小池里的大鲸鱼

　　在前不久举行的武汉经济开发区成立二十周年庆典上，东风本田总经理与近一千名员工进入武汉体育中心内场坐在最前排，与他们并排观看精彩演出的是神龙公司的员工方阵。和国内其它的演出有所不同，即便与会的湖北省市领导们也只能悻悻地坐在这两个方阵的后面，更不要说其他一些大大小小的公司方阵。在大家艳羡和敬佩的眼神中，东风本田干部员工的自豪和激动之情油然而生。

　　2010年，中国将世界第一汽车销售市场-美国无情地踩在脚下，自然也吸引了更多目光。在这个全球最大的汽车市场里，各大汽车企业都希望能有所斩获，然而随着雨打风吹去，总有绿肥红瘦。2010年武汉经济技术开发区利税超过180亿，东风本田作为开发区的利税大户，居功至伟，这样的座次安排没有人能挑出毛病。

　　东风本田自2003年成立，经历8年的发展历程，从一个濒临困境的小企业发展到今天，形成了自己独特的消费群体。仅仅凭借数款产品在激烈竞争的汽车市场中绽放异彩，即便在全球金融危机的重创下，大量汽车企业出现亏损甚至破产。而东风本田依靠自己独门的倚天剑屠龙刀，逆市调高销售目标，让业内人士不禁为之侧目。东风本田到底是如何做到这点的呢?

　　小步快走 滚动发展

　　东风本田生产部技术员老夏还记得当年从神龙公司来到刚组建的东风本田时的情形，心里着实小鼓乱响。厂房是以前武汉万通汽车的老厂房，和神龙公司现代化的厂区隔路相望，到处充满了调敝的景象。老夏在老同事为他举行的践行酒宴上喝醉了酒，前途未卜，风萧萧兮，那的确是比较悲壮的事情。

　　然而几年过去，他越来越为自己当年的英明决策感到庆幸，相反地，每次看到以前的老同事们，他们的脸上不再有昔日的同情，更多的则是懊悔和羡慕。

　　东风本田是东风集团多元发展格局下的一个特例，以其独具特色的发展模式和较快的发展速度，逐步成为东风汽车公司核心事业板块，这在合作之初是谁都没有料到的事情。

　　东风当年在选择合作伙伴的时候可谓煞费苦心，这基于东风与本田方面已有过十年良好合作的基础，依循零部件---发动机---整车三步走的基本设想，双方于1994年在广东惠州设立了东风本田零部件有限公司，1998年作为广州本田轿车项目的组成部分，双方设立了东风本田发动机有限公司，在成功完成了零部件和发动机方面的合作后，双方最终通过改组改造武汉万通，于2003年开始整车新事业的合作。

　　在工厂建设上，东风本田采取一次性规划、分步实施的做法，实行小规模起步、滚动发展、精益投资的模式，最大化利用万通原有资产，减少资金占用，将每分钱花在刀刃上，在销量的保证下，相继完成3万辆、12万辆和20万辆的工厂改造，直到最近才开始二厂的建设。

　　有数据表明，东风本田是国内合资企业投资规模最小的企业，一期投资仅仅2.5亿美元，这让很多国内汽车厂家深感不齿。同期国内汽车企业通行的发展模式是搞规模建设，开张就要到15万，然后就是30万，60万，在很多人看来，做汽车如果不按照规模经济效益来建设，是典型目光短浅的表现。而东风本田不信那套，坚持按照小规模的投资，从2.5亿开始，三五个人，七八条枪就开始干革命。出人意料的是，由于执行了精准的产品路线，新车型CRV一上市便供不应求，市场反响良好。迅速回笼的资金使得东本获得了良好的现金流，足以维持公司阶段发展的需要。与之相比，国内许多大型合资汽车企业，由于先期投资过大，使得企业背负了过重的债务负担，而产品销路又一时没有跟上来，在重重压力之下，厂家唯有叫苦不迭。

　　与此同时，我们还必须注意到中国过度释放的汽车产能问题。2009年车市消费井喷，导致不少汽车企业极度兴奋，纷纷快速扩张产能，各种乐观的预测都试图表明，2011年全国建成投产的汽车总产销规模将超过2000万辆。一方面，产能快速增加;另一方面，市场消费能力并没有因此出现快速增加，甚至在不断减少。这种供需之间的矛盾，必将在此后的某一个时间点进行释放。从今年上半年的汽车销售状况来看，这个时间点已经提前到来了。

　　我们必须清醒地意识到，汽车行业良性的增长应该是与国家GDP增速相匹配的，一季度汽车增幅8.1%，而同期GDP增幅为8%，本来，这是个很正常的增速，我们也不应该对此感到过分失望。关键问题是，好大喜功爱放卫星的国家发改委可能从心理上难以接受如此之低的增长幅度。

