直接创造价值

1、你若要创造价值，你就得给世界创造价值。的意思

1.你给世界创造了价值，世界人民就会认识到你，自然就会认可你的价值。2.就是在困难呢的面前努力，你的成功就离你不远了3.果树所结复之实来自于花的成果，是美好、香甜可口，不过我还是愿意像树叶那制样不显山露水、默默的贡献自己的力量。（花是可看到的，它来自于也拿看不见的光合作用）；也比喻一件事情的成功有站在高处、醒目的人的作用，更多的是那些默默无闻贡献的人，也就是作者愿做后一种）4.当生活欺骗了你时，不要悲伤知，不要心急；在苦恼之时要善于忍耐，一切都会过去，未来是幸福、美好的。生活中不可能没有痛苦与悲伤，欢乐不会永远被忧伤所道掩盖，快乐的日子终会到来。

2、如何区分生物的直接价值，间接价值和潜在价值。（请举例区分）

1、定义不同

直接价值：指直接消耗性的（即不经市场交易的）自然产品上的价值。

间接价值：是指不能直接转化为经济效益的价值，它涉及到生态系统的功能（为人类生存环境服务）。

潜在价值：指潜藏的、一旦条件成熟就可能发挥出来的价值。

2、重要性不同

潜在价值>间接价值>直接价值

举例说明：

直接价值举例：农民上山砍柴、猎取野物。

潜在价值举例：生物多样性的消耗性利用价值和生产性利用价值提供支持系统。

潜在价值举例：中医使用的植物药材达1万种以上。野生生物种类繁多，人类对它们已经做过比较充分研究的只是极少数，大量野生生物的使用价值目前还不清楚。

(2)直接创造价值扩展资料：

生物多样性的价值：

生物多样性对人类具有不可估量的价值，其作用是非常巨大的，是保护人类实施可持续发展战略的重大战略任务。生物多样性具有直接和间接的价值，而且还具有潜在的价值。

不仅提供人类所需的各种食品、药物和工业原料，同时还具有保护人类生存环境的功能。如果没有生物多样性，地球上也就不可能有人类。

据1997年美国《Nature》杂志估计，生物多样性每年为人类创造了约33×104亿美元的巨大价值，美国为3×104亿美元，我国约为4.6×104亿美元。《生物多样性公约》明确生物多样性像其他资源一样为所在国所有。

人类的生存直接依赖于食物，而食物基本上来源于生物界，人类食用的粮食、油料、肉类、乳类、蔬菜、水果以及饮料都来源于生物。

人类目前仅利用20多种植物生产粮食，其实许多其他未被人类利用的植物也可以用来培育为人类生产粮食，还有许多植物和动物经人类培育后可以作为人类提供食物的新来源。根据动物分类学，人类属于杂食动物，生物的多样性可以为人类提供食物的多样性。

而食物的多样性，可以为人类提供营养的多样性；营养的多样性，既可以提高人类食物的稳定性，还可以保证和促进人类的身体健康。

生物界向工业提供了大量的原料。植物提供的工业原料有粮食、棉花、油料、木材、橡胶以及树脂等。动物提供的工业原料有肉类、毛皮、蚕丝以及乳类等。其实人类已经利用的生物界提供的工业原料类型还较少，生物界中还有许多物种可以为人类再提供新的工业原料。

3、工业对于国民经济的意义，不仅在于它直接创造多少经济价值

工业对于国民经济的意义，不仅在于它直接创造多少经济价值，更体现在它对于（国民经济长期增长的驱动）作用。

4、既然股票和期货市场不会直接创造价值，那为什么还要让它存在呢？

老兄你的想法是错误的，股市是为了上市公司募集资金，用市场化手段壮大自己的途径。至于低买高卖，那个是股东的个人行为。另外期货市场实际上主要是满足生产企业套期保值的需要而开设的。这也是为什么期货市场上空头力量一般都要大于多头的原因。即企业先把公司未来的产品（还没有制造出来）现卖掉，然后等到约定的时间再用低价买回来。这样可以避免一些生产周期较长的产品的价格风险，不知道你能否理解。

5、企业中谁是真正为企业创造价值的人

企业所有人都是为企业创造价值的人。只不过这些人中有人直接创造，有人间接创造；有人贡献大，有人贡献少；有人起决定作用，有人服从努力。正如，百分之二十的人，创造了百分之八十的企业价值。

6、如何创造公司价值?

20世纪80年代到90年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。 价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自身业务的认识。比如，在25年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，20年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。　其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。2000年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。2000年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。过去20多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，管理本身也发生了很大变化。例如，10多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质量。我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它80％的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从1895年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以125美元的价格出售，但是在别的商场价格可能只有90美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。

7、什么是集团价值产生的直接创造者？

跟这个问题类似的问题是自然是否参与价值创造的问题。农民把秧苗插入水田之后，自然便参与了生产过程。假如你等不及，在结穗成熟前就收割，那么等于得到基本无价...

