王石：中国物业管理的春天才刚刚开始

  编者按：   2016年3月24日，万科集团董事局主席王石在上海参加中国物业管理协会第四届理事会第三次全体会议并发表演讲，本文为中国建设报记者根据现场演讲整理稿，未经本人审定，仅供行业交流。   今天我想讲三点。第一是关系，第二是工匠精神，第三是国际化。   强关系和弱关系   在中国干什么都要讲关系，尤其物业管理更讲关系。在中国所谓的关系，无非就是，你找我拉关系，我找你拉关系。别看保安盛气凌人，往往物业管理更像是小媳妇，更得找别人拉关系，没那么强势，不是别人求着你，是你求着别人。   这就讲到前一段时间争议比较大的一件事：“拆 围墙”。说到围墙，中国的长城是围墙，紫禁城是围墙，大院也是围墙。从某种角度来讲，中国有种“围墙文化”。最近有媒体让我推荐一本书，我就推荐了《罗马 人的故事》，一共15本，作者从罗马史的不同层面谈了15个问题。其中第十本就谈到了墙，涉及到工程、建筑。其中讲到，2000多年前，罗马人修道路的时 候，华夏民族在修长城，从物理层面讲，一个是横向展开的，一个是竖向展开的。所谓的横向展开，就是大路，四通八达。显然一个是开，一个是围。这就是“围墙 文化”最典型的防卫心态，为了保护自己，缺的是沟通交流。   改革开放就是打破围墙。如果说过去是西方炮舰 政策把围墙打开，改革开放则是我们主动地打开围墙。再说到城市围墙，万科一直力主不要围墙，这既有历史上的自我认识，也有城市方面交际、交流、功能上的考 虑。如上海的城市花园，住了2.7万人，按一般的规划是要围合的，但我们强制不围合。举个非常简单的例子，万科规划的小区配套里有5个餐馆，当时觉得似乎 太多了。现在，这里仅餐馆就有100多家。原因就是因为小区是开放的，不只服务小区，也面向小区周边。万科自然就成了那里的社区中心。所以真正要打破的， 首先应该是头脑里的围墙。   其实，全世界都讲关系，只不过中国更讲关系，这种关系就叫强关系。强关系，或者是血缘关系或者是地缘关系，或者是同事关系、同学关系。当前互联网时代，如果我们靠强关系，就非常局限了。所以在改革开放、互联网发达的背景下，我们需要做的是弱化强关系，强化弱关系。   弱关系怎么打交道？我想有几条思路。比如说到 商人，中国传统文化当中做生意绝对是强关系，基本上都是血缘关系。现代社会更多讲的是契约，讲契约就是讲规则，规则未必都是合理的，但是要遵守。这样交易 成本就会非常低，建立的伙伴关系就会非常广，我个人奉行的就是弱关系。我们现在需要的，就是“君子之交淡如水”，不要妄图跟政府的某些部门建立所谓的强联 系，指望有事一句话就解决。   2014年是万科成立30周年时业绩最好的一年，2015年比2014年好，2016年会更好。因为万科一直以来就倡导守规矩、不行贿，交易成本低。英雄不问出处，我过去曾经犯过很多错误，但不行贿是我的底线，要在弱关系上站住脚，不能依靠别人，只有依靠自己。   工匠精神   工匠精神就是精益求精。我在两个人身上看到了工匠精神，一个和房地产没直接关系，是褚时健先生，“褚橙”成功，靠的就是工匠精神。另一个和房地产联系密切，就是孙文杰先生，他是原中国建筑股份有限公司董事长、中海地产创建人。   最初万科进入房地产市场的时候，中建在香港注 册海外公司，1988年万科进入房地产，中国海外公司在香港已经很有名气，是做建筑，那个时候已经接了香港1/3的建筑工程量。后来，中海一进入房地产行 业，从设计、建造、成本控制等方面优势明显，成了万科效仿学习的榜样。1997年，香港金融危机，中海在香港上市股票价格低得一塌糊涂。我反而看到了机 会，通过中间人在北京凯宾斯基酒店与孙文杰先生见了一面，建议万科和中海合并，由孙文杰先生当董事长，我当总经理，但是种种原因，没有成功。假如当年合并 成功，也不会有现在所谓的“大战”。历史没有假如，但至少给出了这样的信息，万科对中国海外是非常尊重的。   褚时健做“褚橙”，孙文杰打造中海。