　　可以说，东风本田是中日双方谨慎合作与试水的产物，但是谨慎的好处却符合经济规律，它使得企业能够轻装上阵，发挥自身小快灵的特点，迅速找准市场切入点，滚动发展，循序渐进，不断拓宽生存空间。

　　新营销From EMKT.com.cn价值主张

　　在发展初期，东风本田决策层一直在思考一个问题，自己作为后来者，以什么样的定位、以什么样的战略去赢得接下来发展的空间。最后的结论是，东本必须坚持求同存异，异就是东本生存的理由和个性化的东西。在战略定位方面，东本必须坚持战略导向，而不是机会导向。战略导向使人目标清晰，机会导向则会使人随波逐流。

　　营销离不开产品定位，卖东西的要清楚自己为什么人服务，为什么客户提供什么样的价值，如何提供实时不断的价值。东本强调先行战略，就是要坚持小市场、大份额、差异化、高收益。所谓小市场，讲的是成长中的市场，而不是成熟中的市场，成熟的市场很难去争取一席之地，那是残酷的红海竞争。如果更换一种思维方式，着眼于小市场，成熟的市场也都是从小市场开始的，如果能占据一个小市场，在这个小市场获得绝对的话语权，这也就是小市场的大市场观。

　　为了占据一个臆想中的小众市场，东风本田进行了精准的产品定位。关于导入车型。选择CRV可以说是偶然当中的必然。当时，几大汽车制造厂纷纷推出自己的轿车产品，低端的进入家庭，中高端的意图进入公务领域。而城市多功能运动型车辆则相对单一，除了进口的几款车型以外，国内厂家推出的几款产品也难登大雅。这使得东风本田决策层眼前为之一亮，意见空前统一，上就上SUV。

　　STP策略，就是市场细分，目标市场，市场定位。在STP策略里面，最成功的案例是克莱斯勒的MPV，上世纪80年代克莱斯勒一度处在倒闭的边缘，生存岌岌可危。在此期间，克莱斯勒及时调整产品策略，通过市场的细分，研制开发成功了MPV，这款车型一上市便大受消费者欢迎，原因很简单，因为市场上几乎没有竞争对手，此举帮助克莱斯勒实现咸鱼翻身。举一反三，如果从事各种业务的公司都能够冷静地分析自己的客户，辨别出那些最有成长性的业务，并在这一领域为客户提供最专业的服务，那么他们还有什么理由不成功呢?

　　营销需要站在客户的立场上，切合市场，最大化满足客户需要，有效管理销售网络。实际上通过营销4P到4S的转变，也可以看出，真正的营销在于你是否真正的站在客户的立场上思考问题。很多企业在营销中呼吁客户至上，客户是亲爹亲妈是上帝，但是真正做事情却很令消费者生气，是因为他们不能够深入市场，深入客户的内心，以一个消费者的角度思考问题。

　　丰田公司曾经在花了四年时间调查聆听美国青少年的意见之后，推出了低价位轿车“赛昂”。通过调查，丰田公司了解到赛昂车的目标客户-16-21岁的美国青年需要的不单是便宜，还有个性化，为了满足他们的这种喜好，丰田在单一的工厂生产单一规格的轿车，然后让经销商们从立体声音响、轮胎、甚至地毯等数十个个性化的配件中进行仔细甄选。后来的结果证实，他们的这项工作卓有成效。

　　知道了消费者的需求之后，还要弄清这个需求的量，是不加节制的满足，还是适量供应，实行饥渴营销。东风本田历来提倡紧凑型产销的联盟体制，紧凑的产销联盟体制，实际上是真正以销来定产，以销来促产，以市场需求来拉动经营的模式。紧凑型的产销联动体制和东风本田以小众车型开拓市场的特点精准吻合，因为满足的是一种独特的小胃口，就必须加以节制，就像掉渣烧饼一样，当只有一两家店的时候，队伍可以排出几百米，如果烧饼店遍地开花，就离关门也不远了。限量供应的策略，使得现在东本CRV的购买者必须等待一两个月才能拿到车，心急如焚的客户如果想缩短这个等待的时间，甚至必须加价，这在其他汽车品牌看来都是天方夜谭——能不降价就不错了。