8、2.为什么说一个创造价值，一个创造使用价值

指生产商品的劳动所具有的二重属性，前者是人类特殊的、具体的劳动，它创造使用价值；后者是一般的抽象的人类劳动，它形成商品的价值。这是同一劳动的两个方面，即劳动的二重性，是商品二重性的根源。具体劳动 　任何一种商品都是满足人们需要的一种特殊的使用价值。要生产某一种商品，人们就要进行一种特定种类的生产活动。例如,人们为了生产衣服,就需要进行剪裁、缝制这种特定种类的生产活动，这种裁缝或成衣工人所从事的特殊的生产活动是由它的目的、操作方式、对象、手段和结果所决定的。人们在制作衣服这种具体形式上进行的劳动就是具体劳动，它是生产出某种特殊的使用价值的有用劳动。各种不同质的特殊的具体劳动，创造出不同质的使用价值。如成衣工人的具体劳动，生产出五彩缤纷的服装，面包工人的具体劳动，生产出各式各样的面包。正是由于不同质的具体劳动创造出不同质的使用价值，才产生了交换的必要。如果人们生产出来的都是同质的使用价值，就无法进行交换。在各个社会形态下，使用价值都是多种多样的，因为人们从事的具体劳动是多种多样的。随着社会生产的发展，生产各种使用价值的具体劳动逐渐分离开来和独立化，从而形成社会分工。人类为了生存，总是需要有各种物质财富，这些物质财富除天然存在的以外，都必须通过具体劳动创造出来。因此，这里特别解析一下大理工程造价信息的官方网站是祖国建材通(www.zgjct.com),可下载大理州造价信息电子版PDF及Excel表格,是工程造价行业权威网站，劳动作为使用价值的创造者，作为有用劳动，是不以社会形态为转移的人类生存条件，是人和自然之间的物质变换，即人类生活得以实现的永恒的自然必然性。物质财富即使用价值除了包含人类劳动以外，还有不依赖人类劳动而存在的自然物质要素。人类劳动只能改变物质的形状、结构、性质等，使它变成适合人们需要的使用价值。具体劳动只有同自然物质相结合才能生产出使用价值。因此，具体劳动不是形成物质财富的唯一源泉。抽象劳动 　生产使用价值的各种具体劳动，是有用性质各不相同的劳动。如果把生产活动的特定性质撇开，生产活动就只剩下一点：它是人类劳动力的耕费。比如：尽管缝和织是不同质的生产活动，但二者都是人的脑、肌肉、神经、手等等的生产耗费，从这个意义上说，二者都是人类一般劳动，即抽象劳动。作为价值所体现的，就是这种相同的、一般人类劳动的凝结。商品是使用价值和价值的统一。从使用价值的形式看，它们是有一定目的的生产活动和自然物质相结合的产物,由于生产使用价值的劳动在质上不同,因此就它生产使用价值这一方面看,总是从质的方面去进行考察,即考察怎样劳动、什么劳动的问题。从价值的形成看，它们不过是同种劳动即抽象劳动的凝结，由于形成价值的抽象劳动在质上是相同的，因此就它形成价值这一方面看，总是从量的方面去进行考察，即考察劳动多少，劳动时间多长的问题。K.马克思指出:“一切劳动，从一方面看，是人类劳动力在生理学意义上的耗费；作为相同的或抽象的人类劳动,它形成商品价值。一切劳动,从另一方面看，是人类劳动力在特殊的有一定目的的形式上的耗费;作为具体的有用劳动,它生产使用价值”（《马克思恩格斯全集》第23卷，第60页）。抽象劳动是形成价值的相同的人类劳动，是价值的实体，而价值所体现的又是一定的社会生产关系。不论社会的经济形态如何，也不论劳动的具体形式如何，人的劳动总是人的脑、肌肉、神经、手等的耗费。这种生理学意义上的人类劳动力的耗费，就是一般人类劳动或抽象劳动。但抽象劳动不仅仅是生理学意义上的一般劳动力的支出，它同时还是通过商品交换而表现其社会性的一般人类劳动，是形成商品价值的一般人类劳动。抽象劳动之所以成为这样的一般人类劳动，是由商品的交换过程所决定的。在以私有制为基础的商品经济中，商品生产者的劳动是作为私人劳动表现出来的；但是由于社会分工,各种私人劳动都是社会总劳动的组成部分,因此也具有社会性。这种私人劳动所特有的社会性质在生产过程中始终是隐蔽的，由于生产者只有通过交换他们的劳动产品才发生社会联系，因此，他们的私人劳动的特殊社会性质也只有在交换中才表现出来。在交换过程中，各种具体劳动由于质的不同无法进行量的比较，必须把劳动的特殊形式抽去，还原为共同的一般人类劳动，才能互相比较、互相交换，实现商品生产者之间的社会联系。正是由于私人劳动与社会劳动的矛盾，各个商品生产者的劳动虽然都是社会总劳动的一部分，但它们并不能在具体的有用的形式上直接成为社会劳动。这种劳动要通过它采取与自身直接对立的形式，即抽象一般性的形式，才变成社会劳动。“这种劳动只有在交换过程中扬弃了自己原有性质后才证明为一般社会劳动”（同前，第13卷，第34页）。可见，一般人类劳动、抽象劳动是商品生产者私人劳动借以表现为社会劳动的一种特殊的社会形式，它体现着商品生产者之间的生产关系。抽象劳动是商品经济的范畴，它只有到了资本主义历史阶段才具有充分的现实意义。因为，只有现代社会，“个人很容易从一种劳动转到另一种劳动，一定种类的劳动对他们说来是偶然的，因而是无差别的。这里，劳动不仅在范畴上，而且在现实中都是创造财富一般的手段，它不再是在一种特殊性上同个人结合在一起的规定了。在资产阶级社会的最现代的存在形式──美国，这种情况最为发达。所以，在这里，‘劳动’、‘劳动一般’、sansphrase〔直截了当的〕劳动这个范畴的抽象，这个现代经济学的起点，才成为实际真实的东西”（同前，第12卷，第755页）。劳动二重性学说的意义 　体现在商品中的劳动二重性问题,是经济学说史上的重大问题。在马克思以前,资产阶级经济学者一直没有解决这个问题。正因为如此,他们在劳动价值论上陷入了困境。英国的古典政治经济学者A.斯密虽然撇开了劳动的各种具体形态，宣布了“劳动一般”是创造社会物质财富的唯一源泉；虽然他在劳动价值论上比他以前的经济学者前进了一步，但是他却错误地认为，创造商品使用价值和价值的劳动是单一的或相同的劳动，他没有把抽象劳动与具体劳动区分开来。他感觉到，劳动就它表现为商品的价值而论，只是劳动力的耗费，但他把这种耗费仅仅理解为牺牲安宁、自由和幸福,因而,他所提出的“劳动一般”的涵义还不等于抽象劳动。D.李嘉图比斯密前进了一步，他看到了商品的使用价值和价值的区别,把价值归结为劳动时间,并始终坚持了劳动决定价值的原理，但是由于他本人的资产阶级局限性和形而上学的方法论，他把资本主义生产方式看作是永恒的社会形态，因而他不能理解形成价值的劳动是一个特殊的历史范畴。他“从来没有意识到，劳动的纯粹量的差别是以它们的质的统一或等同为前提的，因而是以它们化为抽象人类劳动为前提的”（同前，第23卷，第97页）。于是他也就不能揭示出生产商品的劳动二重性。他一方面认为社会必要劳动时间决定商品的价值量，而在另一方面，却把创造价值看作是劳动的自然属性。这样，就必然导致他得出一切社会的劳动，甚至象鲁滨逊那样生活在荒岛上的孤立生产者的劳动也能形成价值的错误结论。因此，他的劳动价值论也是不彻底的。马克思在批判地继承英国古典政治经济学的基础上，创立了关于生产商品的劳动二重性的学说。这一完整的劳动二重性的学说是政治经济学上的伟大变革，它正确地解释了价值形式和价值实体，使劳动价值论建立在科学的基础之上,并进而科学地阐明了剩余价值论,解决了政治经济学上的一系列重大理论问题。因此，马克思关于劳动二重性的学说，是马克思在劳动价值论上的创造性的发展，是“理解政治经济学的枢纽”。