一个是民营，一个是国企，但都体现了工匠精神，这种精神并不受所有制的影响。中国未来的转型发展，应该结合不同的资源，而不应该强调所有制的区别。   现在“工匠精神”才开始真正发挥作用。当房地产商挖一个坑就能卖房子赚钱的时候，房地产不会提工匠精神。正是从黄金时代变到白银时代的时候，工匠精神才显露出来。不行贿是一个底线，但是如何精益求精，尤其是产品如何以顾客导向第一就需要工匠精神。   这也需要主管部门和各个相关管理部门给出一些要求、导向、指引，营造真正健康的环境，比如绿色建筑、住宅产业化。现在一些政府已经明确地开始给政策补贴，甚至不做就不准进入市场。   不过现在真正体现工匠精神的还是太少。对于普通人来说，工匠精神首先就是要安心自己的工作，爱一行干一行，即使不爱也要做好。在努力的过程中认真地做事对自己也是一种激励、一种营养，当机会到来时，它会给你助力。   国际化   谈到国际化，实际上中国改革开放的过程就是国 际化、全球一体化的过程。2011年我作为访问学者出国的时候，万科很多业务都是和国外公司合作的，尽管当时我们几乎100%的业务在中国。现在和未来我 们的主流业务一定在中国，但是我们已经和日本、新加坡、美国的资金进行了合作。   近几年万科到了陌生的国际市场，用的显然是弱关系，我们依靠的是品牌形象，万科的品牌对方相信。人际关系在企业发展过程中发挥着重要的作用，当企业发展到一定规模的时候，最重要的还是靠品牌。虽然我们国际化投资很晚，但我们是按照规范逻辑的程序进行的，因此过程非常顺利。   万科国际化的目的是什么？   第一是学习，中国的经营模式处于发展中的过程，而欧美是成熟的市场模式，上海、北京、广州、深圳已经开始从发展中的市场向成熟市场过渡，我们要先走一步学习，看中国未来怎么做。因此，投资市场是非常清晰的，我认为我们不会在发展中国家投资。   第二是建立网络关系。现如今我们处在国际化的环境中，出去投资则是把被动的网络变成一个主动的网络关系，让世界知道你。   第三是真正的落脚点，给消费者提供国际化服 务，物业管理恰恰是在讲服务。万科现在服务的业主达到500万人，预计未来十年将达到5000万~8000万人。中国城市的中产阶层或者中上阶层，有一半 以上的人会出国旅游、做生意、探亲、送孩子留学，那么我们服务的业主也会由中国的活动空间变得国际化。旧金山、纽约是未来十年两个主要的投资城市，现在我 们已经投资了伦敦，下面可能是墨尔本等城市。只要是多数业主去的地方，我们都可能会投资，但并不意味着万科把房子投在那些国家，这样很不划算。例如，业主 子女到波士顿读中学，万科有网络为客户提供信息，并且是免费的，这样我们就会赢得更多的口碑。既然是学习，我们就主要投当地市场。例如，旧金山项目中 80%的客户来自本地，12%是美国旧金山以外的，8%是国际市场，这8%才包含大陆市场，因此我们并不针对大陆市场，否则某项移民政策出现变化就会限制 我们的投资。   谈到中国是如何发展起来的，在我看来就是“模 仿”。例如，万科也是模仿过来的。中国出名的民营企业、出名的项目都可以在国外找到相同的范例。在此所谓的“模仿”并不是贬义词，而是后发优势，我们可以 吸取很多前人的教训，是积极的意义。在模仿中，有一天你会突然发现所模仿的对象突然消失了，你无法模仿别人，而是别人开始模仿你。由于中国地大物博，在模 仿的过程中，最后会使中国不得不创新。   在今天的会上，我想说的是中国的物业管理真正 的市场化才刚刚开始，它的前景、空间很大。第一，要找同行和国际上的对标，以便吸取对方的经验教训。第二，未来中国的房地产市场和物业管理市场有几大方向 一定是必然的。物业管理未来一定要技术化，应用最新的技术；也要尝试资本化、金融化。物业行业应该在未来城镇化进程当中扮演越来越独立、专业、技术的角 色，最终实现人才整合、资本整合、各方面整合，成为一个在国际上有影响力、有号召力的行业。

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