　　与其他一些不顾市场容量，一味给经销商压库存的厂家不同。东本不靠单纯压指标的方式来销售，压指标可以给经销商带来动力，也会让经销商厌烦。东风本田追求适当压力下的产销互动，实现量、价、利之间的平衡，在全国范围内实现产销协调。这种协调不是简单的按结构比在各个市场分摊销售任务，而是根据产销情况，跨地域调整产销的协调比例。东本在投资领域，希望充分挖掘广义的竞争优势。中国的竞争优势是通过各个方向、各个资源领域来具体体现的，包括东本的装备、设备、工程设计、人力资源、原材料等等，在各个领域充分挖掘和整合国内潜在的竞争优势，把这些有利的资源整合于一处。在各个方向合作关系的处理上，包括和政府、股东之间、经营团队、媒体、供应商、经销商，在各个类别的合作关系上保持一个健康的、正常互动的、能够持续发展的良好的合作关系。秉承两大母品牌优质的DNA，东本于2009年正式推出“信念、突破、远界”的企业品牌口号。

　　东风本田的产品策略的独特之处还在于，它也是车型数量最少的汽车企业。相比较其他汽车厂商，无论是通用也好，还是上海大众或者一汽大众也好，少的有十几款车型，多的有数十款车型，均是依靠数量来取胜，东边不亮西边亮。但是东风本田截止到今天，主要是依靠两款车型打天下，一款是CRV，一款是思域，此外还有一款思铂睿还在消费者培育阶段当中。尽管只有三板斧，但是却能攻城拔寨为王侯。可见这三板斧可不是寻常武器，正所谓一招鲜，吃遍天，东风本田依靠独具竞争力的产品长期占据SUN销量的榜首位置。

　　东本在营销上坚持能力大于生产能力，坚持注重经营质量，不片面追求数量和规模效益，而是致力于通过营销为消费者创造更多价值，CRV是这样，思域也不例外。

　　国内汽车企业普遍缺乏一种现代的营销思想，为促进销售，他们最热衷的做法是降价降质降配置，却恰恰忽略了消费者越来越高的价值需求，这是一种舍本逐末的短视行为。

　　任何营销模式的建立，都应以满足消费者的需求为最终目的。事实证明，中国的一般汽车消费者除了因为消费力有限，对价格相对敏感以外，对于汽车功能品质以及外观的要求也在逐年提高，其超前消费的观念甚至让西方发达国家的研究人员也叹为观止，这不能不引起各汽车厂商的注意。

　　应当说，过去的几十年，中国的汽车厂商和消费者对品牌的认识还相当有限，不仅弱势品牌没有意识到品牌价值的重要性，即便强势品牌也很少将品牌建设提升到战略层面，这直接导致中国的汽车产业停留在初级的价格竞争阶段。

　　产品供过于求和同质化给几乎所有企业的赢利制造了困难，由于这两个原因，产品要么堆在仓库卖不出去，要么就只有降价一条路可走，而且降价一旦被作为一种销售策略，即便明知道那是一个绞肉机和无底洞，厂商也很难罢手，不断的降价使得商家赢利水平大为下降，成为企业永远的梦魇。

　　众所周知，宝马奔驰等高档汽车的售价很高，这是因为它通过附带的品牌价值获取的溢价很大。据业内人士透漏，宝马汽车的生产成本只占到宝马汽车中国销售价格的30%左右，也就是说可能有70%的品牌溢价，反观我们中国的自主品牌汽车，平均只有7%甚至更低。

　　品牌价值的定位和塑造，越来越成为汽车营销的一项关键工具，品牌是产品及价格的关键背书。能否贴近中国消费者的特定需求，塑造出一个真正让消费者钟爱、信赖和支持的品牌价值特征，让消费者内心感觉到物有所值，感到荣耀和体面，将是中国未来汽车品牌营销最根本的思路。可以说，东风本田在这方面做了一项有益的探索，他们从不把降质降价作为打开销路的策略，而是通过不断满足消费者的需求，给予消费者更多额外的价值体现，来赢得消费者的青睐。

　　文化建设促和谐

　　东本培训老师的讲义上有一段经典的“说文解字”，和谐两个字被他们解读为，人人都有饭吃，人人可以说话(皆可言)。这不是一句空话，通过东本员工的生活和住宿条件得到印证，很多东本员工开上了自己的本田车，新建的集资房也即将交房拿钥匙，价格比市场价便宜一半，在公司工作一定时间的员工都可以享受这项福利，差额由公司负担。

　　为了丰富员工的业余文化生活，东本公司斥资建设了体育场馆。馆内篮球场，乒乓球台，台球桌，健身房等一应俱全。工会建立了20多个专项的文体活动委员会，书画协会、摄影协会、体育协会等经常举办活动，让东本员工在工作之余能有通过各种文娱活动得到身心的放松。厂方也很支持工会这些活动的开展，特招的足球队员和篮球队员都具备专业的水准，并在开发区乃至武汉市的一些赛事活动中崭露头角，成为东风本田一张特殊的名片。

