薪酬与创造价值的关系

1、大家感觉自己的报酬是否等价于自己劳动所创造的价值？

这个问题真的很好回答，如果工人劳动的报酬完全等同于自己劳动所创造的价值，那么资本生产就不存在利润了。

2、马云说过员工离职的原因是什么？

1、钱复，没给到位；制

2、心，委屈了。

这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。 仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。

给员工增加加薪的渠道，让员工通过自己的努力获得高薪。将员工的薪酬与价值结合起来，员工获得高薪资，企业获得高绩效，实现员工和企业的互利共赢

拓展资料：

一、怎么样留住人才？必须给员工4个机会：

1、做事的机会。

2、赚钱的机会。

3、成长的机会。

4、发展的机会。

二、带团队做好这几条：

1、授人以鱼：给员工养家糊口的钱；

2、授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；

3、授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；

4、授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福；

5、授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧；

参考资料：马云创业语录-网络

3、面试中，如何回答关于薪酬的问题？

在面试过来程中，我该如何自和面试官更好的谈薪资？一般是分情况的。在我看来以下这几点你可以做个参考吧：

第一：学习第一如果你是才毕业的大学生或者想进入某一个行业或领域学习。没有这个行业或领域的任何工作经验，工作经验超级少，是一个小白学习者的身份进入。这对于你来说就没有议价能力，你就需要以自己最低的生活保障作为薪酬待遇标准去谈判。这时候的你议价能力特别弱。

第二：看重未来发展空间那你是工作几年的职场人，来这家公司是想要寻求更大的发展，更看重未来的发展上升空间。这时候就需要，你综合市场岗位平均薪酬水平，面试官直接明了的表达意向。那你特别想留在这个公司，可以稍微议价低一点。如果无所谓，可以议价高一点。

第三：公司紧缺性人才如果你应聘的岗位属于正式公司紧缺性岗位，同时你又在这个行业和岗位有多年的工作经验。如果你是被挖或跳槽过来，可以上家公司薪酬水平上浮20~30%作为谈判标准。需要具体事情具体分析，看是否你是公司紧缺性人才。以上三种是最为常见的，希望以上分析对你有所帮助。如果你有不同观点，欢迎评论区留言和我交流。

4、程序员工程师在企业创造的价值真的如薪酬那么高吗

前段时间，苹果公司一个程序员写错了一行代码，然后全世界iphone用户的手机在升级内后就功容能失常了。以iphone为苹果所创造的价值和他的工作所产生的影响的即时性和广泛性，高薪很容易理解。互联网行业的最大特点就是覆盖广、变化快、竞争激烈。程序员的好坏会迅速影响公司的价值和利润，所以越是优秀的互联网公司，越愿意把优秀的程序员当作核心资产来保护，表现为高工资、高福利和美好的工作环境，这也反过来吸引优秀的程序员加入。最终形成了较高的行业待遇水平

5、员工创造的价值和其薪酬比高 用什么词

?

6、面试时薪酬要怎么谈好?

现自我了解自己能胜任什么样的工作，有多少底气很重要，因为薪水是跟你的回能力挂钩的。然后要了解公司和应答聘的职位的工资待遇怎么样。自己有能力，公司能给的聘酬你也有数，接下来面试正常发挥就行了，如果你能力特别强可以把薪酬要高点。知自知彼百战百胜。

7、利用马克思劳动价值论说明提高劳动报酬在初次分配中的比重的积极意义

劳动创造价值，价值创造是价值分配的前提和基础，没有价值创造也就没有价值分配。马克思在继承古典政治经济学劳动创造价值的理论的同时，创立了劳动二重性理论，第一次确定了什么样的劳动形成价值，为什么形成价值及怎样形成价值，阐明了具体劳动和抽象劳动在商品价值形成中的不同作用，从而为揭示剩余价值的真正来源，创立剩余价值论奠定了基础。此外，马克思的资本有机构成理论、资本积累理论、社会资本再生理论等政治经济学的一系列重要理论的创立也都同劳动二重性学说有关。因此，劳动二重性理论成为理解政治经济学的枢纽。马克思劳动价值论揭示了商品经济的一般规律，为社会主义市场经济发展提供了理论指导。马克思劳动价值论是在对资本主义商品经济的分析中得到的，但是如果撇开其中的制度因素，它包含的关于价值的本质和价值量的规定的理论，关于价值形式的演变和货币的产生及其本质的理论，关于价值规律的理论等，都是对商品生产、商品交换和市场经济发展最一般规律的揭示。深化对价值创造与价值分配关系的认识。价值创造与价值分配是既有联系又有区别的范畴。价值创造属于生产领域的问题，而价值分配属于分配领域的问题。价值创造是价值分配的前提和基础，没有价值创造也就没有价值分配；但价值分配又不仅仅取决于价值创造。在实际经济生活中，价值分配首先是由生产资料所有制关系决定，体现一定的生产关系。有什么样的生产资料所有制关系，就有什么样的分配关系。

