工程造价成本管理

1、成本管理和造价的区别，成本管理和造价的区别

项目成本管理与项目造价管理的区别：1.项目成本管理(project cost management)：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。2.项目造价管理：是运用科学、技术原理和方法，在统一目标、各负其责的原则下，为确保建设工程的经济效益和有关各方面的经济权益而对建设工程造价及建安工程价格所进专行的全过程、全方位的符合政策和客观规律的全部业务行为和组织活动。它是一个项目投资的重要环节。项目价格管理，属于价格管理范畴。在微观层次上，是生产企业在掌握市场价格信息的基属础上，为实现管理目标而进行的成本控制、计价、定价和竞价的系统活动。在宏观层次上，是政府根据社会经济的要求，利用法律手段、经济手段和行政手段对价格进行管理和调控，以及通过市场管理规范市场主体价格行为的系统活动。

2、工程造价成本控制需要考虑哪些因素

现今存在于工程造价成本控制中的问题主要有以下几点：（1）工程项目成本核算水平较低，在工程造价成本控制管理的过程中将工程项目的财务核算管理等同于工程造价成本控制，从而使得工程造价成本控制管理的效果大打折扣，相较于普通的车间生产，工程项目所涉及到的资金面更大也更为零散，各施工项目部的各项成本数据的收集整理存在着一定的难度，从而使得各项目部的资金并未进行系统的统计。（2）忽视了工程项目的“质量成本”，“质量成本”是影响工程造价成本控制的一项重要影响因素，其中“质量成本”主要分为内部和外部两大故障成本区，需要将质量与成本统一起来而不是将两者对立起来，但是长专期以来两者在我国工程项目的管理中主要呈现的是对立的现象，着重于突出工程项目的质量在提高了工程项目的施工属质量的同时也付出了巨大的质量成本，从而大幅的拉低了工程项目的经济效益。（3）工程项目管理人员在工程项目的成本控制上意识较为淡薄，现今在我国的工程项目的管理过程中，施工技术、施工人员以及材料采购人员各自负责各自的工作范围，表面上看各部职责清晰、分工较为明确，但是从工程造价成本控制来说由于各部之间的这种割断会使得工程造价成本控制的效果大打折扣。

3、如何从成本造价实现到成本管理的转变

这个问题问的有点大呦，如果你以前从事过工程概、预算，或参与过项目结算或项目决算，你可能就知道明确的方向了；如果你没有指方面的经历，建议你可以先学习一下工程造价方面的知识，找一套造价工程师方面的书籍，不管是土建还是安装，潜心修习一下，项目成本控制大概理论就知道了。做好工作，需要工作经验和理论、实际相结合；做好项目成本控制也一样，除此之外工作中的细心，严谨也是必需的。

4、如何加强工程成本造价的管理

　工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化。 近年来，企业之间竞争加剧，出现了平均利润率下降的倾向。在这种情况下，要想在竞争中取胜，要么从扩大销售增加销售收入入手，要么从加强成本管理减少成本入手，因此，在当今企业规模扩大和竞争激烈的状况下，对成本与费用的分析显得特别重要。 一、一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题 （一）项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。 （二）成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。 （三）全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。二、项目成本管理的对策 （一）投标环节的成本管理应做好三个建立 建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。 blog.mypm.net建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。 建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。 （二）按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作 企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准 。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润＝目标总收入－税金－目标责任成本预算总额。 项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。 项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。 在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及 施工组织设计 优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。 在项目评估中应注意三个问题：一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必须注意评估依据的一致性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业秘密，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。 （三）施工生产环节应抓好五个必须 1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。 2、必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。 3、必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。 4、必须建全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。 5、必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。 （四）建立系统的成本分析机制 平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并即使反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。 （五）完工后的成本考核与奖惩 一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。 因此，项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须若练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

5、如何做好建筑工程造价与成本控制

1.投标阶段需要注意的重点在激烈的市场竞争环境下，工程招投标逐步成为建筑行业争取项目的主要方式。要想在市场经济环境中获得有利的条件，增加获得项目的机会，首先需要以市场为导向，发挥企业优势调动企业资源，根据的实际情况制定最为合理和有竞争力的标书，尤其是在对工程量的总结和归纳的工作一定要详尽合理；此外更应该加强对于项目施工单位的管理，选取有一定资质和能力的项目施工企业，严格把握造价管理工作，控制施工质量，进而推动企业内部形成良性循环。在对施工设计方案总结时应全面顾及施工难度和竣工后期的运营维护情况。2. 项目管理和控制在设计阶段的重点对项目进行完善科学的设计工作，能将工程造价降低十分之一左右，所以在设计阶段对工程的总体投资情况需要有明确的了解。在对设计工作进行造价管理和控制时，可以从经济、合同、管理、技术等多个角度切入研究，随时调整投资方案。一方面，设计人员需要根据项目施工限额开展设计工作，即在详细了解建筑材料整体预算以及建筑施工预算资金的基础之上，依据项目投资情况确定和规划出初步设计方案和概算，进而以此为基础对施工情况和方案做出合理的规划。另一方面，可以实施监理制度，不仅可以配合协助项目管理部门进行审核、评估不同设计方案，还能有效的保证投资收益情况是否达到项目的预期情况。3. 施工阶段的关键管理控制重点施工人员必须完全掌握设计意图，一旦发现施工设计缺陷需要及时同设计和管理部门进行协商和交流，控制和调整设计规划，尽量避免在项目实施过程中由于前期设计缺陷拖累整体的施工进度和施工质量。其次，项目施工中整体方案的确定必须建立在对项目周期成本和投资总体情况的综合分析的基础上完成。此外，项目施工合同应该在现场完成签证，在施工建设时必须严格按照施工合同的相关要求，保质保量的完成相关任务。4. 竣工阶段要注意的重点项目的竣工验收包括对项目设计施工等关键环节的审核。验收工作必须严格依据相关条款、建筑要求等标准和规范进行。在审核竣工质量、时间以及完成情况是否合格外，还要对计价依据和结算方法等是否合乎合同要求进行审核和研究，对审核发现的不合理的收费现象要及时的予以指明和改正。

6、怎么通过工程造价来进行成本控制

工程造价 是成本核算的一项最重要的指标。 对于成本核算，从造价组成来说，需要分析的有 人工 材料 机械 对于分包来说 承包方式需要细化到成本核算 （是否为包工包料、包清工等）回成本核算是需要自成一套体系的 包含财务、材料、运营、技术（签证与变更、图纸等）是需要各个部门配合协作的 凭经验估算 也是比较快的方法，但是往往细化不到各个部门 有些还是要具体问题具体分析的 望采纳答

7、造价员和工程成本管理人员那一个更有前途？

造价员复和工程成本管理人员在某些工作领域有点接近，但是根本不同点在于造价员关注的是根据图纸对工程量的计算，或者说制定额子目的套用，然后得出一个工程造价。偏向于数学演算。而工程成本管理人员，偏重于合约管理对造价的百影响，以及过程中的造价控制，偏向于管理学方面的因素控制。两者的共同点都是研究一个长期过程中的造价度控制，研究入手点不同。至于前途，看你什么公司的，咨询公司、代甲方之类公司的成本管理是重中之重，施工单位、审价公司看中的是造价员的计算能力和定额能力。做好了，都是很有前途的问工作。升级版，也有人说了，是造价答师和工程成本管理师（我还没听说过这个证书，不过我想项目管理PMP是很接近的）

工程投标价