　　东本工会伍主席在处理劳资关系方面颇有心得，他认为，和谐轻松的工作氛围是企业工会的工作重点，处理好劳资关系，打开了员工的心结，很多问题会迎刃而解。由于销售兴旺，生产任务紧，所以公司一线员工加班时间比较长，但是生产井然有序，从未有任何问题出现，即便在2010年本田发动机公司罢工事件中，厂内也是一片平静。

　　此外，在环保、在节能、降低碳排放各个方面，东本也积极履行责任，希望扮演一个模范的企业公民。东本在这些方向有一个比较清晰的认识，希望自己成为中国汽车市场上是纯良替代的价值升级的制造商和供应商，而不是仅仅以满足需求增量为己任的制造商、供应商。

　　东风本田成立8年以来，在自身得到大发展的同时，也为社会和消费者创造了巨大的利益。首先是企业自身，企业自身累计实现了产值是近千亿，资产增幅达到40倍，产能利润率保持在100%，另外思域、思威、思铂睿三大品牌在细分市场上保持领先的地位，这是从企业自身。从社会效益来讲，它解决了大量人员就业问题，使这些人通过自己的劳动不断改善自己的生活，东本自成立以来，累计向武汉市上缴了一百多亿元的利税，成为武汉三大纳税户之一。

　　文化是一种战略，是一种软实力。东本的营销体系有一个重要部分是文化营销，品牌即文化，是渗透到企业的每一个环节、每一个员工的心目当中的。只有每一个员工都把相同的品牌理念作为自己的理念，作为自己的行动指南，才有可能成为企业统一的品牌理念，才能够创造企业品牌的价值。

　　德鲁克曾经通过他的事业理论阐述了这样一个道理，企业的永续经营不是依靠某个人的直观感觉，而是建立在一套简单、明确、深刻的事业理论之上。为此，需要企业超越一个人或是一代人的生命局限的持续性，需要把资源投入一个更长期的未来，企业必须对现在和未来承担应有的责任，这就是企业所担负的使命。

　　查尔斯•汉迪在《思想者》中告诫企业家们：“从理想的角度看，企业和社会的利益是一致的，如果企业在获取生存所需的利润之外，找到更高的目标，他们成功的可能性会更大一些。” 这个更高的目标指的是企业家除了要依法纳税，为股东创造利润外，还要承担其它更多的社会责任。达成这个更高的目标即承担更多的社会责任，企业才算是超越经营管理“术”的层面，到达企业经营管理之“道”的境界。

　　后　记

　　中国经济运行目前进入通货膨涨周期，随着消费物价和各种原材料价格的上涨，汽车企业的盈利水平将进一步下降，而国民消费能力的持续萎缩，更给中国汽车业带来了一丝不祥的讯息。一方面，国民汽车消费意愿趋淡，另一方面，是中国汽车工业重复建设、资源严重浪费以及低级竞争加剧的背景，这尤其令人沮丧。汽车产业升级和整合、营销创新和新渠道的建立将是使汽车制造业脱离困境的关键手筋。

　　经济全球化意味着中国将进一步向国外竞争者开放本国市场，从而让消费者有更多选择。但是，本国企业要应对这种竞争，必须迫使自己更加强大才行。就政府、企业界乃至整个社会来讲，营造一种本土工业和技术部门领先的竞争环境，并具备高度的危机意识，这才是对于经济全球化的正确回应。汽车制造业正是这样一个需要具备高度危机意识的行业，东风本田CRV目前阶段可以称雄SNV市场，并不代表在今后能一直保持这个地位。所以东本的危机在于高处不胜寒，我在明处敌在暗，必须要处处加小心。

　　从中国汽车竞争格局来看，中国汽车制造业目前是群雄割据，乱象丛生，政府军和地方军此消彼涨，新生力量不断介入，整个一个春秋战国，列强逐鹿，各领风骚三五年。中国汽车制造业经历了二三十年的发展之后，非但没有走向集中，反而不断分散。参考国外汽车市场的发展历程和成功经验看，这是个极不正常的现象。美国汽车业百年以来已经经历过数次大规模的洗牌，尽管如此，通用等大汽车集团仍然有破产倒闭之虞。通用的故事告诉我们，大的不一定安全，关键要德智体全面发展，要在具备相对竞争优势的领域获取更大的市场份额。

　　可以预见，未来中国汽车市场的发展，必须经历整合的阶段，经历一场大的洗牌，通过收购兼并，最终整合为3-5家超级汽车集团。而每个集团的主营业务和产品也各有侧重，这既避免了过度的竞争，也确保了各企业集团的专业性和优势。