8、公司的人力资源部、人事部和行政部是什么关系？

“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门叫人事部。 人力资源部是对企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。　人力资源部主要职责：1、制定本部门的工作计划，经上级领导审批后组织实施。 2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。 3、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。 4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。 5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。 6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。 7、根据企业规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。 8、制定公司的薪酬、福利方案，经审批后组织实施；核算员工工资，计算员工社会保险缴纳标准、缴纳社会保险。 9、做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。 10、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对公司领导班子的年度考核。 11、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。 12、及时与各部门沟通、协调，协助各部门做好员工管理工作。搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高员工综合素质和部门工作绩效。 13、完成公司领导交给的其他任务。 编辑本段部门负责人岗位描述人力资源部经理 岗位名称： 人力资源部经理 直接上级： 人力资源总监或分管人资的副总 直接下级： 招聘主管、培训（或培训和开发部）主管、绩效主管、薪酬主管、员工关系主管 本职工作： 负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才。 直接责任： （1） 根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。 （2） 制订人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后施行。 （3） 组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。 （4） 制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。 （5） 加强与公司外同行之间的联系。 （6） 负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。 （7） 审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。 （8） 组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。 （9） 制订述职周期经批准后安排述职活动。 （10） 审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。 （11） 受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。 （12） 按工作程序做好与相关部门的横向联系，并及时对部门间争议提出界定要求。 （13） 负责人力资源部主管的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查。 （14） 及时准确传达上级指示。 （15） 定期主持人力资源部的例会，并参加公司有关人事方面的会议。 （16） 审批人力资源部及与其相关的文件。 （17） 了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理、行政总监提交报告。 （18） 定期向行管总监述职。 （19） 在必要情况下向下级授权。 （20） 制定直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其做出工作评定。 （21） 指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。 （22） 受理下级上报的合理化建议，按照程序处理。 （23） 及时对下级工作中的争议作出裁决。 （24） 填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行。 （25） 培训和发现人材，根据工作需要按照申请招聘、调配直接下级，负责真直接下级岗位人员任用的提名。 （26） 根据工作需要进行现场指挥。 （27） 指定专人负责本部门文件等资料的保管和定期归档工作。 （28） 指定专人负责本部门和下级部门所使用的办公用具、设备设施的登记台帐、定期盘点、报损报失等工作 （29） 关心所属下级的思想、工作、生活。 （30） 代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 编辑本段领导责任（1） 对人力资源部工作目标和计划的完成负责。 （2） 对公司人力资源的合理配备和公司所需人才的及时补充负责。 （3） 对公司招聘的员工素质负责。 （4） 对及时合理合法解决公司与员工的劳动争议负责。 （5） 对已批准的奖惩决定执行情况负责。 （6） 对提供给决策部门的人员编制及劳动工资测算数据的合理、准确性负责。 （7） 对公司人事、劳资档案的齐全、完整与定期归档负责。 （8） 对人力资源部工作程序和负责监督检查的规章制度、实施细则的执行情况负责。 （9） 对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。 （10） 对人力资源部预算开支的合理支配负责。 （11） 对人力资源部所掌管的公司秘密的安全负责。 （12） 对人力资源部给公司造成的影响负责。 编辑本段主要权力（1） 对公司编制内招聘有审核权。 （2） 对公司员工手册有解释权。 （3） 有关人事调动、招聘、劳资方面的调档权。 （4） 对限额资金的使用有批准权。 （5） 有对人力资源部所属员工和各项业务工作的管理权和指挥权。 （6） 对所属下级的工作有指导、监督、检查权。 （7） 有对直接下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权。 （8） 对所属下级的管理水平和业务水平有考核权。 （9） 有代表公司与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力。 编辑本段管辖范围（1） 人力资源部所属员工。 （2） 人力资源部所属办公场所及卫生责任区。 （3） 人力资源部办公用具、设备设施。 编辑本段其他岗位主要职责招聘主管：负责本公司招聘事项，保证企业的用人需求 培训（或培训和开发部）主管：负责本公司培训工作，有效执行培训规划、开展、评估系列工作 绩效主管：负责本公司的绩效考核工作，对绩效考核工作承担组织、协调责任 薪酬主管：负责本公司的薪酬福利工作，在合理范围内进行本公司的薪酬政策制定、调整，以及发放工作，并保证员工福利，主要是社会保险的缴纳协调工作 员工关系主管：负责本公司的劳动关系管理工作，有效处理企业与员工之间劳动争议事项 编辑本段人力资源部门角色诊断⑴在绩效管理体系运行和制度执行中，人力资源部门始终担当“主执人”角色 ⑵在起草和制定绩效管理的准则和要求时，以相关部门提供的具体考评内容为基础共同研讨 ⑶通过设计试验和改进的绩效管理内容，会向相关部门征询建议并请求上级批示 ⑷在考虑试用和达到示范作用，人力资源部门首先以绩效管理制度模式进行自我实践 ⑸在有效审批签发到各部门的制度文件，会进行全员的宣广和提供咨询解答 ⑹实行绩效管理制度时，人力资源部门扮演实施者角色；达至督促、检查、帮助和指导的作用 ⑺实行本部门责任分工，收集存在问题难点、批评与建议等信息记录并提出改善方案 ⑻结合绩效考评和相关管理制度实行动态协调和有效反馈的程序，以达成工作效果 ⑼根据考评结果核对相应的人力资源开发与配置计划，并提供管理决策建议 ⑽鼓励员工积极地看待考评和结果，会深入跟进员工各方面反应并进行培训策动和提供切实可行的改进措施 编辑本段有机构成部分一、HR管理的一个核心：对人力资源价值链的管理，就是人力资源管理的核心所在。即：人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配——人力资源价值链。人力资源价值链：指关于人力资源管理在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。具体包括： 价值创造环节：就是要从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念。即明确在企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值，这些主体与要素怎样进行价值创造的，应该怎样去进行价值创造。 这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业的目标（牵引）与工作规范。 主要包括：“职位说明书”、“KPI指标体系”等。价值评价环节：即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。 这一环节落实到具体的制度就是企业的“绩效考核体系”与“职位评价体系”。 价值分配环节：就是要在前两个环节的基础上，对公司创造的所以价值进行公平合理的分配与再分配， 这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业以“薪酬管理制度”与“晋升制度”为主体的利益分配体系。 “以上三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得“职位说明书”、“职位评价”、“考核体系”、“薪酬分配体系”等，能够形成有效的呼应和配合，而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的“牵引机制”、“激励机制”、“约束机制”、“竞争淘汰机制”能够相互整合，使四大管理机制能够成为一个有机的整体。” 二、HR管理的四大机制：1、牵引机制：是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。 主要依靠以下管理模块实现： 职位说明书； KPI指标体系； 培训开发体系； 企业文化与价值观体系； 2、激励机制：激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。 