并购创造价值

1、价值评估：公司价值的衡量与管理的目录

第1篇 价值的基础第1章 为何要使公司价值最大化市场追随经济基本面因经济分析偏差导致的偏离公司治理变革和股东影响力以价值为核心可以造就更为健康的企业谨慎乐观第2章 价值管理者第1部分：背景第2部分：公司战略家拉尔夫第3部分：价值管理者拉尔夫总结第3章 价值创造的基本原理Fred硬件公司将价值创造案例上升到理论高度DCF等于经济利润的现值ROIC和增长驱动倍数为什么倍数仍在使用总结第4章 股票市场是否真的由基本面决定第2篇 核心估值技巧第5章 价值评估体系第6章 对投入资本收益率和增长的思考第7章 历史绩效分析第8章 绩效预测第9章 估算连续价值第10章 估算资本成本第11章 计算和解释结果第12章 使用倍数方法估值第3篇 实现价值第13章 绩效衡量第14章 绩效管理第15章 通过并购创造价值第16章 通过资产剥离创造价值第17章 资本结构第18章 投资者沟通第4篇 高级的价值评估问题第19章 对多业务公司的价值评估第20章 评估灵活性的价值第21章 跨国价值评估第22章 新兴市场中的价值评估第23章 确定高成长公司的价值第24章 对周期性波动公司的价值评估第25章 金融机构的价值评估

2、集团管控时关于集团公司价值创造与毁损？

佐佳咨询公司认为：集团母公司（总部）存在的理由是因为集团公司具有价值创造的能力，这种能力必须是作为单体公司所不具备且无法培育的，它也是集团战略与执行力在母公司层面的能力折射。然而在集团化运作的实践中，我们也经常无奈地发现很多母公司不仅没有创造战略价值，反而损毁和侵蚀了分子公司（含权属孙公司）的价值创造：例如一些集团公司总部在战略投资决策方面出现重大失误给分子公司带来灭顶之灾；还有一些集团公司在分子公司高层任用上出现不恰当的决策导致集团整体利益受损等等。因此集团公司发必须要认真思考战略价值创造与损毁预防能力的培育：即一般情况下集团公司总部本身不直接从事生产运营，它只投资和管控着若干个子公司，在这种情况下需要培育何种能力有效地防止自身价值毁损行为的发生并创造价值？我们将集团总部的价值创造的方法与手段总结为三种：1）创造战略协同无论在多元控股还是单一经营产业集团，集团公司都可以通过创造分子公司之间协同效应来实现价值增值：首先母公司可以通过业务的关、停、并、转、投等战略重组手段，促使分子公司之间在业务上形成相互支持态势。这种相互支持不仅仅体现在多元控股集团打造“端到端”的产业链，即使在单一经营的产业集团也可以促使分子公司之间形成规模化协同效应，例如合理利用资产促使边际成本降低等等；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预、统一协调外部利益相关方等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，避免分子公司之间产生无序的内部竞争；再次对分子公司战略资源实施关联性管理，创造资源的组合共享，共同抵御经营风险，实现集团战略利益最大化。2）挖掘经营潜力集团母公司可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估、集中采购研发、管理标准制定等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如多元控股集团可以通过设计子公司的盈利模式、经营计划与财务预算、业绩评估、重大战略决策审批等手段，促使分子公司不断加压以实现比往年更好的业绩目标，防止子公司的价值毁损；在单一经营的产业集团，还可以通过人员外派、建立统一的运营管理标准提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中运作某些运营职能（如集中战略物资采购）等多种手段，有效的引导并影响外部战略利益相关方，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。2） 提升运营管理集团企业可以组织分子公司开展运营与管理变革，甚至集中运作部分管理职能等方法来改进分子公司运营与管理，促使分子公司提升自身的战略执行力：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，或为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系以达到规范财务管理的目的；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等等。集团总部至少可以通过以上三种手段来创造价值，同时集团总部也存在因为操作不当而毁损价值的可能性。Michael Goold等人举例指出集团总部可能推进预算管理来增加价值，也可以否决合理投资建议和推荐无意义的战略协同来毁损价值；集团总部可能通过廉价的并购创造价值，也有可能因为并购后的不当干预而毁损价值；集团总部可以为子公司输送符合战略需要的人才，也有可能总经理任命不当给子公司带来灾难性的后果。同时Michael Goold等人还指出只有集团总部在价值毁损型干预减少到小于母公司所创造价值时，才能实现净价值的创造。佐佳咨询认为集团总部至少有可能在以下三个方面毁损价值创造：1） 战略决策失误毁损价值集团总部对价值创造的破坏最严重是战略决策失误。一般情况下集团总部都承担了决策中心的功能与责任，总部往往通过战略决策、监督掌握着集团未来发展方向，例如集团战略资源的投入，产业进入与退出等，这些重大战略决策上的失误给集团带来的破坏往往是灾难性的。一些集团公司总部缺乏有效的产业战略驾驭能力，出现外行代替内行决策的现象，导致总部在战略决策失误而毁损价值创造。2） 管控体系不佳毁损价值集团总部在管控体系建设上有不可推卸的责任，而一个集团总部出现“文职化、空心化”的现象，无法构建起有效的集团管控体系，导致母子公司关系没有理顺，无法在集权和分权之间作出平衡，集团组织架构不规范，集团组织层级过多，管控子功能流程设定不清楚等等，最终使得集团总部无法有效地通过管控体系指导、监控价值创造，进而削减整个集团价值创造基础。3） 不良运营干扰毁损价值一些集团总部试图对各子公司的日常经营活动直接或间接地施加影响，但是这种影响和干扰往往也有可能是负面的、错误的。造成这种现象的原因是总部本身不具备运营产业的能力，无法对下属业务单位提供正确的运营管理监督与支持，无法给子公司下达合理的业绩目标，一旦集团总部不考虑这一事实因素的存在就会出现外行领导内行的情况，导致整个集团总部毁损价值。这一问题在一些多元化战略的企业集团中表现尤为突出。如何让母公司不损毁价值同时去创造价值呢？答案就是通过匹配集团战略与管控体系，确保有效的战略决策与战略执行。因为无论是多元控股集团还是单一产业集团母公司的价值创造与损毁预防，都必须通过高效的、与战略相协同的管控模式与运作来实现的。

