3.0时代的营销代理

　　■文/MaryLou Costa　翻译/阿　采

　　数字化时代的营销趋势

　　以往，营销者的做法是，选择一家创意机构为其创造一个时长30秒的广告，同时发起平面媒体广告运动。但是在数字化时代，营销者面临更多的营销渠道，这就给整合营销带来了更大的挑战。

　　现在，能够带来很好广告效果的策略可能是开展有大众基础的活动或视频宣传，它们产生的效果可能比电视广告好。整合营销机构GyroHSR发布了一份调查报告，针对50名顶尖营销者进行深度采访，根据调查得出的结论是：传统的营销机构要进行转变。

　　调查报告同时指出，代理机构新的盈利模式的出现，以及营销者通过新媒体途径进行宣传的手段越来越重要。

　　GyroHSR首席运营官理查德•佩里(Richard Perry)说，媒体格局正在发生变化，这就意味着代理机构必须重新思考自己的服务方式。营销者需要代理机构保持“持续在线状态”，从而向营销者证明消费者至始至终都是通过各种渠道和媒体与企业联系在一起的。

　　“代理机构必须明白，品牌必须‘持续在线’。”佩里说，“如果在半夜有事情发生，然而直到第二天代理机构都没有采取任何应对措施，那么在现在的市场环境中，任何事情都可能发生。”

　　多数人的想法是，营销者不仅需要一个自己的代理机构以便持续地执行战略，同时，他们也被那些提供全方位服务的网络机构所吸引，希望通过网络机构传播自己的信息。佩里说：“从这个意义上讲，网络机构能让企业处于一种较强的宣传地位，因为相比之下，传统的营销机构可能缺少相应的配套设施。”

　　尤其是在过去的两年里，传统的营销机构和网络机构之间的竞争更加激烈。在传统的营销机构中出现了一种新的分支，试图通过新的做法赢得客户，因为他们确信，必须通过一种新的合作方式才能应对数字化时代的挑战，满足企业的需要。

　　然而，什么样的代理机构才能最好地处理与新媒体之间的关系呢?营销者在这个问题上出现了意见分歧。谷歌英国销售总监马克•豪(Mark Howe)说，数字化专业技能的发展让人们稍微倾向于选择网络机构。马克认为大型的网络机构一开始不太适应数字化营销，但现在已经能够把握企业的“纯粹数字化运动”。

　　但汉堡王(Burger King)前营销副总裁大卫•基斯利思基(David Kisilevsky)有不同的看法，他认为许多网络机构只是把“数字化”视为一种可供选择的辅助配置，而不是把“数字化”作为核心服务的必需配置。

　　数字化时代的到来也让营销者对全方位服务机构产生了依赖心理。营销者希望代理机构提供一站式服务，拥有专业技能，把有创意的想法通过有效的渠道进行传播。英国零售商博姿集团(Boots)营销执行总监伊丽莎白•费根(Elizabeth Fagan)说：“市场正在向全方位服务的方向发展，那些卓越的代理机构都拥有优秀的策划师。因此，客户在选择代理机构时，首先考虑的是自己企业的具体情况，然后考察谁能够胜任营销工作，谁能帮助企业通过各种渠道组合开展创意性的传播工作。”

　　但佩里认为，传统的营销机构仍旧扮演着自己的角色。此前GyroHSR针对代理机构的影响力，在营销者中进行了一次调查，结果表明，虽然现在网络机构拥有较大的规模，也能够帮助企业取得较好的营销效益，但有56%的受访者认为对于客户的反应和对市场的积极影响而言，传统营销机构仍然是功不可没的。“对于传统的营销机构来说还有机会，他们可以更聚焦企业的创意，更注重以客户为中心，提升创意、创新和技术意识。”佩里说，“最关键的是必须有自己的独特之处。”

　　支付模式

　　市场调查表明，营销者希望客户与代理机构形成一种新的支付模式。GyroHSR的调查数据显示，90%的营销者认为，如果客户和代理机构采用的支付模式是“根据业绩付费”，那么代理机构就会对客户的商业项目更负责任。

