创造价值的质量管理郭彬

1、怎样成为出色的质量管理员？

质量管理主要分为两大类，一是质量控制；一是质量保证。 细说的话质量控制主要指的是检验类工作，包括过程检验、最终检验等，也就是常说的品检岗位，或者是QC；质量保证主要指的是根据体系要求对过程和流程进行监控，保证其符合质量管理体系要求的岗位，一般指的是体系维护工程师，质量管理工程师等等叫法，或者是QA。 至于说到素质和技能的话涉及的面太大，我的能力实在有限，只能简单的说一下，素质方面主要是要分两类，对于QC来说，主要涉及到要有细致的、严谨的工作作风，需要严格的按照检验规程来完成本职工作。对于QA来说，则要有较为宏观的大局感，需要对体系运行情况和流程运行情况进行有效的诊断和分析，并查找出可能存在或者已经存在的问题和症结，并给出相应的解决措施。技能方面也是两方面，QC主要是熟悉相关的国家和行业标准和行业的生产和服务过程，有一定的产品或者服务的专业知识，熟悉各岗位的相关工作技能，对于产品的问题可以迅速的作出应对的能力；QA来说的话就主要是要有一定的审核能力和技巧，已经较为熟练的流程管理经验，同时要对所属行业的较为完善的熟知程度。

2、质量管理八大原则中最后一条：与供方的互利关系。如何理解？高手指教，谢谢！

每个企业组织都有其供方或合作伙伴。供方或合作伙伴所提供的材料、零部件或服务对组织的最终产品有着重要的影响。组织应用“互利的供方关系”原则将会获得的益处：1、增强供需双方创造价值的能力。2、 灵活、迅速、联合一致地对市场变化做出反应。 3、优化成本与资源。组织与供方或合作伙伴基于共同创造价值、获取更大效益的目的，密切合作、共享资源将会使双方以最优化的成本实现这一目标。

3、问：生产部为公司创造价值，那品质，工程，市场等部门为公司创造什么？（求从事管理经验丰富大神们帮帮忙

产品制造，是一个复杂的系统工程。要想制造出一个合格的产品，从原材料进厂开始，就必须进行严格的材料质量检验，在机械制造的全过程中，更是每一个工序包括热处理等都必须进行严格的质量检测，成为成品后，更要进行全面质量、寿命、可维修性检测，所以，现代大型制造企业中的品管工程师的数量极多、工作性质极为重要，若离开了质量检测人员，夸张地说，生产制造部门可能只是生产了一大堆废品，不仅没有创造出“价值”，反而造成了巨大损失！所以，在制造系统工程中，各个部门的作用一样大，大家共同制造出了合格的产品。

4、全面质量管理的核心理念是为哪些相关方创造平衡的价值

根据TQM原理:是为企业所有人，经理人，员工，股东，客户和社会大众的价值创造而努力。谨供参考!

