将在外，你的虎符能起作用吗？

　　史玉柱巨人的倒掉被诸多商学院教材列为企业管理经典的反面案例。

　　1997年初，名动一时的珠海巨人集团，在巨人大厦只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，企业资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。

　　很多人认为，巨人集团的倒掉，是因为其巨人大厦的投资一增再增，将生物工程的流动资金致使资金链断裂。但只有少部分人看到，一个更深层次的原因，就是企业内部控制出现了问题。

　　巨人集团负责电脑、保健品、药品等几大产业的200多个子公司财务管理不同程度地失控：各种违规违纪、挪用贪污、侵吞私分现象层出不穷几十万甚至上百万资产流失。其全资子公司康元公司，至1996年底累计债务就已达1亿元，其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。危机发生后，一位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃，更是给了风雨飘摇的巨人集团以沉重打击。

　　巨人通力电梯有限公司(以下简称巨人通力)董事长钱江便深谙巨人集团这一覆辙。这是湖州南浔区的一家电梯制造企业，5年来，他们以年均几近50%的增长速度实现着自己快速成长的梦想，随之而来的是组织的高速扩张：分公司也从集中在东部地区的10家发展到遍布全国的40家。

　　“整个公司有1700名员工，其中1000多名都在各个分公司，而且公司的业绩也主要由分公司及其负责的经销商创造。”钱江说，“这样一来，如何管理分公司，既要激励其积极性，又要进行有效的控制，就是关系到公司生存发展的大事。”

　　“他们是巨人集团，我们是巨人通力。”钱江说，因为“巨人”这个名字的渊源，他特别注意研究老巨人倒塌的案例，“人们常说要‘站在巨人的肩膀上’，我们则是站在了另一个‘巨人’的废墟之上。”

　　制度上防止“人性之恶”

　　柳传志有一句名言：办企业就是办人。那么，人性善还是性恶?钱江认为，人性之中有善有恶。不过，“一个好的制度，会抑制人性恶的方面，让坏人敛手;而坏的制度，则可能让好人也变成坏人。”

　　鉴于此，巨人通力在对分公司管理的制度设置方面，就力求充分考虑人性之恶。首先假设“人性恶”，考虑到在这个岗位上人可能会犯哪些错误，然后在制度上把这些漏洞堵死。为此，巨人通力在每一个分公司成立之时，都会与分公司总经理签一份承诺书。在这份承诺书上，将分公司可能会犯的错误全部罗列出来，要其承诺不会犯错。

　　“巨人通力有40家分公司，遍布全国各地。相对于南浔总部，这些‘封疆大吏’可以说是山高皇帝远，如果不在管理制度上进行有效把控，他们只要一有机会，就可能会钻空子。”钱江说。

　　于是巨人通力在分公司的设置上采取了循序渐进的方式。首先在某一区域市场直接派员设立办事处(办事处不需营业执照)开拓市场。待到办事处在规模、订单或者电梯保养台辆达到一定规模后，再将“办事处”升格为“分公司”。在这一过程中，同时也要实现对人的考查。如果办事处负责人不合格，就不会将其升任分公司总经理。“巨人通力电梯这几年，新增的30家分公司全部是由办事处升级而来的。”

　　在分公司总经理确定之后，面临的是分公司员工的招聘问题。对于这一点，巨人通力坚持分公司员工由总公司人力资源部直接招聘的做法。“这实际上是在人事上‘宣示主权’。”

　　钱江解释说，这样的做法可以达到两个目的：让所招聘的员工明白，真正的老板是巨人通力这个集团公司，而不是分公司;让分公司总经理明白，自己是巨人通力的职业经理人，而不是老板。这两点结合起来，最终目的就是防止分公司结成利益小团体，侵害总公司的整体利益。

　　让权力受到监督

　　“权力受不到监督，必然产生腐败。”如何将腐败扼杀在萌芽状态之中?巨人通力的做法是，让他们受到多种渠道的监督。

　　首先是财务监督。分公司财务人员由公司总部派出，垂直领导，对总部负责。财务人员参与分公司的年度预算，对分公司财务数字的合法性、合理性进行管控。分公司所辖地区代理商的货款直接进入总部账户，不经过分公司。分公司总经理的报销凭据上，必须有两名以上证人签字方才有效。

　　其次是设立“钦差大臣”。公司设华东区、南方区、北方区三个大区，每大区设区域总监一名。区域总监相当于“钦差大臣”，在所治下的分公司之间巡视，代表总部指导各分公司工作，落实总部的各项战略战术，同时也考察各分公司员工及总经理的精神面貌等。