　　而关于“代理机构的报酬应该只是基于其工作时间和投放量”，对此观点有55%的营销者表示反对。这意味着纯粹的聘用模式可能会被营销者摒弃，取而代之的是业绩聘用模式。

　　基于业绩付费的模式将逐渐流行起来，按照佩里的说法，客户可以基于自己企业的发展目标选择特定的、拥有相应能力的代理机构。代理的成效可以通过各种方式衡量，譬如网站的访问者数量、产品的销量、品牌知名度的提升等等。“如果我打算花掉客户的10万英磅营销预算，那么我必须和客户同甘共苦，共同承担责任。”佩里说。

　　然而，采用业绩付费模式将带来业绩衡量的难题。维珍大西洋航空公司(Virgin Atlantic)全球广告和传播业务主管布雷达•布贝尔(Breda Bubear)说：“我们希望采用更有成效的‘业绩付费’模式，但是这种模式却并不总是公平的。譬如，维珍25周年纪念日电视广告运动，目的不在于争取尽可能多的观众，我们在乎的不是观众数量，而是针对‘怀旧’趋势，希望我们的品牌信息能够影响那些在20世纪80年代成长起来的企业决策者。”

　　布贝尔认为，要将新的支付模式正确地执行到位的确有点棘手。因此有人提议，可以根据不同的项目采用不同的支付模式，甚至针对同一个项目就不同的代理机构采用不同的支付模式。

　　对此，营销传播顾问协会(Marketing Communication Consultants Association)总经理斯科特•诺克斯(Scott Knox)说：“针对不同的代理机构建立差异化的支付模式是没有错的，但是那些对于没有标明属于支付范围的工作，别指望所有人都能尽全力完成。聘用制和根据业绩付费可以用于高端的代理机构，这些代理机构和品牌客户之间的合作十分紧密，有更强的洞察力和执行力。”此外，诺克斯指出：“或许企业之前已经谈定了盈利分成，也有过相似的执行案例，但是仍有风险，因为很多品牌企业的规模比与其合作的代理机构要大。有时企业选择了一些较小的代理机构，以便尝试一些更前沿的营销理念，但是代理机构却无法对营销结果承担责任。”

　　调查结果表明，营销者希望与其合作的代理机构有自己的战略目标，而不是一门心思专注于自己的营销策略和收入。这就意味着如果客户有需求，代理机构必须把自己的想法传达给客户。“只有把自己的所有想法告诉客户，客户才能协助代理机构更好地开展工作。”佩里说。

　　而GyroHSR认为，关于创意内容，必须具体考虑不同的消费人群，以及新颖、不断变化的媒体投入模式。客户越来越不喜欢把大笔金钱花在一个虚有其表的30秒电视广告上，他们对多样化的创意传播方式更感兴趣，以更低的成本，通过多种传播渠道和病毒式营销覆盖更多的消费者。

　　营销者的选择原则

　　营销者面对传统的营销机构和网络机构时往往难以抉择，他们的内心告诉他们要选择前者，因为前者有着独特的创意能力，但是他们的头脑却告诉他们，大型网络机构能够给他们带来规模化的传播效应，或许还有前者所不具有的成本节省效益。

　　尽管成本效益和规模效应可能影响营销者的选择，但仍然有另一种情况能打动营销者，即传统的营销机构为企业提供令人惊叹的一站式解决方案并承诺提供专业服务。无论如何，事实上，传统的营销机构和网络机构都在抗争，希望找到一种方法让自己在竞争中处于优势地位。

　　一些较小的代理机构为自己冠上“细分市场之王”的称号。譬如专门从事市场开拓的营销公司Dubit，针对青年群体进行营销;而调查机构2CV最近设立了一个分支机构Bloke，专门针对30~50岁的男性人群进行营销。

　　有些代理机构则为企业提供了另外一种支付模式。The Help Agency今年就采用了新的支付模式和第三方进行合作，它将自己年盈利的50%交给第三方，具体的分配和第三方工作量的大小相关。

　　该机构有三个共同创始人迪恩•霍奇(Dean Hodgetts)、安迪•韦克菲尔德(Andy Wakefield)和曾是联合利华营销业务负责人的休•丹尼斯(Hugh Dennis)，他们确信采用这种新的支付模式能够对合作伙伴起到激励作用，能让工作效益更高。

　　这不是宣传的伎俩，霍奇坚决认为：“这种做法对我们起到了激励的作用，让我们找到更有效的途径，同时这也是衡量工作成果的一种很有效的方式。”霍奇说，作为较大的传统代理机构，其业务侧重于“针对大型慈善组织，发起姿态鲜明、出其不意、令人印象深刻的营销运动，而在此之前这些业务还不太受人重视”。