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4、如何利用并购创造价值

报告认为，尽管跨国收购往往被认为比国内收购风险更高，但当收购者在海外进行收购时，却更有可能创造价值。报告的另一项调查结果显示，当收购者在其核心业务领域进行收购时，其长期回报率高于平均水平，而当收购者在新的领域进行收购时，回报率往往低于平均水平。“企业有两个最佳的出价时机：在经济复苏之前以及在行业并购浪潮的初期阶段。由于在这些阶段来自其他投标者的竞争较少，因此企业越早采取行动，所获得的回报也越丰厚。这意味着收购者能够在目标估值被哄抬得过高之前进行更好的选择。”报告说。报告指出，并购市场的复苏始于2009年中期，并于2010年继续增长，并购交易额提高了19%。交易数量和交易额现已恢复到2004年的水平——最后一波并购活动开始于2004年，并随着2007年金融危机的爆发而结束。私人股本公司正在加速并购活动，其交易额在2010年翻了一番。并购市场增长的另一个推动因素是亚太企业越来越多地在其它地区参与并购交易活动：2010年，亚太企业几乎占据了并购交易的五分之一。鉴于以上因素，按照股价表现衡量，2010年对于收购而言是异常出色的一年。上市公司之间的收购帮助买卖双方的平均短期回报率创下了15年以来的新高。尽管收益一般，但对于收购者来说，这是自 1996年以来首次出现积极的平均回报率。虽然被收购者的平均回报率在过去的15年来始终是积极的，但此次也创下了历史新高。另外，值得注意的是，2010年，交易费用大幅上升，在交易额中的平均占比从2009年的0.27%增加至0.6%。这一数字高于2004年至2008年繁荣时期的水平——当时的比例平均为0.4%。BCG 合伙人Axel Roos表示：“虽然许多大型咨询机构在经济危机期间解雇了整个交易团队，但那些幸存下来的团队已经能够收取实现较高的收费。 因此，他们充分利用并购市场的好转势头，以期收回在2009年交易不足时付出的部分成本。”报告还认为，虽然并购市场的前景日益乐观，但经济的不确定性因素继续对交易产生不利影响。对经济双谷衰退的担忧已经消退，但发达国家（特别是欧洲）的经济增长仍然乏力。市场仍然趋向不稳，尤其是欧元区的主权债务问题。2011年，中东地区的政治动荡和日本的地震及海啸增加了经济发展的不可预见性，并产生了更多的不稳定因素。Axel Roos进一步指出：“随着全球经济增长达到长期平均水平，世界经济可能会进入复苏前期。与经济衰退初期相比，企业应该能够获得更高的收购回报率。 但是，鉴于存在各种风险因素，这一机会窗口可能无法长期保持开放状态。如果潜在的收购者想要从新一轮并购浪潮中受益，他们应该为此做好准备。”研究指出，与非经常收购者相比，连环收购者从并购交易中平均获得的回报较低。但成功的连环收购者在三类更为复杂的收购交易中表现优于非经常收购者：· 不良资产交易。投资者认为，连环收购者比单次收购者更善于盘活不良资产。· 收购私营企业。由于连环收购者更善于评估此类企业并与其进行协商，因此能够获得更高的平均回报率。· 跨国收购。与非经常收购者相比，连环收购者更有信心管理地域复杂性，从而实现蓬勃发展。

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