5、追求卓越质量管理的意义是什么？

卓越绩效模式的由来、实质和作用 “卓越绩效模式”指的是由国际上著名的三大质量奖的评奖准则所体现的一套综合的、系统化的管理方式；这一模式因各国质量奖的推动而获得了广泛的关注。 近年来国际上的质量管理有两大趋势： 一是许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力。 二是各种组织（企业、机构）对照国家质量奖评奖准则，对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效。 在所有的质量奖计划中，最为著名影响最大的有三大奖： 美国的波得里奇国家质量奖（创立于1987年）； 欧洲质量奖（创立于1992年）；日本的戴明奖（创立于1951年）。 各国的质量奖大多都是以美国国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的。 这些评奖标准已经成为了企业经营管理的事实上的国际标准。 国际标准：一般特指由国际标准化组织，如ISO等权威机构制定颁发的标准。 事实上的国际标准：是指虽然不是国际标准化组织等权威机构制定颁发的，但事实上在国际上得到广泛的认可和传播。如电脑操作系统。 各国的经验表明，这些质量奖计划对于质量、生产率和企业管理的促进效果在一定程度上超过了ISO9000的作用。 正因为如此，除了美、欧、日等发达国家外，许多新兴的工业化国家和发展中的国家（和地区）也都开展了这项活动。 我国在2001年重新启动了“全国质量管理奖”计划，也借鉴了美国国家质量奖评奖方式和评奖标准。 下面以美国国家质量奖计划为例，剖析卓越绩效模式的产生: 上个世纪80年代，美国的工商企业界面临着有史以来最大的竞争压力；许多人主张，建立一个类似于日本戴明奖那样的国家质量奖，将有助于促进美国公司的质量活动。 美国众议院进行了一系列听证会，于1987年1月6日通过了马尔科姆·波多里奇国家质量改进法案。 这一法案规定了马尔科姆·波多里奇国家质量奖计划的设立。创立国家质量奖的第一步便是建立一套评价标准。 这套标准有一个响当当的名称，即卓越绩效标准（）。 由这套标准体现的管理方式便是“卓越绩效模式”。 美国国家质量奖设立的目的： 荣誉——促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势； 榜样——表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样； 自评——建立指南和评奖标准，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效； 共享——通过提供得奖组织如何实现卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供指导。 美国国家质量奖的具体做法： 美国国家质量奖的管理：由美国商务部所辖的国家标准技术研究院（NIST）管理。该奖项行政事务由美国质协（ASQ）承担。实际工作由来自公司、大学、政府部门、咨询机构和其他组织的志愿者进行,如对申请进行审查和评分、实地考察、裁定、制定管理程序等。这一管理方式是否有效呢？ 1995年，美国国家标准技术研究院对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的成功进行了比较。调查证明，实施这一模式并不能保证某个特定企业的财务结果，但整体上的比较研究则显示出了显著的差异。实施卓越绩效模式的企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数，收益比较约为2.5比1，增长率的比较为362%比148%。证明这一管理方式是有效的。 持续改进是马尔科姆·波多里奇国家质量奖的最大优点之一。评奖标准和评奖过程每年都会有许多的修改。 1998年后，美国国家质量奖的授奖对象正式扩展到了教育和医疗保健领域。2004年又扩展到政府机构。 美国总统每年会亲自出席国家质量奖的颁奖仪式，并向获奖者颁奖。主要原因是该奖的实际作用。 卓越绩效模式的实质是一种综合的组织绩效管理方式，它能够： 1.为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功； 2.提高组织的整体有效性和能力；3.促进组织的和个人的学习。 就其实质而言，卓越绩效准则是全面质量管理（TQM）的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。 标准是共同遵守的准则。标准化是把重复性的事物统一起来。统一就有了纪律，有了效率，标准化的东西是最容易传播的。 