双汇劫：五百亿的隧道视野

　　

 

　　160亿美元#FormatImgID_0#，是机构对双汇集团整体上市后市值的估计。去年12月10日，双汇发展(000895,股吧)发表资产注入公告，拟注入325亿元资产，完成双汇集团整体上市。这意味着：如一切顺利，双汇将跃升为全球市值最大的肉制品公司，成为一家市值千亿左右的大公司。双汇集团董事长万隆在此前曾表示，公司将在“十二五”期间锁定千亿销售额目标。

　　“黑天鹅”，却在3个月后，不期而现，乱了“掌控者”的章法。

　　万隆没有想过双汇会栽在食品安全上，双汇的管理层也没有想到央视“3.15”晚会曝光的瘦肉精事件会引发消费市场和资本市场如此之大的反应。在“3.15”之后的15天，双汇销售额平均每天损失1亿元，万隆估计要到7月份销售才会恢复到“3.15”之前的80%的水平，到年底才会基本没有影响;而资本市场在双汇发展停牌前后连续3个跌停板，甚至逼近大股东履行要约收购的预定价格。

　　在澳大利亚发现黑天鹅之前，“天鹅是白的”是欧洲人不会去动摇的认知，他们习惯用黑天鹅来比喻不可能存在的事物，直至黑天鹅的被发现，击溃了他们一贯的信念。马萨诸塞大学阿默斯特分校随机科学系教授纳西姆.尼古拉斯.塔勒布在其著述《黑天鹅》一书中，用黑天鹅的存在寓示着不可预测的重大稀有事件，它在意料之外，却又改变一切。

　　小概率，大影响，却又改变一切。邂逅“黑天鹅”，双汇会被击溃吗?

　　在和本刊接近3个小时的采访交流中，表态、反思和自傲，交织着出现在万隆的叙述中。万隆承认现有的组织架构和团队构建并不适合一家500亿元规模的公司，更遑论它的下一个500亿。目前的双汇还沿用着此前100多亿规模时的组织架构，甚至部分职能部门尚未建立完善，例如双汇并没有设立进行内外沟通的公关部门，也没有部门承担收集市场信息的职能，以供决策参考。万隆认为这会削弱组织的“掌控力”，“企业越来越大，上下你能控制到，横纵你也要能控制到，这就需要你的水平了，跟过去不一样。”他说，他在研究一些新的管理方法，以防止管理效益随着规模扩大而产生递减效应。

　　导致其管理结构调整滞后于经营发展的一个重要原因是：过去数年内，公司改制牵扯了包括万隆在内的管理层大部分精力。谈及管理问题，万隆时常提及掌控力。2005年双汇集团的营业额已过200亿元，彼时双汇集团依然是由地方政府百分百控股，这带来两个问题：一是要推动管理改革，牵扯的利益关系更多;二是管理层日渐缺乏积极性。这影响到万隆所谓的组织“掌控力”。

　　对掌控力的关注，与万隆的性格和经历很有些关系。1940年出生的万隆，当过铁道兵，转业后便来到了双汇集团前身漯河肉联厂。1984年漯河肉联厂从省公司下放地方，不予财政补贴，同年万隆被推为厂长，全票选举通过。万隆开始用“军纪”整顿生产，和华为等公司一样，双汇的管理中充斥着军队管理色彩。在双汇的厂区会看到员工列队出入，3月31日，就危机事件，双汇召开万人经销商大会，同样井然有序，会议开始前，除却前排的几位投资人，会场几乎是安静不语的，门口两位双汇员工背手而立。

　　然而，吊诡的循环出现了：双汇的改制本是为了建立更有效的考核和激励机制，实现管理升级;然而在实现改制的过程中，却不得不暂时忽略一些已知的管理问题，以便能够更加全力以赴地推进改制。

　　生产力是双汇发展过程的另一个关键词，甚至可以视为是其第一战略。万隆把“引进先进的技术和设备改造传统的产业和围绕肉类做文章”，定义为双汇过去26年成功的根本所在。对生产力的极度关注，几乎是上世纪80年代就起家的中国第一代企业家的共性。从计划经济向市场经济转轨的阶段，能否提高产能，是企业竞争的核心所在;只要你有更大的产能，就能降低价格，就会获得更大的市场份额。

