值。对于合规，身为一线员工，我个人觉得我们主要从以下两方面做起。首先，从思想上提升，树立正确观念，增强合规意识。加强合规操作意识，并不仅仅只是一句话，终究是需要体现在行为上的，只有按照各项规章制度办事，我们才有保护自已的权益和维护广大客户权益的能力，才能减少损失，实现价值最大化。如果不按规定操作，哪怕有时候只是一点点的疏忽都会造成不可估量的损失，正所谓“差之毫里，失之千里”。同时我们各项制度的维护和贯彻不是某一人来执行的，而是要一个集体相互制约、相互监督共同实施，互相配合共同进步，最终才会防患于未然。由于我们的合规文化建设尚不健全，合规风险管理工作还相对薄弱，导致一些违规问题屡查屡犯，影响了农信社的发展质量，所以我们目前要做的是把这种理念这种文化深入到平时的言行举止业务操作以及思想意识当中。其次，从行动上做起，提高业务水平，降低操作风险。身为网点一线员工，切实提高业务素质和风险防范能力，全面加强柜面营销和柜台服务，是我们临柜人员最为实际的工作任务。在银行业竞争日趋激烈的形势下，我们都很清楚地意识到：只有更耐心、周到、快捷的优质服务才能争取到更多的客户，赢得更好的社会形象。作为临柜人员，我们跟顾客有着最直接的接触，所以我们的一言一行会直接影响到客户的决定和对我们信合的直观判断。因此，在临柜工作中，我们要规范化，制度化，时刻注意自己的服务态度，谨记要给客户提供优质文明的服务，同时也要虚心学习业务，用心锻炼技能，耐心办理业务，合规操作，正确办理每一笔业务，认真审核每张票据，不徇私不越权，严格执行业务操作系统安全防范，抵制各种违规作业，严格按章操作，尽量把风险降到最低。任何一个岗位，也许有的看似平凡，实则不然，一个系统是由许多不同的或平凡或不平凡的岗位凝聚而成的，不论处在何种岗位上，我们都要以身作则，严格要求自己，明白是非找准方向，提高思想意识规范言行举止。从身边的点点滴滴小事做起，从本职工作做起，努力工作，踏实做事，本份做人，用自己的实际行动，用高尚的人格品质，用实实在在的人生，来为我们基层事业贡献自己一份微薄的力量。我相信，平凡的一滴水也会折射出太阳的光辉，平常的一块砖也会垒起万丈高楼！如果我们每一个人都“合规”了，我们这个大家庭就会得发展得越来越快越来越好。从今天起，从现在起， 我们一起朝着“合规”努力，将合规进行到底，让自己成为一名严格合规的员工，使我们的大家庭更加井然有序，更加让人信赖，更加迅速、健全的发展！

6、如何分析企业风险与风险管理？

风险管理是指导和控制企业与风险相关问题的各种协调活动，是以控制损失、创造价值为目标的一种管理方式。风险主要来自于企业外部和内部两大方面。外部风险主要来源于相关法律、法规、政策的变化及上级行政主管部门的各种行政干预、设各方主体协调及配合等诸方面产生的风险。内部风险主要有企业资质管理风险、财务风险、生产过程中的风险、员工的风险等。风险管理的如何分析：企业风险管理的目的就是要通过前瞻性的眼光，充分考虑各类风险的不确定性及其对目标的影响，制定行之有效的应对措施，为企业在经营和决策中有效应对各类突发事件和风险提供支持和保障，以使企业能有效配置资源、优化过程，提高风险应对的效率和效果，更好地实现企业目标。风险管理包括风险识别、风险分析和风险评价等，是最重要的步骤，即对风险因素进行综合评估分析，理解风险的性质，确定风险的程度，以达到确定风险是否可接受或可容许，找出可能潜伏的风险因素。风险评估有助于企业对风险及其原因、后果和可能性有更充分的理解，为决策提供信息。风险评估常用的方法有：情景分析（通过分析未来可能发生的各种情景，以及各种情景可能产生的影响来分析风险的一类方法）；失效模式和效应分析（简称FMEA）；风险矩阵等。企业应组织技术、经营、财务、项目负责人及有关专家，识别存在的风险因素，并对其进行分析、评价、论证，制定风险管理计划、责任分工并落实风险的处理、监测、评审等活动内容。风险经过评价以后，通常可以将风险划分为三个等级段（基于最低合理可行原则，简称A L A R P）。上段是指无论活动能带来什么利益，风险等级都是无法容忍的，必须不惜代价进行风险处理；中段是指要考虑实施风险应对的成本与收益，并权衡机遇与潜在结果；下段是指风险等级微不足道，或者风险很小，无需采取风险处理措施。对企业存在的风险，可以采取以下方法进行处理：通过停止相关业务、消除风险源、改变现有可能产生的风险等，以达到风险减缓、风险消除、风险预防和风险减少的目的。