朱兰指出： 目前对TQM还没有统一的标准定义，因而造成了公司内部、课程培训以及一般文献中的沟通的混淆。在国家标准和技术研究院（NIST）用来评价美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖申请的评价标准发布之后，这种混乱明显减少了。 上述评价标准得到了广泛的传播，NIST根据人们的索取提供了100多万份申请表。只有相对少数的申请书用于了质量奖的申请，但有许多的公司都对照评价标准进行了自我审核。此外，随着各州和各种地方性的质量奖大量出台，这许多奖项都把波多里奇质量奖标准作为了其评奖标准的主要内容。在作者看来，到1990年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖标准成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。（《朱兰质量手册》第40章P1205） 卓越绩效准则为组织实施TQM提供了一种更加有效的手段。 用农业上的灌溉术语来类比的话，传统的推行TQM的方式可以认为是一种“漫灌”式的方式，看起来声势很大，但效果未必令人满意。 而通过卓越绩效准则来实施TQM的方式，则是一种“滴灌”式的方式，每一份努力都被输送到了最需要的地方。 TQM也在与时俱进；卓越绩效准则，作为TQM的实施细则，同样也在不断演化，以跟上时代的步伐。 我们来回忆一下质量管理方式的发展情况。 现代质量管理经历一个“点、线、面、体”的发展轨迹： 点：质量检验阶段；线：SPC等；QM向前端的发展； 面：QM向所有职能领域的扩展、TQC； 体：系统化的管理、TQM。 改革开放以后，我国从日本引入了全面质量管理的理念和实践，日本的做法对于我国的实践具有相当的影响。我国企业在实践中将全面质量管理概括为“三全”，即全过程、全员和全面的质量。 根据专家分析，TQM的实践有两个不足： 外力推动；动力来自外部，而不是自我需要。现在的动力是市场。部分解决了内在动力问题。 盲人摸象。TQM是一个庞大的系统，我们的做法是只搞了QC、搞了过程控制，搞了新老七种工具——-就叫TQM，这是很不全面的。 TQM≠T-QMTQM=TQ-M 近一个世纪的实践表明：最有效的质量管理是系统化的质量管理；管理一个组织必须具有一种系统的视野。什么是系统化的质量管理？ 如果把组织的竞争力比做一个“木桶”的话，我们首先必须清楚这只“木桶”是由哪些“木板”所构成的。“卓越绩效准则”就是构建这只“木桶”的设计图！ 美国波得里奇国家质量奖计划——卓越绩效准则的核心，是一套价值观和一套评奖要求。卓越绩效准则可以从“道”和“术”两方面加以理解。“术”：该准则是由七个类目的“要求”构成的一套评价准则；“道”：卓越绩效准则是一套价值观的载体。“准则”若比作一个注射器的话，则其价值观便是治病救人、强身壮体的“灵丹妙药”。不理解这些价值观，不接受这些价值观，单纯地强调准则条目的要求，就如同用一个未装药液、甚至是装错了药液的注射器进行注射一样，其效果或是后果是不言而喻的。 总之，“卓越绩效模式”是一种综合的组织绩效管理方式； TQM的实施细则，一套系统化、标准化、具有操作性的TQM实施方案；一套价值观的载体。（这就是卓越绩效模式与TQM的关系） 1.培训教育 卓越绩效准则，先进管理理念的载体（注射器）。 2.计划（设计）作用 卓越绩效评价准则为指导组织的计划工作提供了一种框架。它是一种“卓越绩效”的设计图，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。组织的竞争力又如盛放在由卓越绩效准则的七个类目为“木板”所构成的一个“木桶”中，组织要保持高的竞争力，这一木桶的每一块“板子”都必须足够的长。 3.监视作用 它是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。企业是一个复杂的系统，企业的管理也必须有一个系统的思路。实践中，“卓越绩效”准则常常可以起到“平衡记分卡”的作用，有助于实现管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上。 4.诊断作用 它是使企业以及其他各种组织认清现状、发现长处、找出不足并知己知彼的一个听诊器或诊疗仪。有助于认清自身强弱之所在，使得人们能够明确相对于他人的位置，明确需要改进的领域以及实施改进的效果。 卓越绩效模式产生的背景、特点及其核心价值观 （一）卓越绩效模式产生的背景 1.21世纪的时代变化 经济全球化——经济无国界化，国内市场与国际市场统一，竞争日益剧烈，资源在全球范围最佳配置，需求多样化成为必然趋势，发达国家的价值观向周边国家传播。 