　　从1984年到2000年的发展中，万隆对扩大双汇产能一事的心无旁骛，的确令双汇避开上个世纪90年代部分公司遭遇的多元化陷阱，并得以奠定其行业领先地位。万隆对产能优势的崇尚，具体地体现在他对设备的偏好上。在双汇内部，万隆对先进设备的偏好度与他的年龄成正比。他会为了引进一套昂贵的设备，先后召开5次董事会，以说服众人。万隆很是自傲于双汇在设备上的先进性。

　　围绕设备造就的竞争优势，他有这样一番说辞：“你有好的设备，那它就造出来好的产品;有好的设备了，成本就可以降低了;有好的设备了，再有资金的支持，你就可以上规模了。你觉得还有什么呢?”

　　这是一段耐人琢磨的回答。彼时，我们正在讨论的是：什么是锻造公司核心竞争力的战略?什么样的领先才是无懈可击的领先?

　　在商业竞争主要还集中在工厂竞争的年代里，设备所造就的竞争优势，才会显得格外突出，管理的重点会更强调标准与控制。一旦商业竞争转向以消费者为中心的系统竞争，构建产业链和商业生态系统，实现工厂管理转向公司管理，将管理的重点转移到系统的建设和合理的分权，并真正实现生产导向到需求导向的转变，才能造就领先者的核心竞争力。

　　就双汇而言，在2000年过后，它亦开始构建产业链，进行纵向扩张，它自建了火腿肠薄膜、包装等工厂，但其延伸产业链的出发点仍然是为了发展速度和规模，因为此前薄膜等原材料受控于部分日本供应商;双汇的产业链延伸之举，尚未更为深入地思考通过系统的设计和构建，进而获得更为优越的运营效率和安全表现。

　　但客观地说，谈及产业链整合管理能力，此次危机中为人诟病的对瘦肉精的不严格检查，其制约条件不仅是成本问题，还有产业链上下游的整体成熟度。如果双汇的要求过高，可能导致原料供应不足，反过头来影响它的速度和规模，在速度的惯性下，这是它所无法容忍的。然而，它又尚无能力在上游养殖业进行大规模投资，一方面，投资基数大，回报周期长;另一方面，养殖业的投资，本身风险极大(疾病、粮价、生猪价格波动大)。

　　另一个值得关注的问题则是：关注产能所带来的晕轮效应，常见于大多数从制造起家的中国公司，即便其中的部分已经迈入百亿营业额、千亿市值的行列。产能所带来的晕轮效应的一个典型思维则是：相信好产品和品牌是生产出来的，而忽略品牌实际上是消费者心理信任造就的。

　　这种思维惯性会让企业注重机械协同和生存系统，而忽视社会文化系统。系统论的大师罗素.艾可夫和他的学生认为，社会文化系统有别于机械系统和(生物)生存系统，前者受利益相关者的各种意愿的交互影响。

　　其中许多系统的性质不是直接制造出来的，而是在交相互动中逐渐呈现的衍生属性，例如，爱、恨、幸福、悲惨等心理感受。品牌也是如此，产品可以由企业单独制造，品牌必须是消费者和企业在互动中共同创造。

　　就像水和蒸汽有同样结构却属于两个质的层次一样，品牌是产品通过企业和消费者之间的诚信关系而升华出来的效应。在万隆的思维中，做精、做大、做强、做专就一定有品牌。这样的线性因果关系在这次危机中受到考验。诚信是两个巴掌拍出来的效果。企业做“诚”，消费者做“信”。如何做出让消费者信的诚?当危机出现后，与气势磅礴的主动管理相比，真诚谦和更能结善缘，让企业和消费者在新的高度上看到共同的利益。

　　面向下一个十年，双汇之殇，在促使其管理层反思自身的经营半径与管理半径之间的差距的同时，亦为其它正试图迈向千亿的企业提供“学错”的案例。

　　不少公司在不自觉中做到数百亿营收的规模，甚至进入千亿市值俱乐部。万科曾为此惊呼过：原来我们已经是一家大公司了。不过，如何做好一家大公司，大多数中国公司还摸不到门道。2008年，万科营业额超过500亿元，这家一直以来被视为标杆的中国企业，却在彼时相继遭遇“降价”、“地震捐款”、“质量”等危机事件。就“地震捐款”所引发的公司声誉危机，华润集团董事长宋霖曾当面对王石说道，作为上市公司董事长，要谨言慎行，不要有“天子”的幻觉。华润集团是万科公司单一大股东。