主要依靠以下几个管理模块和具体工作来完成： 薪酬福利管理体系； 职业生涯管理与任免迁调制度； 分权与授权； 3、约束机制：其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 主要包括两个体系和两个具体制度： 以 KPI指标体系为核心的——“绩效管理体系”； 以任职资格体系为核心的——“职业化行为素质与能力素质评价体系”； 《员工职业行为规范》； 《员工奖惩制度》； 4、竞争淘汰机制：将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的“沉淀”和“缩水”。 在具体的管理制度上主要体现为： 竟聘上岗制度；——（真正作到：能者上、平者让、庸者下） 末位淘汰制度；——（如果要打造一个“梦之队”，那么再优秀的团队也会有优劣之分） 员工退出制度：——（退休、开除、辞退等） 三、HR管理的两大基石：1、工作分析与评价：工作分析与评价是整个HR管理系统构建的基础与根本。通过工作分析所形成的“职位说明书”对其他各模块具有十分重要的支撑作用。 2、人员素质测评：基于对人性的尊重和人的价值，对人的内在能力与特征的系统研究，按照既定的模型测试和分析并得出评估结果。 四、HR管理的十大职能模块：1、人力资源规划： 包括：人力资源战略（目标）；编制平衡记分卡；人力资源现状盘点、调研、分析与诊断；中长期规划；年度计划、。 2、 工作分析与评价：包括：作业流程盘点与优化重组、职位（岗位）分析与评估；职位（岗位）设计；职位（岗位）价值贡献系数评价；组织机构设计与组织管理运作模式（包括：各级组织架构图；管理模式；管理层次；管理幅度）；确定指挥与汇报关系；编制出《职位说明书》、《各部门职能标准》、《各岗位职责标准》、《职类系列标准与职级标准（岗等）》、《编制定员标准》、《KPI指标库》等。 3、 制度建设：包括：制订、修订及完善各项管理规章制度；建立与之相配套的各项人事政策、工作标准、作业流程、工具表单的设计等。 4、人员素质测评：运用专门的人员素质测评软件、模型和相关手段，对各类员工的能力与各项素质进行全面评估。 5、招聘与配置管理：包括：招聘需求、计划与组织实施；简历筛选；笔试、面试、甄选；录用入职与离职管理；人事异动；任免迁调（含晋升、降级与轮岗）；继任者计划和人才储备等。 6、绩效管理：包括：建立绩效管理体系；确定KPI指标体系；制订考评办法；组织实施；考评结果反馈、面谈与辅导；考评结果的综合运用与兑现。 7、薪酬福利管理：包括：建立薪酬奖金分配体系（企业内外部薪酬水平调研分析、薪资奖金制度、薪资奖金标准、薪资奖金考核、薪资调整与变动、薪资奖金分配方式、薪资奖金的计算与支付办法）；福利制度系列（股权分配、社会劳动保险、商业保险、企业年金、工时制度、休息休假、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、就餐补贴、评先选优、表彰嘉奖、定期体检、集体旅游、文体娱乐活动、等等）。 8、培训开发管理：包括：培训管理体系建立；培训需求与计划；进修、外培、内训的管理与实施；岗位训练；学历教育管理；实施培训效果评估；监控培训成果转化；跟踪员工的专业技能和综合素质提升等。 9、劳资关系管理：包括：劳动合同（防止竟业合同、保密协议）签订、鉴证、变更与管理；劳动争议预防与处理；员工职业行为规范；劳动纪律管理（含：考勤管理）；员工奖惩；员工职业健康管理（含：劳动安全卫生、职业病防治、环保与消防）；企业文化建设；员工职业生涯规划；人事档案管理等。 10、人力资源会计核算与稽核：包括：人力资源成本预算、核算、决算与过程管控；人力资源管理的月、季、年度报表体系与制度；人力资源利用情况与利用程度的经济活动分析等。 只有通过上述这“两大基石”和“十大模块”，HR管理才能够完成并实现其对人力资源的“选、用、育、留、汰”五大基本职能。 五、HR管理的五大基本职能：1、选人：即招聘与甄选。要选择最适合企业和岗位要求的人才。“过高”是浪费，“过低”不匹配。 2、育人：通过培训教育，不断提升员工的专业技能和综合素质，改善绩效，提升工作效率和员工价值， 成就个人，实现企业与员工的双赢。 3、用人：把合适的人（符合岗位任职资格要求且具有完成岗位职责的能力与技能），放在合适的职位上，并发挥出最大的潜能。 4、留人：通过建立“留人机制”，制订相应的留人政策，把少数（大约占20%）对企业真正有价值并能带来良好经济效益的核心与骨干员工留住（“帕累托定律”——是由20%的核心、骨干员工，在为企业创造着80%的价值）。 5、汰人：把不具备任职资格条件和不能适应职位（岗位）工作客观要求的人员，淘汰“出局”。 六、HR管理的六大支柱：1、管理（四大）机制：（前面已经讲过。略） 2、管理制度：是企业管理理念的综合体现，表达了一定的管理原则并通过一整套完善的约定性内容体现出来。它使管理工作按照一整套严格的规划、工作标准、作业流程合理运作，达到人与事、人与组织、人与人之间相互协调，它是提高组织运作效率的最基本保证。 3、工作标准：完成每项工作职责的基本操作准则。 4、作业流程：完成本岗位的某一项具体工作任务，所必须遵守的、标准化了的工作步骤。 5、管理技术与手段：适应本企业人力资源管理体系、组织架构、企业文化，并与之相匹配的人力资源管理技术与管理手段。 6、工具表单：为实现人力资源管理而创新、开发、设计的管理载体和辅助性管理手段。如管理过程中所使用的记录表单等。 七、HR管理的五大环节（五个正确）： “在正确的时间里，选择到正确的人，安排到正确的职位上，发挥其正确的作用，从而实现企业正确的战略目标和最大化的经济效益”。 八、HR管理的最高境界：实现企业文化管理——没有管理的管理。（员工综合素质普遍很高——高度的自律性，能够做到“自我管理” ） 九、HR管理的根本目的：通过实施人力资源管理，真正实现全面提升企业核心竞争力之目的，支撑和保障企业的可持续发展与永续经营，并实现最大化赢利。