知识经济社会到来，导致经济发展由追求生产效率和数量，转变为追求质量；以有形的“物质资产”为中心的经济，转变为以无形的“智力资产”为中心的经济；由标准化大批量少品种生产，转变为个性化、创造性的多品种、小批量生产。 2.质量概念的进化，进入战略性质量的时代 质量内涵随时代、社会经济的发展而不断变化。 第一阶段供不应求，生产者主导的质量：质量追求的是满足标准，限于技术范畴。 第二阶段供大于求，消费者主导的质量：满足标准的产品不一定卖得出去，于是质量追求的是顾客满意。 第三阶段竞争加剧，竞争性的质量：顾客追求有比较优势的质量。产品质量除使顾客满意外，还应注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量。 第四阶段经济全球化，战略性质量:“质量是顾客价值的核心”概念化，“通过质量创造顾客价值”被确定为企业的核心战略。 3.应对新世纪的挑战——追求卓越绩效成为21世纪质量管理的重要特征。 竞争是提高质量，进而追求卓越的动力，引入卓越绩效模式的根本驱动力是竞争的加剧和应对挑战； 为了应对挑战，世界上新的质量管理理念和方法层出不穷。 回顾现代质量管理的模式，主要的有三种： 全面质量管理模式；ISO9000模式；卓越绩效模式。 卓越绩效模式是建立在大质量概念下的、比较完整的质量管理模式，是一个集成的现代质量管理的理念和方法，是从企业、顾客、社会多个方面解决质量和效益的模式；是企业界和管理界公认的提升企业竞争力的有效方法和管理模式，世界级的成功企业都选择了这个模式。追求卓越绩效成为21世纪质量管理的重要特征。 （二）卓越绩效模式标准的特点 1.质量内涵的拓展 由产品、服务质量，拓展为工作、过程、体系、经营质量； 2.关注竞争力的提升 关注通过战略策划、绩效评价等从整体上提升竞争力； 3.聚焦于经营结果 包括以顾客为中心的结果；产品和服务结果；人力资源结果；组织有效性结果；组织自律和社会责任结果等。 4.成熟度标准 卓越绩效模式标准是一个成熟度标准。它不同于ISO9000标准。ISO9000标准主要目的是规范企业管理，建立以产品或服务为中心的质量管理体系，是国际认证认可中的合格评定标准。而卓越绩效模式标准，强调质量对组织绩效的增值和贡献，为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式，同时强调战略、绩效结果和社会责任。特别是它用量化打分（1000分）平衡地评价企业卓越经营的业绩，为企业全方位地自我评价提供了很好的依据。它不仅可用于评奖，更多是可用于组织自我评价，指导企业寻找改进机会，追求卓越。 （三）卓越绩效模式的核心价值观 卓越绩效模式的核心价值观，是卓越绩效模式标准的基石和浓缩，它反映了现代经营管理的先进理念和方法。 1.远见卓识的领导 2.以顾客为导向追求卓越 3.培育学习型的组织和个人 4.尊重员工和合作伙伴 5.快速反应和灵活性 6.关注未来 7.管理创新 8.基于事实的管理 9.社会责任和公民义务 10.重在结果和创造价值 11.系统的观点 追求卓越从卓越绩效模式做起——引导和鼓励建筑业企业实施卓越绩效模式 （一）正确认识实施卓越绩效模式的意义 （二）开展学习实施《卓越绩效评价准则》，争创“实施卓越绩效模式先进企业”活动 （三）正确认识学习《卓越绩效评价准则》国家标准、实施卓越绩效模式的意义 2001年，我国开始引进国际上最有影响力的卓越绩效模式标准，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，目的是促使我国企业管理理念和经营运作方式与国际先进水平接轨，提升我国的国际竞争力。2001~004年，4年共评出25家全国质量管理奖企业，其中2家建筑业企业——中建一局建设发展公司、中天建设集团有限公司于2002、2004年获此殊荣。 全国质量管理奖评审引入的卓越绩效模式，引起各行各业的广泛关注。目前全国已有十多个省市和行业设立了质量管理奖；其中有质量组织(协会)奖，也有政府奖（上海、深圳市长奖）。有不少建筑业企业已经获得省、部级质量管理奖。 2004年8月30日，国家质检总局发布了《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004），标志着“卓越绩效模式”在我国的推广进入到了一个新的阶段。 要通过多种方式，宣传引入卓越绩效模式对企业发展的重要意义，学习掌握国家标准《卓越绩效评价准则》的内容；引导企业把这个标准作为自我诊断、自我评价和不断提高的依据。中建协质量分会将开展和组织师资培训、骨干培训，以及企业自评培训等；各地、各行业有关协会、分会，也要积极组织本地区、本行业企业学习标准，开展多种形式的培训。

