分析公司如何创造价值

1、论述战略联盟如何创造价值

企业战略管理试题一、名词解释(每个名词4分，共20分)1．纵向一体化2．市场发展战略3．战略实施4．成本领先战略5．紧缩型战略二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分，共7分)1．企业战略管理最早出现在英国。2．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。3．世界著名战略管理权威安索夫提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。4．企业愿景由核心观念和企业使命两部分组成的。5．产品一市场战略是由世界著名战略家波特首先提出来的。6．企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化战略。7．差异化战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手成本，从而获得竞争优势的一种战略。三、单项选择题(每小题1分，共10分)1．科学管理创始人( )强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。A、法约尔 B．泰勒C，安索夫 D、波特2．在《竞争战略》一书中( )提出了著名的五种竞争力量模型。A、波特 B．钱德勒C、魁因 D．安索夫3．进入壁垒高与退出壁垒低的产业是( )。A、高利润高风险 B．稳定的高利润C、低利润高风险 D．稳定的低利润4．评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的( )进行客观公正地分析。A、财务状况 B．利润水平C．管理概况 D．领导艺术5．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和( )两种。A核心能力分析 B．SWOT分析C财务分析 D．生命周期分析法6．战略目标的制定应遵循关键性、平衡性和( )等原则。A可检验性 B．可实现性C．可挑战性 D．权变性7．产品一市场战略2X2矩阵中，新产品与现有市场结合而成( )战略。A市场渗透 B．产品开发C市场开发 D．多元化8．战略联盟这一概念首先由美国DEC公司总裁霍普罗德和管理学家( )提出的。A．法约尔 B内格尔C波特 D．魁因9．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用( )战略较好。A．差异化战略 B9．集中战略C成本领先战略 D．市场开发战略10．企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和( )三个方面。A．引进人才战略 B．培养人才战略C人才使用战略 D．借用人才战略四、多项选择题(每小题1分，共10分)1．企业战略管理过程是由三个环节相互联系，循环反复、不断完善动态管理过程组成，它们是( )。A战略分析 B．战略制定C战略评价 D．战略实施E战略控制2．企业宏观环境主要包括( )等宏观因素。A政治法律 B，经济C．财政货币政策 D．技术E．社会文化3．尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的即( )。A占用性 B．耐久性C．长久性 D．转移性E．复制性4．战略目标的基本目标有( )。A利润目标 B．市场目标C竞争目标 D．发展目标E．价格目标5、紧缩型战略的类型有( )。A，转向战略 B．放弃战略C．暂停战略 D清算战略E、维持战略6．差异化战略的类型有( )A产品差异化 B·财务差异化C．人事差异化 D．价格差异化E，形象差异化7．市场战略选择的几种模式是( )。A、单一市场集中化 B．市场专业化C．产品专业化 D．全面进入E．大规模定制8．考虑外部环境因素限制与内部经营能力和经营目标的要求，企业可采取如下定价策略。( )A新产品定价 B．产品组合定价C．折扣定价 D．差别定价巳渗透定价策略9．企业在生产经营过程中，常遇到具体生产问题，影响企业战略目标的实现。这些问题是( )A物料方面的问题 B．费用方面的问题C制造管理方面的问题 D，工艺方面的问题E．设备方面的问题l0．技术创新的特征有( )A．不正确性 B．时滞性C复杂性 D．累积性E．可连续五、简答题(每小题8分，共24分)1．战略管理有什么特点?2．美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命的描述，简要回答对企业使命表述认识3．莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992年，莱凯的销售收入是12lo万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4．3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件?六、论述题(14分)试述在战略变革中如何实施参与管理。七、案例分析(15分)山居小栈的经营策略山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到,这个风景名胜区游览。罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间一一舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55％左右，而当地的旅游局统 计数字表明这一带旅店的平均人住率是68％。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昴贵，而家庭式旅社则很不 正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢?他开始认真研究所处的市场环境。从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必 要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40％，住过的客人都觉得物有所值，但是 很多游客还是转转然后去别家投宿了。罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：1．68％的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；2．40％的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；3．66％的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；4．78％的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；5．38％的游客是第一次来此地游览。得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营?如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略?问题：1。导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?2。你认为山居小栈的发展前景如何?3。如何改变山居小栈现在的不利局面?试题答案及评分标准一、名词解释(每个名词4分，共20分)1．纵向一体化：也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，按物质流动的方向又可分为前向一体化和后向一体化。2．市场发展战略：是由现有产品和相关市场组合而成的战略。3．战略实施：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。4．成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。5．紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。二、判断正误(每小题1分，共7分)1．X 2．X 3．X 4．X 5．X 6．X 7．X三、单项选择题(每小题1分，共10分)1．B 2．A 3．B 4．A 5，B6．D 7．B 8．B 9，C lO．C四、多项选择题(每小题1分，共10分)1．ABD 2．ABDE 3．ABDE 4．ABCD 5．ABD6．ACE 7．ABCDE 8．ABCD 9．AC 10．BCD五、简答题(每小题8分，共24分)1．战略管理有什么特点?(1)企业战略管理是一种高层次性管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。(2)企业战略管理是一项整体性管理。是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。(2分)(3)企业战略管理是一种动态性管理。外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须随之调整。(3分)2．答案要点：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。(观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分)3．答案要点：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 (观点基本完整的给6—7分，结合实际再酌情给l一2分；回答采取差异化战略的也算基本正确)六、论述题(“分)试述在战略变革中如何实施参与管理。在变革中采用参与管理的方法一般由六个阶段组成：1．压力和觉醒阶段。一项成功的变革往往由于对企业的最高管理部门施加强大的压力所激起的。2。干预和重定方针阶段。由于存在着一种用传统方法解决问题的倾向，所以很有必要局外人介入。3。调查分析阶段。整个组织自上至下一起调查分析和确定问题。4．干预和承诺阶段。局外人在此阶段要积极鼓励管理部门和非管理部门的人员发挥想象力，对确定的问题提出新的解决方案，争取更多的支持和承诺。5．实验和探索阶段。解决方案一开始不宜全面铺开，可先以小规模进行试点。如果有些方案无法进行小规模试点的，可进一步论证其可靠性。6．接受阶段。一旦确认方案的正确性，就会增加支持变革的力量。从而鼓励参与者接受和正确执行变革。1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因(2分)：旅游局对当地旅客的调查结果显示：78％的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间(2分)。2．你认为山居小栈的发展前景如何?山居小栈的发展前景是十分乐观的(2分)：越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；旅店业大有可为(2分)；山居小栈有自己的市场定位(1分)。3．如何改变山居小栈现在的不利局面?(1)注重服务：游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务(2分)。(2)特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色(2分)。(3)加强营销力度：40％的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对山居小栈的宣传力度，要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等(2分)。

