创造价值的商业模式

1、企业商业模式和企业战略是什么关系？

一、商业模式与战略管理的联系：1、商业模式与战略具有相同的本质Elliot(2002) ，Magretta(2002) 和 Chesbrough(2010)等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向,战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris, Schindehutte, and Allen(2003)认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看,国外对商业模式的定义大部分属于战略层面。“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造(包括成本控制和收入来源)，运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久(Mansfield and Fourie ，2003)，是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述(经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则)。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势(希特，2009)，而竞争优势来自于企业价值链的某些环节(波特，1985)，这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计;从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值2、商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的,它们可以归入不同的逻辑层面。(1)、商业模式是对已实施的战略的描述将价值链上的价值活动方式作为中介(中间变量)，来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的(职能)战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系(价值活动方式)中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，(商业模式中的)战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。(2)、商业模式和战略在内容上高度一致因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris, Schindehutte and Allen(2003)经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位(产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略);价值创造和传递系统(资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位);价值获取(收入来源、企业经济)。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位;“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现;“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。3、商业模式理论属于战略理论范畴既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等(2002)将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。二、商业模式与战略管理的区别商业模式与战略的区别主要在于关于它们的理论侧重点的不同。1、商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同由于新技术(如互联网)、新观念(如价值网络)的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的(职能)战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定(属于某个企业的)战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。2、商业模式和战略在概念表述上不同由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。3、商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。4、战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。

2、商业模式如何为顾客创造价值？

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3、如何进行商业模式创新？

商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。点：从商业模式的某一个要素出发从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。线：思考价值链上的机会一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。面：跳出行业拜波特五力模型所赐，企业家和企业都习惯了从行业自上而下的分析思路，然而，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，跳出山再看山会有完全不一样的感受，这时候，商业模式创新没准就出现了。体：创造新企业物种更为激进的是根本不考虑所在行业，而是将企业看成商业生态圈的一个物种。为了更适应环境或者更好的成长，科学家会改变生物的基因，或者通过杂交等手段创造新的物种。企业也是同样道理，如果创造出来一个全新的物种，则跟任何竞争对手都有结构化差异性，一举赢得竞争优势或未可知。

4、创新商业模式之19问 一、 如何创造价值:1、 谁是我的顾客? 答:2、 解决什么问

每一种商业模式都必须为客户创造价值是对的，但不一定是商业价值。至于新零售应该为用户创造什么价值，可以是：降低购买成本，节约购买时间，优化购买体验等。

5、商业模式创新应从哪几方面考虑？

认识商业模式 应避免几概念误区 要认识商业模式创新必须先认识商业模式并其与三所熟知概念进行区 首先商业模式等于营销模式众所皆知美、苏宁两功家电品牌说功靠竞价协议何百货公司能像低价低价利图百货公司退市场何美、苏宁仍能继续经营 拿美说并靠家电销售盈利卖家电所赚钱投资房产再拿房产盈利投资家电美靠商业模式非盈利模式前者期经营行者短期市场行 其商业模式完全等同于盈利模式前者追求市盈率即企业价值报者看重利润率即产品价值报中国功例二00吧前中国近十未实现盈利待市其市值却达近三0亿元见其创始并靠盈利模式赚钱依靠股权价值更确切表述应该商业模式内含盈利模式企业价值包括股权价值、协同价值、品牌价值、专利价值些并能盈利模式解释 外商业模式更管理模式前者固东西进行变化者变化变固化；商业模式战略企业基本思想原则拿董事总经理工说前者必须商业模式专家者战略专家 我给商业模式定义：企业创造价值、实现价值核商业逻辑企业价值化解决案企业根本DNA内本质、潜规则 创业型企业失败 四9%源于商业模式缺陷 根据家工商总局统计截至二0一0陆月底全工商登记注册企业数一0吧9.吧万户其企业达一0漆吧.9万户几乎占总数99%虽数量庞企业尚未熟早早夭折些企业平均寿命仅二.9 些失败企业四9%企业失败源于商业模式缺陷二三%企业源于战略失误由于执行问题失败企业占二0%剩其原造虽经三发展企业数量发变化比例基本维持水平数据令担忧让担些商业模式缺陷失败企业其经营者未必能充认识失败根源所看失败原或于市场竞争于激烈或于才流失等等 造种缺失原于三0行业直低本、低劳力条直行道走二00吧经济迎新转折——企业所处宏观环境发着变化低本模式走向终结原材料本断涨口红利逐渐消失产能剩屡见鲜同质化竞争走向恶化 存种普遍现象即父辈企业家愿意让继承同愿意继承原于少轻认父辈初创业模式于粗放代创业初接受完整商业体系经营体系使极具竞争力现创业者与创业者区别 商业模式创新 需要三种思维合 商业模式创新核于打破战略盲点所战略仍旧建立既定规则商业模式创新需要破界 商业模式创新商业模式存核价值意义论需要用确思维式投资者全局思维、颠覆者创新思维经营者规划思维三者合 所谓全局思维层性、发展性、系统性思维仅需看企业发展要看产业、商业发展仅解宏观趋势要解观趋势、微观趋势寻找趋势共振少企业经营者存知识结构缺陷外些企业运营者思维没层导致错位例本该考虑商业模式董事却直站总经理位置思考战略问题董事家企业规则制定者握者剩应该交给才做做聪明懒 全局思维要握低级高级发展路径握事物发展周期节奏握企业发展路径周期节奏俗所说三岁看漆0岁少投资机构选择项目投资、进行风险评估拥思维思维并依靠理论建立起靠视野经验靠全局思维式 其经营者应该拥颠覆者创新思维越经验往往越容易存惯性思维商业模式角度讲今许行业经历隔行打劫例家快捷酒店创始并懂酒店管理经营却带领团队四间实现纳斯达克市何功虽行业经验懂却商业经验非丰富部酒店采取购买场家采用租赁轻资产运作模式高档酒店低端旅馆林立家却其找间市场终走向功 第三经营者规划思维任何想、点都其变落、执行需要管理经验 经营者三种思维缺少种必须要习习途径找书本找行业专家 同阶段企业 面临同商业模式缺陷 企业发展往往经历创业期、期、熟期蜕变期 企业创业期商业模式缺陷定位缺陷曾经家企业表示自拥项比淘宝更技术真选择投资其却几乎没家企业随都面临着死亡能性前初创期企业定位错误所初创企业要补缺即寻找细市场要竞争要寻找蓝海定位任何细市场要具全推广价值都蓝海行业细市场价值精准拿宝洁集团例旗洗发水品牌基本满足需求霸王洗发水现找洗发水细市场蓝海思维每创业者值探究思维式 期企业往往遇商业模式缺陷扩张缺陷更甚者现拆东墙补西墙情况企业经营者懂何发展程打造自核竞争力南京曾经位企业家防火墙面材料发明者项发明才行业存并没行业价值二流供应商技术具备商业价值改变规则技术具备商业价值扩张企业遇难题：核技术却懂加强核技术 熟期问题管理失效即涣散、机制失效蜕变期企业商业模式缺陷于资本缺

6、商业模式体现的核心问题是 () (5分)AA、企业怎么创造价值,企业为谁创造价值？

感觉这个选项的答案应该是a企业怎么创造价值？企业为虚创造价值的答案是a

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