9、如何真正为客户创造价值 pdf

《客户说：如何真正为客户创造价值》一书由（美）拉姆·查兰所著，机械工业出版社出版。当今时代，在很多行业，新的供应商会不断涌现，供大于求会成为常态；随着互联网的普及，过去买卖双方信息不对称的问题，已经完全成为历史。为此，客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局，以及充分透明的市场信息，不断要求供应商降价。在这样的市场态势下，光靠产品好、关系铁，销售仍有可能拿不到订单。有时即便能拿到订单，也没利润，甚至做得越多亏得越多。现有销售模式，难以为继。这样的困境，应如何破解？方法只有一个个不把自己企业的成功作为首要目标，而是把关注点放在如何尽自己的一切努力，帮助客户成功。企业要充分利用自己能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作、达成业绩目标，真正为客户创造价值。只有真正帮助客户成功，企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出，才能获得应有的利润和回报。为客户创造价值的全新销售模式，能有效提升企业的销售能力，让整个组织意识到销售转型的迫切性和必要性。这种新的销售模式能为企业创造显著效益，如能在业界率先采用，将帮助企业获得巨大的竞争优势。本书将为你提供指南，向你介绍必要的理念、方法和工具，教你如何培养和支持相关人员，推进必要的组织变革。这不仅与销售人员直接相关，而且与所有参与为客户创造价值的人员都相关，对所有服务企业客户的公司都适用。这些企业必须摒弃过去一味"拼价格"的传统模式，转而采用为客户创造价值的新模式。