2、如何用大数据分析创造商业价值

大数据分析是研究大量且多样的数据集(即大数据)的过程，从而揭示隐藏的模式，未知的相关性，市场趋势，客户偏好和其他有用信息，这些信息可帮助公司做出更明智的商业决策。通过专业的分析系统和软件，大数据分析可以指明商业收益的方向，比如新的机遇，有效的营销，更好的客户服务，提高运营效率以及竞争优势等等。以下是通过大数据分析将大大受益的十大行业：1. 银行和证券通过网络活动监控和自然语言处理程序，监控金融市场，从而减少欺诈性交易。交易委员会正在使用大数据分析监控股票市场，避免非法交易的发生。2. 通讯和媒体同时在多个平台(移动，网络和电视)上实时报道世界各地的事件。媒体的一部分，音乐行业使用大数据关注最新的趋势，并通过自动调谐软件创作出流行的曲调。3. 体育了解特定地区针对不同活动的收视率模式，并通过分析来监测个人球员和球队的表现。像板球世界杯，FIFA世界杯和温布尔顿国际网球锦标赛的体育赛事均有使用大数据分析。4. 医疗保健收集公共卫生数据，从而更快地应对个人健康问题，并掌握新病毒株(如埃博拉病毒)在全球传播的状态。不同国家卫生部门合并使用大数据分析工具，以便在人口普查后进行数据收集。5. 教育针对目前快速发展的各种领域，更新和升级相关文献。世界各地的大学均使用大数据来检测和追踪学生和教师的情况，并通过不同科目的出席率分析学生的兴趣喜好。6. 制造业通过大数据提高供应链管理，提高生产率。制造企业使用这些分析工具，确保以最佳方式分配生产资源，从而获得最大效益。7. 保险通过预测分析处理各种业务，从开发新产品到应对索赔。保险公司使用大数据了解需求最大的政策计划，并产生更多收益。8. 消费者贸易预测和管理人员编制以及库存需求。消费者贸易公司通过会员制度，记录会员情况从而发展贸易。9. 交通运输制定更好的路线规划，交通监控和物流管理。主要是政府为了避免交通堵塞而设立的。10. 能源通过智能电表减少电气泄漏，并帮助用户管理能源使用情况。负荷调度中心使用大数据分析来监测负荷模式，并根据不同的参数分析能源消耗趋势之间的差异，并节约能源。