6、学习企业“质量管理”，需看什么书？

《质量管理（第2版）》的特点：1.针对性：为适应高校管理专业教学需要编写，内容、结构设置充分考虑到经济与管理专业培养目标。2.实用性：注重理论与实践的结合。3.创新性：密切联系国内外企业实际，博采众长，以丰富生动的案例来增强对企业质量管理的感性认识和理性认识。

《戴明管理思想精要》：质量管理之父的领导力，戴明是与德鲁克齐名的管理大师，日本选择了戴明，使得其经济在七八十年代获得了腾飞，产品质量跃升世界前列。

郭彬的《创造价值的质量管理实战》从实战经验出发，走出了在理论上转圈圈的老套路，开篇不是教科书式的范畴定义，而是先从质量管理现状评价人手，然后就是质量策划、质量控制、质量改进，全然地实战路径；对于耳熟能详的“质量控制”“质量改进”也是基于实践论述，不是平铺直叙，而是重点突出，讲究应用。富有创新的是，该书专设一章“质量管理部门组织架构和人才队伍建设”，详细展开质量管理人才资源的建设、配备、组织的要诀，这在过往的质量管理书籍中是极为罕见的，对于我国企业而言，这恰恰具有极大的针对性，在中国，知道”质量管理”者比比皆是，了解如何建设、配备、组织质量管理人才者则寥若晨星了，这正是《创造价值的质量管理》的可贵之处，有的放矢，切中中国企业质量管理之弊端。

7、质量管理模式有哪些？

现代质量管理有3种模式。即：全面质量管理（TQM或TQC）模式、ISO9001模式或GB/T19001模式、卓越绩效模式。

1、全面质量管理（TQM或TQC）模式。它在美国被提出，在日本得以发展，1978年从日本被引入中国。它给中国带来的是质量观念和质量管理方法的转变。诸如，满足用户要求，“头QC”，即领导作用，全员参与，全过程管理，用数据说话，始于教育、终于教育，PDCA循环以及新老7种工具等。这些全新的理念和方法在中国的企业土壤中得以融合、生根、发展。但是，全面质量管理模式也存在缺陷：对组织整体而言还没有建立一个完整、系统的体系。也就是说，这个质量管理体系虽然被提出了、建立了，但是却并未实现全面落实。特别是在组织结构（机构和职责）方面；

2、ISO9001(GB/T19001)模式。该模式是从1987年版、1994年版一直发展到2000年版、2008年版的ISO9001模式。2000年版和2008年版全面吸收了TQM的思想和理念，克服了TQM的一些问题，建立了一个组织以过程为基础的完整的质量管理体系。但是，ISO9001也有自身的局限性。比如ISO9001（GB/T19001）的目的标准中写得很清楚：它的目的是证实组织具有稳定地提供满足顾客要求和适用的法律法规要求的产品的能力。可以这样来理解：一则是满足顾客要求，二则是满足适用法律法规要求。但是，它未涉及满足组织、员工、供方和社会的要求，这就是它的明显缺失所在。但是不可否认的是，它为卓越绩效准则模式奠定了很好的基础；

3、卓越绩效模式。所谓卓越绩效，是指组织通过综合的绩效管理方法，为顾客和其它相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织得到持续发展和成功。而卓越绩效准则模式既吸收了全面质量管理的理念，又考虑到ISO9001以过程为基础的模式，同时克服了ISO9001的缺陷，更加完善和科学。

8、品质管理的八大原则是什么?

1、以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。

2、领导作用：领导者确立本组织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

3、全员参与：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。

4、过程方法：将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

5、管理的系统方法：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。

6、持续改进：组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。

7、基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析基础上。

8、互利的供方关系：组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

(8)创造价值的质量管理郭彬扩展资料：

品质管理的基本要素：

1、人力Man：员工是企业所有品质作业、活动的执行者。

2、设备 Equipment：机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。

3、材料 Material：巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。

4、方法 Method：企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。

5、测量Measure：测量对象、一致计量的单位、可靠的测量方法和测量的准确度。

6、环境 Environment：外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。

9、质量如何创造价值

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