　　不管如何，这样的路，东本已然走过。

　　在前不久举行的武汉经济开发区成立二十周年庆典上，东风本田总经理与近一千名员工进入武汉体育中心内场坐在最前排，与他们并排观看精彩演出的是神龙公司的员工方阵。和国内其它的演出有所不同，即便与会的湖北省市领导们也只能悻悻地坐在这两个方阵的后面，更不要说其他一些大大小小的公司方阵。在大家艳羡和敬佩的眼神中，东风本田干部员工的自豪和激动之情油然而生。

　　2010年，中国将世界第一汽车销售市场-美国无情地踩在脚下，自然也吸引了更多目光。在这个全球最大的汽车市场里，各大汽车企业都希望能有所斩获，然而随着雨打风吹去，总有绿肥红瘦。2010年武汉经济技术开发区利税超过180亿，东风本田作为开发区的利税大户，居功至伟，这样的座次安排没有人能挑出毛病。

　　东风本田自2003年成立，经历8年的发展历程，从一个濒临困境的小企业发展到今天，形成了自己独特的消费群体。仅仅凭借数款产品在激烈竞争的汽车市场中绽放异彩，即便在全球金融危机的重创下，大量汽车企业出现亏损甚至破产。而东风本田依靠自己独门的倚天剑屠龙刀，逆市调高销售目标，让业内人士不禁为之侧目。东风本田到底是如何做到这点的呢?

　　小步快走 滚动发展

　　东风本田生产部技术员老夏还记得当年从神龙公司来到刚组建的东风本田时的情形，心里着实小鼓乱响。厂房是以前武汉万通汽车的老厂房，和神龙公司现代化的厂区隔路相望，到处充满了调敝的景象。老夏在老同事为他举行的践行酒宴上喝醉了酒，前途未卜，风萧萧兮，那的确是比较悲壮的事情。

　　然而几年过去，他越来越为自己当年的英明决策感到庆幸，相反地，每次看到以前的老同事们，他们的脸上不再有昔日的同情，更多的则是懊悔和羡慕。

　　东风本田是东风集团多元发展格局下的一个特例，以其独具特色的发展模式和较快的发展速度，逐步成为东风汽车公司核心事业板块，这在合作之初是谁都没有料到的事情。

　　东风当年在选择合作伙伴的时候可谓煞费苦心，这基于东风与本田方面已有过十年良好合作的基础，依循零部件---发动机---整车三步走的基本设想，双方于1994年在广东惠州设立了东风本田零部件有限公司，1998年作为广州本田轿车项目的组成部分，双方设立了东风本田发动机有限公司，在成功完成了零部件和发动机方面的合作后，双方最终通过改组改造武汉万通，于2003年开始整车新事业的合作。

　　在工厂建设上，东风本田采取一次性规划、分步实施的做法，实行小规模起步、滚动发展、精益投资的模式，最大化利用万通原有资产，减少资金占用，将每分钱花在刀刃上，在销量的保证下，相继完成3万辆、12万辆和20万辆的工厂改造，直到最近才开始二厂的建设。

　　有数据表明，东风本田是国内合资企业投资规模最小的企业，一期投资仅仅2.5亿美元，这让很多国内汽车厂家深感不齿。同期国内汽车企业通行的发展模式是搞规模建设，开张就要到15万，然后就是30万，60万，在很多人看来，做汽车如果不按照规模经济效益来建设，是典型目光短浅的表现。而东风本田不信那套，坚持按照小规模的投资，从2.5亿开始，三五个人，七八条枪就开始干革命。出人意料的是，由于执行了精准的产品路线，新车型CRV一上市便供不应求，市场反响良好。迅速回笼的资金使得东本获得了良好的现金流，足以维持公司阶段发展的需要。与之相比，国内许多大型合资汽车企业，由于先期投资过大，使得企业背负了过重的债务负担，而产品销路又一时没有跟上来，在重重压力之下，厂家唯有叫苦不迭。

　　与此同时，我们还必须注意到中国过度释放的汽车产能问题。2009年车市消费井喷，导致不少汽车企业极度兴奋，纷纷快速扩张产能，各种乐观的预测都试图表明，2011年全国建成投产的汽车总产销规模将超过2000万辆。一方面，产能快速增加;另一方面，市场消费能力并没有因此出现快速增加，甚至在不断减少。这种供需之间的矛盾，必将在此后的某一个时间点进行释放。从今年上半年的汽车销售状况来看，这个时间点已经提前到来了。

　　我们必须清醒地意识到，汽车行业良性的增长应该是与国家GDP增速相匹配的，一季度汽车增幅8.1%，而同期GDP增幅为8%，本来，这是个很正常的增速，我们也不应该对此感到过分失望。关键问题是，好大喜功爱放卫星的国家发改委可能从心理上难以接受如此之低的增长幅度。