3、企业如何分析评估他们创造的价值

具体可以参考财务成本管理方面的书籍，简单说一下吧：企业价值通过未来现金流折现的方式来衡量未来现金流一般包括实体现金流、股权现金流和债权现金流债券现金流=税后利息费用-债权净投资（债权融资增加额）实体现金流=税后经营净利润-实体净投资（净经营资产增加额）股权现金流=净利润-股权净投资三者关系是实体=股权+债权然后按照相应的折现率进行折现，得出的即为企业价值。一般评价衡量业绩或者价值，需要对比参考，单纯看绝对数字没有太大的实际价值。

4、如何运用价值链分析控制企业成本

价值链最早是由美国学者迈克尔．波特提出的，他认为“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交互以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来”。波特所指出的价值链就是我们所说的业务活动或作业链，他强调作业后面的价值创造与价值增值，他从“价值”的角度重新串联这些作业，指明这些作业的内在联系及企业从事作业活动的最终目的——创造价值。而价值增值的前提应该是掌握关键的价值活动，将价值链条上的一个个链环拆解下来。从中选择处于竞争优势的环节加以保留，这样原来拥有整个链条的企业可能只会保留其中某个或某几个链环，而此时所组成的链环则是最有利于企业创造价值的链环。通过运用系统的方法来考察企业各项活动的集合，从而找寻具有竞争优势的资源的过程即为价值链分析。在今日全球经济一体化日益深入的时代里，企业要保持竞争优势我认为无非有两种选择：低成本策略和差异化策略。当然有时间用两种策略会使企业更加具有竞争优势，但本文着重分析采用低成本策略。采用低成本策略的公司可采用低价格来扩大市场占有率，也可以比竞争对手享有更高的利润。达到低成本方法很多：生产规模经济、员工学习经验、获得低价格的材料、先进技术和优良的业务管理等。长期以米，企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式如今看来似乎发展余地甚微，而在企业价值链中则蕴含着更多的成本控制机会。只有通过对价值链进行分析才可以更有效的实行成本控制。企业价值链分析是对产生顾客价值的各种作业活动与一连串并加以分析，是一种策略性的分析工具，用来找出哪些活动可以增加对顾客的价值或降低企业的成本。这些作业活动可以分为企业内部价值链作业和企业外部价值链作业活动，因此价值链分析也从内部与外部两个角度进行分析。由上分析我们发现，价值链分析目标就是要找出企业具有竞争优势的资源，而低成本策略优势企业保持竞争优势的一项重要选择，找到二者的切入点，我们可以借助价值链分析，从控制成本的角度是企业赢得竞争优势。一、通过价值链分析，从战略高度来降低企业成本(一)企业内部价值链分析企业内部价值链分析可以分为两部分：内部成本分析和内部差异价值分析。1．内部成本分析企业内部价值链成本分析的主要步骤有：一是找出企业价值产生的主要作业活动；二是对每一主要作业活动进行成本动因分析；三是竞争优势分析。（1）企业价值链主要作业活动分析一般制造业的内部价值链为：新产品研发→产品与科序设计→购买原材料→生产制造与包装→仓储运输→销售→售后服务，但并不是每个公司的价值链均需包括上述作业，实际上不同的产业具有不同的价值链，即使是在同一产业的不同企业，以及同一企业的不同发展阶段也有不同的价值链。比如销售日常生活简单用品的企业一般不会包括售后服务(牙膏、香皂等)，而销售家用电器的公司则注重售后服务，所以每个公司在进行主要作业活动分析时要切合公司实际情况，具体问题具体分析，不能实行简单的“拿来主义”。（2）对每一主要作业活动进行成本动因分析成本动因有两大类：结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因与企业组织因素有关，主要是反映出一公司的长期决策，包括企业规模，规模的扩张导致各种生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低成本。但是当规模超出一定程度转化为规模不经济，则会导致各种条件恶化，所以企业要确定一个合适的规模，以取得尽可能的成本。另外还包括经验、技术等。执行性成本动因反映出一公司的业务和管理决策，以运用资源去有效达到公司目标。