　　王石的“想当然”与双汇的“没想到”，从某种角度上，正是忽视了利益相关者们对领先公司的“至善”要求。

　　不仅仅是万科或者双汇，从公开报道的公司言论中，可以看到大多数中国领先公司多有如下倾向：在组织认知上，公司领导人的思维中还没有内在的、自觉的责任，只有按法律做，为媒体报道做，为向消费者表演做;在组织目标的首要位置上，公司主要关注专、强、大、精;在组织能力上，重点仍然在生产能力、效率、竞争，没有配套的系统安全和风险控制能力。

　　那么，值得思考的是：已经做到行业第一名的企业，为何仍然在同一个平面做量的增加?为何第一名的企业还没有脱离生存的恐惧，没有在商业的意义和目的上体现更深层次的追求?后者是领先型企业不断从竞争的质的层次拉开与模仿者距离的最好方法。

　　为了能够更好驾驭一家真正的世界级大公司，万科找过咨询公司做国外公司的对标研究，华为也曾请过IBM提供解决方案，全面了解IBM的组织架构和业务流程是如何设置，并部分效仿。万隆表示双汇接下来也会迅速行动，他确定了四大任务：一是把内部管理的问题解决了;二是把上下的内控体系解决了;三是解决市场体制;四是与媒体和投资者沟通。

　　它们，都找对了方向吗?

　　万隆的坎

　　“3.15”之后，董事长万隆的“拧”，让双汇集团的高管团队有些头疼。71岁的老爷子，固执地相信“自己不做坏事，什么都不用怕”。他面对媒体不太避讳谈论是次重大危机，但作为新闻热点中的人物，他的言论总会带来一些意想不到的波澜。

　　这样的万隆，在一些熟悉他的人眼里，并不陌生，他开放，却同样偏执。比如，他每次招待客人，都会去同样一家酒店，去同样那几间包房，甚至点的菜都是那么几道不变的例牌……

　　而万隆式的开放和偏执，遍布于双汇过去26年的发展历程。

　　例如，他有个多年不变的习惯，每天早上从家出门，步行十几分钟到集团。其间，他也可能绕到生产车间或者漯河某家双汇的连锁店看看。到了晚上，这样的路线反过来又在他脚下重复一次。在早晚两次步行的途中，万隆经常会邀请或者遇到一些双汇高管、员工，甚至一些政府官员、普通市民，一边走，一边聊。了解他这一习惯的记者，在今年的3月15日后，可以在这条路线上找到万隆。碰见了，万隆依然和他们聊。

　　再例如，上世纪80年代中期，双汇集团前身漯河肉联厂在全河南第一家搞猪肉“溢价收购”政策，批评之声四面涌来。万隆硬气地回应省政府的人说：“如果你还继续给我补贴，我就不搞;你现在不给我搞补贴了，我们要活下去，只有这样!”

　　他的固执还体现在他对引进设备的偏好。2000年过后，万隆考察国外企业回来，希望花大价钱引入一条国外先进的屠宰线，遭到公司上下反对，理由是投入大、成本高、难赚钱。在万隆的力主下，双汇先后开了5次董事会，万隆的动议最终得以通过。“时间证明，这个方向对了，而且也赚钱了!”万隆一直都很得意。

　　万隆更“拧”的想法还有，不搞房地产，不搞多元化，只做与肉类加工有关的事。他经常对别人说：“人家干好几件事，但我这个笨人就干一件事，干不好，哪还行啊?”早期的专注令双汇得以避开多元化陷阱，包括春都在内的一些同行都倒下了，双汇则一举做到了500亿元营业收入。

　　但终究，他“拧”不过管理规律，双汇在500亿这个坎上摔了一下——在最致命的食品安全上出现危机事故。

　　在这道坎上，绊倒过不少企业，包括万科。500亿，像道枕着高槛的门，门内外是不同的路。有的，临近了，却不得其门而入，有的绊了一个跟斗，继续前进。

　　“这次的瘦肉精事件给了我很多教训，我把很多问题思考得更清楚了。”4月22日，在漯河总部的办公室里，万隆顿了顿，有些感慨地说道，“500亿是一个坎了，这个坎要迈过去!”