　　可以说，东风本田是中日双方谨慎合作与试水的产物，但是谨慎的好处却符合经济规律，它使得企业能够轻装上阵，发挥自身小快灵的特点，迅速找准市场切入点，滚动发展，循序渐进，不断拓宽生存空间。

　　新营销From EMKT.com.cn价值主张

　　在发展初期，东风本田决策层一直在思考一个问题，自己作为后来者，以什么样的定位、以什么样的战略去赢得接下来发展的空间。最后的结论是，东本必须坚持求同存异，异就是东本生存的理由和个性化的东西。在战略定位方面，东本必须坚持战略导向，而不是机会导向。战略导向使人目标清晰，机会导向则会使人随波逐流。

　　营销离不开产品定位，卖东西的要清楚自己为什么人服务，为什么客户提供什么样的价值，如何提供实时不断的价值。东本强调先行战略，就是要坚持小市场、大份额、差异化、高收益。所谓小市场，讲的是成长中的市场，而不是成熟中的市场，成熟的市场很难去争取一席之地，那是残酷的红海竞争。如果更换一种思维方式，着眼于小市场，成熟的市场也都是从小市场开始的，如果能占据一个小市场，在这个小市场获得绝对的话语权，这也就是小市场的大市场观。

　　为了占据一个臆想中的小众市场，东风本田进行了精准的产品定位。关于导入车型。选择CRV可以说是偶然当中的必然。当时，几大汽车制造厂纷纷推出自己的轿车产品，低端的进入家庭，中高端的意图进入公务领域。而城市多功能运动型车辆则相对单一，除了进口的几款车型以外，国内厂家推出的几款产品也难登大雅。这使得东风本田决策层眼前为之一亮，意见空前统一，上就上SUV。

　　STP策略，就是市场细分，目标市场，市场定位。在STP策略里面，最成功的案例是克莱斯勒的MPV，上世纪80年代克莱斯勒一度处在倒闭的边缘，生存岌岌可危。在此期间，克莱斯勒及时调整产品策略，通过市场的细分，研制开发成功了MPV，这款车型一上市便大受消费者欢迎，原因很简单，因为市场上几乎没有竞争对手，此举帮助克莱斯勒实现咸鱼翻身。举一反三，如果从事各种业务的公司都能够冷静地分析自己的客户，辨别出那些最有成长性的业务，并在这一领域为客户提供最专业的服务，那么他们还有什么理由不成功呢?

　　营销需要站在客户的立场上，切合市场，最大化满足客户需要，有效管理销售网络。实际上通过营销4P到4S的转变，也可以看出，真正的营销在于你是否真正的站在客户的立场上思考问题。很多企业在营销中呼吁客户至上，客户是亲爹亲妈是上帝，但是真正做事情却很令消费者生气，是因为他们不能够深入市场，深入客户的内心，以一个消费者的角度思考问题。

　　丰田公司曾经在花了四年时间调查聆听美国青少年的意见之后，推出了低价位轿车“赛昂”。通过调查，丰田公司了解到赛昂车的目标客户-16-21岁的美国青年需要的不单是便宜，还有个性化，为了满足他们的这种喜好，丰田在单一的工厂生产单一规格的轿车，然后让经销商们从立体声音响、轮胎、甚至地毯等数十个个性化的配件中进行仔细甄选。后来的结果证实，他们的这项工作卓有成效。

　　知道了消费者的需求之后，还要弄清这个需求的量，是不加节制的满足，还是适量供应，实行饥渴营销。东风本田历来提倡紧凑型产销的联盟体制，紧凑的产销联盟体制，实际上是真正以销来定产，以销来促产，以市场需求来拉动经营的模式。紧凑型的产销联动体制和东风本田以小众车型开拓市场的特点精准吻合，因为满足的是一种独特的小胃口，就必须加以节制，就像掉渣烧饼一样，当只有一两家店的时候，队伍可以排出几百米，如果烧饼店遍地开花，就离关门也不远了。限量供应的策略，使得现在东本CRV的购买者必须等待一两个月才能拿到车，心急如焚的客户如果想缩短这个等待的时间，甚至必须加价，这在其他汽车品牌看来都是天方夜谭——能不降价就不错了。