执行性成本动因包括员工参与管理、全面质量管理、设备运用率、工厂布置效率等。（3）竞争优势分析竞争优势分析是寻找各种降低成本的方式为达到竞争优势。降低成本的方式很多，比如福特汽车公司改进产品设计与工程程序而降低生产及顾客服务成本，IBM电脑公司利用较小及较精密的磁碟机和主机板使其运送费用降低一半，WAL MART百货公司和其供应商P&G的电脑连线降低进货成本等。2．内部差异价值分析找出企业产生顾客价值的主要作业活动，并对其进行评估，找寻最佳优势。各企业拥有各自的差异化优势。比如奔驰汽车公司运用高品质汽车的策略，戴尔公司则采用良好的行销通路，国产手机迪比特则采用美观外形设计，一些银行纷纷开设ATM自动取款机则是强化了消费者服务。总之通过分析自身企业优势即最易产生顾客价值或最易取得较低成本的作业，确定最佳的差异化战略。(二)企业外部价值链分析企业外部价值链分析是一种产业分析，将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者以及社会环境列出，并对主要供应商及主要顾客作出成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包与供应商及顾客联盟合作等策略。过去那种视竞争者为敌人，一定要置之死地而后生的做法已不再奏效，所有参与市场竞争的企业如同出于生态系统中食物链条上的生物种群，既相互竞争又相互依赖，在高度警惕的同时实现双赢甚至多赢。尤其面对国际大环境的变化，我们的企业要与跨国企业，外国大公司相竞争，就要发展具有实力的大规模公司，更需要联合起来共同奋斗。

5、公司应该如何通过价值链分析来获得竞争优势?

价值链与企业的竞争优势 1. “价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。 2.这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 虽然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。

6、什么是价值创新案例分析和什么是价值创新技巧

价值创新战略是指企业把视线从供给转向需求，从关注超越竞争对手转向为买方提供价值，通过跨越现有竞争边界寻求新市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选和重新排序，开启巨大的潜在需求，从而摆脱已知市场的血腥竞争，开创新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时实现差异化和低成本，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。价值创新的途径：企业可以透过定义新目标市场（新顾客划分方式、新的地理区隔）来创造产品的价值优势；企业可以经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新；企业可以经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加产品的价值优势；企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位（属性）、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新；企业可以透过利用引进新科技或是提升产品平台来达到价值创新。

7、腾讯的价值创造分析？

童鞋们价值微信也是腾讯的qq也是痛心的。

8、以某企业为例,分析其相关部门(至少3个）如何为企业的顾客创造价值？在企业中这些部门存在的价值是什么？

= =怎么是我们市场营销的作业

9、怎样分析营销方面的价值创造?

我认为的一个方面就是让渡给消费者的价值最大化！首先要知道顾客忠内诚度是怎么创造的，顾容客的忠诚度是由持续的满意度造就的。顾客顾客让渡价值=顾客总价值—顾客总成本。所以必须要让顾客认为他所得到的价值最大而所付出的成本最低，这样才能创造价值！

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