9、如何衡量CEO价值？INSEAD创建新衡量模式

他说：“华尔街资本主义是‘不公平的资本主义’”。“企业治理--或更深一层的政府对企业的管理--在美国是彻底失败了。这是本次金融危机的深刻教训。当然，这也体现在美国之外的其它国家，瑞银的恶梦就是一个例子。不过，美国金融机构的公司治理机制存在严重缺陷是不争的事实。当前美国政府及银行业极力展开亡羊补牢行动。过去20年来，美国市场的虚假繁荣造就了金融机构强盛雄厚的假像。现在看来，美国金融业的增长很大程度上得益于美国政府注资市场（特别是布什政府的减税政策）带来的股票需求上涨……而金融机构的价值在股票需求量增大下水涨船高，实际上这些金融机构并没有创造真正的价值。” 凡德尔海登说。“美国的薪酬制度过度强调公司的市场价值，即公司股价越高，公司创造的价值也就越大，其实这种导向是错误的。此外，美国企业治理不力的另一个原因是其治理模式不当：公司董事长一般由CEO兼任；因此，企业治理相当于掌控在既是公司CEO又是董事会主席的同一人手里，这就难免CEO为了自身或小团体利益的最大化而舍弃了公司的长远利益。”凡德尔海登称，对这些CEO来说，即使表现不佳也没有后顾之忧。“在刚性的高管激励机制下，即便CEO由于公司运营不佳而必须离职，他们仍可领取巨额的离职金，这种待遇我相信美国一般的经理人是没有的。”INSEAD企业治理研究的首要议题是CEO的薪酬机制。凡德尔海登介绍道：“我们认真地探讨了CEO的薪酬机制，并制定了一套以原则为准则而不是单纯以金融市场为准则的薪酬制定方案。我认为CEO带来的价值增长不是他一个人的功劳，而是整个团队的功劳，那为什么所有功劳都由CEO一个人领呢？又为什么CEO的薪酬比团队其它成员高得多？”戴维扬解释道：“我们称之为‘高管财富杠杆’，它是由基本工资、奖金、长期激励方案、退休金、限制性股权奖励等一系列因素组成的薪酬组合，从一个比较综合的角度来把高管个人财富增长和股东的财富增长联系在一起。目前，大多数高管的个人财富与公司的销售额及销售增长紧密挂钩，这就是说，大多数公司的CEO奖励机制是与业务的增长而不是价值的创造为基准。”“高管财富杠杆”指数越高，他们的薪酬与股东收益的联系越强。“如果杠杆指数为‘零’，就说明高管的个人收入与股东收益脱节。也就是说，股东收益的上下浮动对高管的个人收入没有太大影响。另一方面看，如果财富杠杆指数为“一”，就说明高管的个人收入与股东收益紧密联系，是一种成正比的关系。”换句话说，如果股东亏本，CEO也得赔钱；他们不能带着丰厚的离职金离职。“因此，作为一家上市公司领取丰厚薪酬的CEO， 应该心甘情愿在经济衰退时期股东利益遭受打击的时候也分担一定的损失。”戴维扬的研究目前集中在美国公司。他说：“美国公司高级管理人员的薪酬比较透明，有数据可循。”他指出，美国公司的高管财富杠杆指数在0.4左右。数据显示，欧洲的指数与美国颇为相近。戴维扬重申道：“这个量度模式不着重于公司赚多少钱，也不着重于市场份额或销售量，而是参照预期现金流按资本成本率贴现后公司的价值，也就是参照公司的内在价值来评估。我们旨在创建一种奖励机制，以激励高层管理人员为公司实现内在价值的最大化。”戴维扬指出，企业的董事会设计了各种薪酬激励方案，诸如把CEO的薪酬与公司的销售或其它财务指标挂钩。“董事会总是每年调整薪酬方案。不过，他们往往没有认识到这一点。”戴维扬认为，金融危机及其所暴露的高管巨额薪酬及奖金方案所引起的公愤足以敲响警钟，促使董事会更加谨慎地审视薪酬制度。“公愤还将持续一段时间。我认为从根本上化解危机的唯一办法是董事会更加严谨地审视薪酬制度，全面评估激励机制，实施有效的管治。”本文由INSEAD智库网授权刊登。

10、资本主义工资的实质是 A．工人劳动创造的新价值 B．劳动力价值的货币表现 C．工人劳动的报酬

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建材价