浅谈：木门工厂如何进行现代企业管理

木门制造业是传统家居产业，国内木门企业管理水平参差不齐，总的来说管理提升空间较大，但凡那些真正生存发展得好的木门厂，都是非常重视企业管理的。当下木门厂要想更好的生存和发展，需加强企业管理，需对企业运作的各个系统进行有机整合，形成合力，这是全面提升木门厂竞争力的关键。支撑木门厂有机运作的各个系统大致包括市场营销、技术管理、采购管理、生产管理、安全环保、职业卫生管理、设备维护保养、品质管理、仓储管理、财务管理、人力资源及行政管理等。　　木门企业管理的核心是建立1套系统的切实可行的企业运作机制，企业运作机制可以把企业运作的各个系统进行有机整合、形成合力。建立企业运作机制，对加强木门厂的企业管理至关重要。下面分别从组织架构、组织职能、流程盘点、作业标准及表单记录4个层面阐述如何建立企业运作机制，加强木门厂的企业管理。　　一、理清组织架构　　理清组织架构是建立企业运作机制的第一步。组织架构应以产出为中心，而不是以任务为中心，更不能因人设岗。如果各部门任务完成了，企业产出却没有达成，这样的组织架构设计之初就有缺陷。　　组织架构的设计，需要木门厂总经理组织企业管理小组及相关人员集体讨论设定，组织架构讨论的过程其实也是组织职能界定的过程。组织架构设计要切合木门厂的实际，需兼顾考虑以下7个影响因素：　　1、中长期目标——组织架构设计之初要结合企业中长期目标，适当留有余地，避免木门厂稍微发展壮大，组织架构就跟不上企业发展需要。　　2、业务特性——木门厂有它的业务特性，切忌照搬其它行业的组织架构图。　　3、规模大小——木门厂有大有小，即便是同行也不建议完全照搬其组织架构图。本着“组织精减、追求效率”的原则，木门厂宜尽量减少组织架构层级。　　4、部门与人员分配——木门厂要尽量减少部门设置，尽量减少人员设置，避免冗员多、人事费用膨胀。通常而言，直接部属人数以6个人为适(带基层员工的班组长除外)，1位管理者所辖部门以6个为宜。　　5、b务权责划分——本着“职掌明确、事权统一”的原则，业务权责划分时应注意以下几点：a、性质相同的业务，划归同一部门;b、各部门主管之业务，须具有完整“权”、“责”;c、授权要明确;d、单位减少、权责集中。　　6、稽核监督功能的设计——木门厂组织架构缺少1个稽核监督部门(如内审组)，容易导致管理制度流于形式，最终使得木门厂的管理绩效大打折扣。　　7、组织的协调整合——木门厂组织架构设计时没有考虑到协调整合问题，容易导致沟通协调不良、决策缓慢、效率不彰。　　木门厂常见的病态组织架构有以下3种：　　1、组织架构过分简单。如企业管理、仓储管理、安全环保、职业卫生管理等职能，在组织架构图中找不到对应有能力完全担当履责的部门。　　2、部门与人员分配不合理。如因人设岗、在其位未谋其职、生产部门独大(品质管理部门未独立出来，生产部门下辖品质管理部门等)或技术部门独大(采购部门未完全独立出来，技术部门下辖化工采购部门等)。　　3、权责不明。如营销部门、生产部门、技术部门和品质管理部门权责常常混淆，相互扯皮、推诿现象时有发生。　　二、完善组织职能　　完善组织职能是建立企业运作机制的第二步。事实上，在组织架构设计之初，组织职能就已经开始界定了。组织架构与组织职能是相辅相承、互为依存的。这里讲完善组织职能，重点强调对各部门组织职能书面化，书面化的过程是组织职能梳理、盘点、再明确的过程。组织职能书面化的过程也是组织职能认领、宣导的过程。组织职能书面化，需要木门厂总经理组织企业管理小组相关人员集体参与制定。　　组织职能书面化输出的结果是1套“木门厂组织职能说明书”。

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