　　与其他一些不顾市场容量，一味给经销商压库存的厂家不同。东本不靠单纯压指标的方式来销售，压指标可以给经销商带来动力，也会让经销商厌烦。东风本田追求适当压力下的产销互动，实现量、价、利之间的平衡，在全国范围内实现产销协调。这种协调不是简单的按结构比在各个市场分摊销售任务，而是根据产销情况，跨地域调整产销的协调比例。东本在投资领域，希望充分挖掘广义的竞争优势。中国的竞争优势是通过各个方向、各个资源领域来具体体现的，包括东本的装备、设备、工程设计、人力资源、原材料等等，在各个领域充分挖掘和整合国内潜在的竞争优势，把这些有利的资源整合于一处。在各个方向合作关系的处理上，包括和政府、股东之间、经营团队、媒体、供应商、经销商，在各个类别的合作关系上保持一个健康的、正常互动的、能够持续发展的良好的合作关系。秉承两大母品牌优质的DNA，东本于2009年正式推出“信念、突破、远界”的企业品牌口号。

　　东风本田的产品策略的独特之处还在于，它也是车型数量最少的汽车企业。相比较其他汽车厂商，无论是通用也好，还是上海大众或者一汽大众也好，少的有十几款车型，多的有数十款车型，均是依靠数量来取胜，东边不亮西边亮。但是东风本田截止到今天，主要是依靠两款车型打天下，一款是CRV，一款是思域，此外还有一款思铂睿还在消费者培育阶段当中。尽管只有三板斧，但是却能攻城拔寨为王侯。可见这三板斧可不是寻常武器，正所谓一招鲜，吃遍天，东风本田依靠独具竞争力的产品长期占据SUN销量的榜首位置。

　　东本在营销上坚持能力大于生产能力，坚持注重经营质量，不片面追求数量和规模效益，而是致力于通过营销为消费者创造更多价值，CRV是这样，思域也不例外。

　　国内汽车企业普遍缺乏一种现代的营销思想，为促进销售，他们最热衷的做法是降价降质降配置，却恰恰忽略了消费者越来越高的价值需求，这是一种舍本逐末的短视行为。

　　任何营销模式的建立，都应以满足消费者的需求为最终目的。事实证明，中国的一般汽车消费者除了因为消费力有限，对价格相对敏感以外，对于汽车功能品质以及外观的要求也在逐年提高，其超前消费的观念甚至让西方发达国家的研究人员也叹为观止，这不能不引起各汽车厂商的注意。

　　应当说，过去的几十年，中国的汽车厂商和消费者对品牌的认识还相当有限，不仅弱势品牌没有意识到品牌价值的重要性，即便强势品牌也很少将品牌建设提升到战略层面，这直接导致中国的汽车产业停留在初级的价格竞争阶段。

　　产品供过于求和同质化给几乎所有企业的赢利制造了困难，由于这两个原因，产品要么堆在仓库卖不出去，要么就只有降价一条路可走，而且降价一旦被作为一种销售策略，即便明知道那是一个绞肉机和无底洞，厂商也很难罢手，不断的降价使得商家赢利水平大为下降，成为企业永远的梦魇。

　　众所周知，宝马奔驰等高档汽车的售价很高，这是因为它通过附带的品牌价值获取的溢价很大。据业内人士透漏，宝马汽车的生产成本只占到宝马汽车中国销售价格的30%左右，也就是说可能有70%的品牌溢价，反观我们中国的自主品牌汽车，平均只有7%甚至更低。

　　品牌价值的定位和塑造，越来越成为汽车营销的一项关键工具，品牌是产品及价格的关键背书。能否贴近中国消费者的特定需求，塑造出一个真正让消费者钟爱、信赖和支持的品牌价值特征，让消费者内心感觉到物有所值，感到荣耀和体面，将是中国未来汽车品牌营销最根本的思路。可以说，东风本田在这方面做了一项有益的探索，他们从不把降质降价作为打开销路的策略，而是通过不断满足消费者的需求，给予消费者更多额外的价值体现，来赢得消费者的青睐。

　　文化建设促和谐

　　东本培训老师的讲义上有一段经典的“说文解字”，和谐两个字被他们解读为，人人都有饭吃，人人可以说话(皆可言)。这不是一句空话，通过东本员工的生活和住宿条件得到印证，很多东本员工开上了自己的本田车，新建的集资房也即将交房拿钥匙，价格比市场价便宜一半，在公司工作一定时间的员工都可以享受这项福利，差额由公司负担。

　　为了丰富员工的业余文化生活，东本公司斥资建设了体育场馆。馆内篮球场，乒乓球台，台球桌，健身房等一应俱全。工会建立了20多个专项的文体活动委员会，书画协会、摄影协会、体育协会等经常举办活动，让东本员工在工作之余能有通过各种文娱活动得到身心的放松。厂方也很支持工会这些活动的开展，特招的足球队员和篮球队员都具备专业的水准，并在开发区乃至武汉市的一些赛事活动中崭露头角，成为东风本田一张特殊的名片。