　　丹尼斯说：“一些慈善组织从没有将自己当做一个品牌进行营销，它们需要第三方的帮助，从而发起更有效的捐赠运动。这些慈善组织要有自己的营销策略和募捐渠道，而不仅仅是通过街头募捐获取资金。”

　　松散式的咨询服务代理模式

　　创意机构Guided Collective的创始人是萨姆•里德(Sam Reid)，他之前曾担任知名广告公司Mother和布朗兄弟哈里曼公司(BBH)的顾问。里德确信新的模式正在形成，因为传统的代理模式已经过时，和市场的联系不像以往那样紧密了。他认为：“传统的代理模式设置了许多障碍，导致执行不及时、低效，这种做法在多媒体渠道并存的市场上是很不利的。以前只有3种渠道，而现在大约有20种，因此企业合作的模式必须改变。”摒弃一些不必要的程序是确保企业有效整合营销资源的关键。

　　里德开发了一种新的合作模式，他认为这种合作模式更加有效，更能节省客户的成本。里德在他的公司内部确立了数字化的核心地位，同时辅之以一个由200位独立咨询师组成的策划团队—基于某个项目，对咨询师采用“向谁咨询则对谁支付费用”的合作模式。这些咨询师各有专长，譬如创意、音乐创作、设计、时尚、文案和公关等，他们都有各自的工作，但是一旦和里德签署合作协议，双方就会针对某个项目签订一个不对外披露的协议。

　　里德说，这种合作模式意味着客户不必为不需要的服务支付费用，可以根据自己的需要，选择最好的咨询服务。

　　对于Guided Collective模式是否有发展前景，里德说，这种模式能从更深的层次发展客户与代理机构的关系。他确信这种模式能够在客户和代理机构之间建立一种更加坦率、更加真诚的合作关系。

　　这种协作模式也受到广告机构The Next Door的青睐，它联合了5家机构共同为客户提供不同的、配套的服务，业务涉及社会化媒体、技术支持、广告制作、公关等。

　　The Next Door宣称，这种协作模式让全球性营销成为可能，同时还可以提高合作伙伴的投入产出比。该机构总负责人基隆•莫纳汉(Kieron Monahan)认为这种做法有利于企业排除执行工作的障碍。他说：“之前我们一直有很大的挫败感，因为企业有了好的想法之后，必须联系许多代理机构，而企业又有自己的利润和损益计算方式，这样代理机构便会在不同的原则下执行任务。而现在的做法可以让合作机构参与到创意过程中，然后根据自己的原则通过执行创意取得更大的成效。”

　　这种协作关系发挥了重要的作用，莫纳汉说，因为参与的代理机构是经过挑选的，彼此协同互补。譬如，在这种协作关系中，没有另一个创意和策划强手，因为这一点正是The Next Door的强项。譬如，在Guided Collective的例子中，只要某位咨询师的专业技能能最好地满足客户的需求，那么就会被邀请建立合作关系。

　　但是全球性的网络机构不会静观其变，眼睁睁地等待Boutiques机构研究出新的战略来和他们抢生意。一些大的网络机构针对特定的细分人群设立了分支机构，譬如WPP旗下的奥美广告(Ogilvy Mather)的奥美努尔(Ogilvy Noor)分部，该机构专攻的领域是穆斯林品牌和营销。

　　美国第二大广告机构Network Interpublic Group宣称新技术的应用让自己更有“时代性”、“传统性”。该代理机构旗下有一个麦肯光明广告公司(McCann Worldgroup)，该公司开发了一个线上“中立网络”，对公司在全球各地的2万名员工的专业技能和特长进行分析，对客户需求和相关的专业人才、机构进行匹配。

　　麦肯光明广告公司的部门总裁布雷特•高斯帕(Brett Gosper)说，新技术的应用让网络机构拥有竞争优势。“我们之前从没有像现在这样深入运用网络技术，这让我们和同行相比有了很大的竞争优势，因为这意味着我们能在全球范围内更好地为客户找到更有趣、多样化的创意。”布雷特说。

　　不管是哪一种模式，如果传统的营销机构和网络机构都能让自己的服务更有成效，那么就能为自己和客户带来双赢的解决方案。至于到底选择哪种模式，要根据代理机构的特长，而不能只是通过规模或价值做出判断。

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