7、求中国平安专业创造价值的文章

专业创造价值俗话说无规矩不成方圆，强调的就是“规”的重要性。大到一个国家的治理，小到个人的言行举止，无论做什么事都得有个规章制度，这不是约束，而是必需，按“规”行事，一切才有章可循，有据可依。只有按规操作，才能防范不必要的风险，无形之中也创造了价值。那么，何为合规？合规不仅仅只是一种规定，也是一种理念，一种文化。从巴赛尔银行监管委员会关于合规风险的界定来看，银行的合规特指遵守法律、法规、监管规则或标准。根据新巴赛尔协议的定义，“合规风险”指的是：银行因未能遵循法律法规、监管要求、规则、自律性组织制定的有关准则、已经适用于银行自身业务活动的行为准则，而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。从内涵上看，合规风险主要是强调银行因为各种自身原因主导性地违反法律法规和监管规则等而遭受的经济或声誉的损失。这种风险性质更严重、造成的损失也更大。合规风险管理本身并不能直接为银行增加利润，对于“合规创造价值”可以这样定义：指通过合规管理增强银行在金融市场的持续竞争力，增加盈利空间和机会，避免业务活动受到限制，为企业创造价值。 对于合规，身为一线员工，我个人觉得我们主要从以下两方面做起。首先，从思想上提升，树立正确观念，增强合规意识。加强合规操作意识，并不仅仅只是一句话，终究是需要体现在行为上的，只有按照各项规章制度办事，我们才有保护自已的权益和维护广大客户权益的能力，才能减少损失，实现价值最大化。如果不按规定操作，哪怕有时候只是一点点的疏忽都会造成不可估量的损失，正所谓“差之毫里，失之千里”。同时我们各项制度的维护和贯彻不是某一人来执行的，而是要一个集体相互制约、相互监督共同实施，互相配合共同进步，最终才会防患于未然。由于我们的合规文化建设尚不健全，合规风险管理工作还相对薄弱，导致一些违规问题屡查屡犯，影响了农信社的发展质量，所以我们目前要做的是把这种理念这种文化深入到平时的言行举止业务操作以及思想意识当中。其次，从行动上做起，提高业务水平，降低操作风险。身为网点一线员工，切实提高业务素质和风险防范能力，全面加强柜面营销和柜台服务，是我们临柜人员最为实际的工作任务。在银行业竞争日趋激烈的形势下，我们都很清楚地意识到：只有更耐心、周到、快捷的优质服务才能争取到更多的客户，赢得更好的社会形象。作为临柜人员，我们跟顾客有着最直接的接触，所以我们的一言一行会直接影响到客户的决定和对我们信合的直观判断。因此，在临柜工作中，我们要规范化，制度化，时刻注意自己的服务态度，谨记要给客户提供优质文明的服务，同时也要虚心学习业务，用心锻炼技能，耐心办理业务，合规操作，正确办理每一笔业务，认真审核每张票据，不徇私不越权，严格执行业务操作系统安全防范，抵制各种违规作业，严格按章操作，尽量把风险降到最低。任何一个岗位，也许有的看似平凡，实则不然，一个系统是由许多不同的或平凡或不平凡的岗位凝聚而成的，不论处在何种岗位上，我们都要以身作则，严格要求自己，明白是非找准方向，提高思想意识规范言行举止。从身边的点点滴滴小事做起，从本职工作做起，努力工作，踏实做事，本份做人，用自己的实际行动，用高尚的人格品质，用实实在在的人生，来为我们基层事业贡献自己一份微薄的力量。我相信，平凡的一滴水也会折射出太阳的光辉，平常的一块砖也会垒起万丈高楼！如果我们每一个人都“合规”了，我们这个大家庭就会得发展得越来越快越来越好。从今天起，从现在起， 我们一起朝着“合规”努力，将合规进行到底，让自己成为一名严格合规的员工，使我们的大家庭更加井然有序，更加让人信赖，更加迅速、健全的发展！

8、企业风险管理是处理影响价值创造或增值的风险和机会（ ）对或错？

不一定,因为首先你的风险投资有价值,你投资的产业或项目能创途收益,不会打水漂.

9、为什么说金融期货不能创造价值 不是投资工具 是一种风险管理工具？

期货的诞生就是为了规避风险的。不过是对于有实物的经营者来说的。想通过期货赚钱的人，主要是为了在这个时间段内通过涨跌，买空卖空来挣钱，但他本身不创造价值，最多算是零和游戏。

10、全面风险管理如何创造价值

企业经营过程中风险是客观存在、不可避免的，这是客观现实；风险管理正是通过对风险的访谈、辨识、控制以达到降低风险和规避风险的目的，从而减少和降低了由风险发生而造成的损失，这就是全面风险管理创造的价值。

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