LED行业上演“温水煮青蛙” 市场究竟是谁的？

有人说厂、商是一种上下级关系，有人说厂、商是一种主次关系，有人说厂、商是一种合作关系，也有人说厂、商是一种纯粹的卖买关系，当然也人说厂、商是一种相互利用关系，还有人说厂、商是互动关系，甚至还有人说厂、商是一种博弈关系......　　不管厂、商之间到底属于什么类型的关系，他们都有必须拥有属于彼此接受的商业伙伴关系，毕竟厂、商之间就是一种唇齿相依的关系。下面我们就一起进入主题：　　早期的厂、商关系非常简单　　经销商对厂家的主要工作就是选货与打款，厂家对经销商的主要工作就是推销与发货。经销商不会找厂家要什么增值服务，厂家也不会要求经销商必须配合厂家如何如何，钱货两清，基本上属于一种比较简单的买卖关系(当然也有一些代销类型)。　　LED行业上演“温水煮青蛙”市场究竟是谁的？　　后来，受一些港澳台企业的影响，很多厂家开始思考一个问题：“市场究竟是谁的?”　　按说，厂家的主要职能就是负责生产和推广品牌，经销商则负责具体的区域销售工作，各有分工。可有些厂家觉得，这市场的管理权应该抓在自己手里，而不能简单的把货给经销商，由经销商来操控市场。于是，各种对付经销商的手段纷纷“登台表演”。　　就如所谓的市场精耕化、专业化、渠道扁平化、拆分大经销商、制定价格体系、严禁窜货、设立片区与各地办事处、回收市场活动的管理权等等，或在原本操作简单的出厂价格体系里，加上各类进货有奖、打款增值、节日促销、年终返利等花样……其实大家都明白，这一切都是“羊毛出在羊身上”。　　同时，厂家也开始向经销商明确年度、季度、甚至是月度销售任务和递增率，一些强势厂家甚至还会强令经销商必须完成固定的定期回款金额。　　越来越多的厂家认为，市场的管理权必须要集中在厂家自己手里，经销商只是一个销售工具，尽管借用经销商的资源，无论是不是阶段性使用，只要经销商不再适合厂家的发展、没有利用价值或不听话时“没商量，换掉!”　　如何更多地赚经销商的钱，更有效地忽悠经销商，更强硬地管理与控制经销商，厂家在这方面的本事和创新可谓是与时俱进与花样百出及变本加厉，再加上各种咨询顾问公司“著名”大师们的指点和亲自助阵，更是如虎添翼。　　这样的操作模式，早期的效果是直接而明显的。而这更让尝到了甜头的厂家更加要坚定不移地走下去。　　什么我们才是“真正为经销商着想”、我们是“了解经销商的真实需求”、我们一直在“有效的帮扶经销商”、我们一定是在“真正意义上实现厂商共赢”;而这一切都只不过是绝大多数的厂商停留在“喊口号”的阶段。时至今日，仍然有不少的厂家在找老师给经销商上课培训时，还在把上课的目的定位在“洗脑”上。有谁为经销商认真考虑过未来?　　市场究竟是谁的?　　不过，经销商也不是吃素的。在厂家越来越变本加厉之后，他们的主观意识开始苏醒。他们也在思考，市场的所有权究竟是谁的?　　当地市场的每一个分销商，每一个零售商，每一个集团商，每一个工程商，都是我一点点建立起来的。而你厂家的产品和品牌，在当地市场的认可度和销售额，也是我经销商耗费这么多年的精力和投入一点点做起来的。这是你厂家不能否认的。　　既然市场是我做起来的，市场的管理权当然应该在我手里，你厂家只要做好生产工作，保证品质，同时做好品牌宣传工作就行了。至于市场怎么做，我比你清楚，把政策投入什么的都给我，让我自己来运作，你厂家最好别在一边指手划脚。　　现在的矛盾是：厂家想对市场有高度的掌控权，想把经销商变成对自己高度忠诚的下属，甚至是销售工具;而经销商想建立自己可以完全掌控的运营体系，将厂家的品牌和产品，渠道和客户都整合进来，在自己的地盘上自由掌控。　　厂家和经销商都认为市场的管理权应该要在自己手里，于是，就掐起架来了。厂家抱怨经销商意识落后，鼠目寸光，唯利是图，没有全局观和战略思维，对待厂家贪得无厌，对待市场小气巴巴;经销商则抱怨厂家不管实际情况，只知道拼命压货打款，还总是试图架空自己，甚至直接开出新经销商造成竞争。　　其实双方都没有错。厂家想当行业老大，经销商想当地头蛇，双方都想证明给对方看：我是对的，听我的没错!风口浪尖之上，矛盾似乎变得无法调和，双方便在矛盾、猜疑和抱怨中勉强维持合作关系，步履艰难地向前走，白白耗费了大量的精力和资源。　　双方的生意形态不一样，利润取向也不一样。厂家赚的是战略型的利润，强调发展，而经销商赚的是战术型的利润，喜欢短平快。钱赚的都不一样，经营形态能对接的上吗?发展观能一样吗?

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