　　再次是定期述职制度。分公司总经理每两个月(从2011年开始改为3个月)必须回到总部述职一次，提交两个月来所辖区域的SWOT分析以及销售订单、经营盈亏等各项指标的分析，及时查漏补缺。

　　四是“下对上的考核”。每年年底，由公司总部委派有关负责人，到各分公司对员工进行不记名调查，员工在“诚信”、“敬业”、“业绩”、“技能”等方面给自己的领导打分。如果分公司领导在这一关被多数员工考核为“不合格”，将被调离岗位。

　　此外，巨人通力还非常重视客户及代理商的投诉。为了防止特殊情况下分公司对代理商的恶意打压，巨人通力还规定，分公司对代理商的否决权要经过总公司的复核之后才能生效。

　　让价值观成为凝聚力

　　“财富不是一生的朋友，朋友却是我们一生的财富，你们是我终身的朋友。我们的事业因为有你们的加入而精彩、美丽，我更为有你们这样的朋友而骄傲、自豪,谢谢你们!谢谢!!”

　　去年年终，在巨人通力的营销年会上，面对400多名经销商和分公司总经理，钱江在朴素而真诚的致辞中，回顾过去的5年，感慨万千。他10多分钟的致辞，至少一半时间是在感谢自己的合作伙伴和全体员工。会后，巨人通力北京分公司总经理郑仲富告诉《浙商》记者，钱江的致辞令他动容，“我眼泪都快流出来了。”

　　钱江说，5年来，巨人通力40家分公司总经理，除了极少数因不能胜任工作而被调离工作岗位，其他没有一个人主动提出辞职。“能达到这一点，就不能只靠硬性的制度规定，还需要文化上的凝聚与激励。”

　　巨人通力的文化，首先强调的是对“诚信”这一核心价值观的认同，在企业内部进行树立正气。“有些企业的分公司，吃了总部再吃经销商。我们这里绝不允许这种情况发生。”

　　其次，巨人通力倡导“合作共赢”的文化。“说分公司总经理是‘封疆大吏’，只是一个比喻，并非我就是皇上，他们就是官吏。巨人通力是一个共同的事业，只是各人的职务不同而已。”钱江告诉记者，他在与分公司总经理交流时，绝不只强调企业怎么发展，更会说明企业发展给分公司带来哪些利益，给各利益相关者带来哪些回报。

　　“企业的发展不仅要快速做大，更要做好做久。”对巨人通力来说，这个“好”与“久”字，就凝结在“口碑”二字上。还是在营销年会上，钱江在致辞中给他的全体同仁们一幅对联：

　　上联：口碑是根本

　　下联：渠道是关键

　　横批：事在人为

　　分公司管理是不是一定要以“人性恶”为本

　　通过巨人通力集团对于分公司的管理案例来看，他们是建立了一套基于“人性恶”基础上的管控体系，集团将财务权、人事权牢牢控制在集团公司手里，并且通过述职、“钦差大臣”、“下级考核上级”等手段监督和控制着那些分公司的总经理。给我的感觉是这家公司除了制度以外还是制度，每个人都被放在一个严密被监控的房间里工作，生怕犯哪怕一点点错误，严格地做好一个乖孩子的角色。

　　诚然，一个管理者的职能需要包括计划、组织、指挥、协调、控制等五个方面，作为一个巨人通力分公司的总经理。没有独立人事权，没有财务支配权，就连业务运作方面也由集团派出的“钦差大臣”时时来监督执行，就连自己的下属也可以对你进行考核打分。这哪里还是一个分公司总经理，这就是一个部门经理嘛。从案例里可以看出，分公司总经理更多做的是利用集团公司的人员、资金和渠道，做好区域公司的市场销售和客户服务工作而已，从办事处到分公司，职能只是业务层级的升级，而不是管理职能的升级。在这样的管理机制下，分公司的总经理更象是被套了紧箍咒的孙悟空，没有办法充分发挥自己的独立自主性和创新开拓性，只会按部就班，亦步亦趋。

　　我们并不否定巨人通力这样的基于“人性恶”的管理模式，至少在目前的公司发展阶段，这种管理模式是适合的，集团总部掌控人事权、财务权和业务监督权，分公司一心做好市场和客户服务工作就可以了。但是这样也给其公司发展带来非常大的一个隐患，即集团决策的战略发展思路出现了错误怎么办，而各分公司缺乏足够的纠错能力和提出不同意见的勇气，以致公司整体陷入困境。

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