　　东本工会伍主席在处理劳资关系方面颇有心得，他认为，和谐轻松的工作氛围是企业工会的工作重点，处理好劳资关系，打开了员工的心结，很多问题会迎刃而解。由于销售兴旺，生产任务紧，所以公司一线员工加班时间比较长，但是生产井然有序，从未有任何问题出现，即便在2010年本田发动机公司罢工事件中，厂内也是一片平静。

　　此外，在环保、在节能、降低碳排放各个方面，东本也积极履行责任，希望扮演一个模范的企业公民。东本在这些方向有一个比较清晰的认识，希望自己成为中国汽车市场上是纯良替代的价值升级的制造商和供应商，而不是仅仅以满足需求增量为己任的制造商、供应商。

　　东风本田成立8年以来，在自身得到大发展的同时，也为社会和消费者创造了巨大的利益。首先是企业自身，企业自身累计实现了产值是近千亿，资产增幅达到40倍，产能利润率保持在100%，另外思域、思威、思铂睿三大品牌在细分市场上保持领先的地位，这是从企业自身。从社会效益来讲，它解决了大量人员就业问题，使这些人通过自己的劳动不断改善自己的生活，东本自成立以来，累计向武汉市上缴了一百多亿元的利税，成为武汉三大纳税户之一。

　　文化是一种战略，是一种软实力。东本的营销体系有一个重要部分是文化营销，品牌即文化，是渗透到企业的每一个环节、每一个员工的心目当中的。只有每一个员工都把相同的品牌理念作为自己的理念，作为自己的行动指南，才有可能成为企业统一的品牌理念，才能够创造企业品牌的价值。

　　德鲁克曾经通过他的事业理论阐述了这样一个道理，企业的永续经营不是依靠某个人的直观感觉，而是建立在一套简单、明确、深刻的事业理论之上。为此，需要企业超越一个人或是一代人的生命局限的持续性，需要把资源投入一个更长期的未来，企业必须对现在和未来承担应有的责任，这就是企业所担负的使命。

　　查尔斯•汉迪在《思想者》中告诫企业家们：“从理想的角度看，企业和社会的利益是一致的，如果企业在获取生存所需的利润之外，找到更高的目标，他们成功的可能性会更大一些。” 这个更高的目标指的是企业家除了要依法纳税，为股东创造利润外，还要承担其它更多的社会责任。达成这个更高的目标即承担更多的社会责任，企业才算是超越经营管理“术”的层面，到达企业经营管理之“道”的境界。

　　后　记

　　中国经济运行目前进入通货膨涨周期，随着消费物价和各种原材料价格的上涨，汽车企业的盈利水平将进一步下降，而国民消费能力的持续萎缩，更给中国汽车业带来了一丝不祥的讯息。一方面，国民汽车消费意愿趋淡，另一方面，是中国汽车工业重复建设、资源严重浪费以及低级竞争加剧的背景，这尤其令人沮丧。汽车产业升级和整合、营销创新和新渠道的建立将是使汽车制造业脱离困境的关键手筋。

　　经济全球化意味着中国将进一步向国外竞争者开放本国市场，从而让消费者有更多选择。但是，本国企业要应对这种竞争，必须迫使自己更加强大才行。就政府、企业界乃至整个社会来讲，营造一种本土工业和技术部门领先的竞争环境，并具备高度的危机意识，这才是对于经济全球化的正确回应。汽车制造业正是这样一个需要具备高度危机意识的行业，东风本田CRV目前阶段可以称雄SNV市场，并不代表在今后能一直保持这个地位。所以东本的危机在于高处不胜寒，我在明处敌在暗，必须要处处加小心。

　　从中国汽车竞争格局来看，中国汽车制造业目前是群雄割据，乱象丛生，政府军和地方军此消彼涨，新生力量不断介入，整个一个春秋战国，列强逐鹿，各领风骚三五年。中国汽车制造业经历了二三十年的发展之后，非但没有走向集中，反而不断分散。参考国外汽车市场的发展历程和成功经验看，这是个极不正常的现象。美国汽车业百年以来已经经历过数次大规模的洗牌，尽管如此，通用等大汽车集团仍然有破产倒闭之虞。通用的故事告诉我们，大的不一定安全，关键要德智体全面发展，要在具备相对竞争优势的领域获取更大的市场份额。

　　可以预见，未来中国汽车市场的发展，必须经历整合的阶段，经历一场大的洗牌，通过收购兼并，最终整合为3-5家超级汽车集团。而每个集团的主营业务和产品也各有侧重，这既避免了过度的竞争，也确保了各企业集团的专业性和优势。

　　不管如何，这样的路，东本已然走过。

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