　　谁也无法还原，在这一个多月的时间里，在每天早晚上下班的那条路上，看着员工稀少的生产车间和门口寥落的运输车辆，万隆的心里是什么滋味?他又想了哪些?

　　其实，在过去20多年，一直到“瘦肉精”事件曝光后，万隆的嘴里一直还重复着一句话：“我们要把产品做好，企业就没问题!”

　　500亿门后的那条路，怀揣着好产品，就能一往无前了吗?在稀缺年代里造出来的好产品，是否还能满足今天和明天的消费者?或者说，稀缺年代里生产好产品的能力，是否还能用于生产时下消费者所需要的好产品?

　　万隆说，经过此劫，他会更多地思考设备以外的竞争力，例如，组织架构和管理团队构建，以防规模大了组织却失控，影响“好产品”的生产。在与本刊近3个小时的交流中，论及做企业，万隆数次提及“掌控力”，他说：“我会有意识和条件来控制着它不能出问题。”

　　事与愿违，双汇终究没有避开这一劫，它的管理半径没有匹配其经营半径。如何能有效竞争，又能随心所欲而不逾矩，这并非只是双汇的命题，而是每一家要穿过500亿之门，希冀基业长青的中国公司都要思考的命题。

　　被忽略的红灯

　　规模大了，全面掌控，常是企业家可望而不可及的。

　　“双汇的采购人员，还是没有完全落实总部的内控体系，内部的控制力不够。如果我们早就开始头头检(对所有屠宰生猪都进行检验)，不就没有这个事了吗?”回想这次瘦肉精危机，万隆说。

　　话虽如此，其实，很难想象，如果没有此次危机，双汇的采购或者其他部门会主动提议“头头检”。在此之前，尚没有任何内部机制会激发相关职能部门“揽活上身”，毕竟按照监管部门的相关规定，只是需要抽检;另一方面，现行的技术方案下，“头头检”显然影响生产效率。

　　生产效率是万隆经营双汇最开始时就十分注重的。

　　1940年出生的万隆，当过铁道兵，转业后便来到了双汇集团前身漯河肉联厂。1984年，漯河肉联厂实行改制，刚刚升任副厂长不到一年时间的万隆经民主选举担任了厂长。万隆的部队经历塑造了他独特的管理风格。在积极寻找市场机会的同时，万隆狠抓厂纪厂规，制定了严格的制度。万隆奉行标准化管理，大到技术更新，小到车间工人如何清洗指甲等，层层细化。

　　万隆接任时，漯河肉联厂固定资产约为468万元，累计亏损却高达580万元。但他上任当年，肉联厂长达26年的亏损便就此终结，此后发展更一发不可收拾。

　　在经历“求生存”和“求资金”的两个阶段后，2000年，双汇销售达到60亿元，此后10年实现约23%的年均增长率。这期间，对效率的追求，在万隆对新设备引进的热衷上，可见一斑。对效率的追求，让双汇在不到30年的时间里，从一家偏安一隅的肉联厂发展成为500亿元营业额的亚洲第一的肉类联合加工企业。

　　万隆对效率的追求没有变，但有些老员工渐渐感到了公司的变化。比如，某一项任务，需要几个部门的协调配合，但各有各的意见和看法，谁也没有明确的建议和定论。在多部门的博弈中，效率反而降低了。

　　“标准很多，很严，但现在大家严抠标准办事，主动性就有些差了。”一位双汇中层这样评说。

　　除了怕担责任，“很长时间，我们员工加班熬夜，休息少，特别很多部门中坚骨干”。

　　一直以来，能在双汇集团工作，是漯河很多市民的“荣耀”，因为，在这个河南省地级市里，并没有太多工业企业，除了政府机关事业单位以及当地的一个烟草厂，双汇绝对是最好的就业选择——很多一线工人，每月工资都在2000元左右。

　　在双汇的快速发展过程中，员工的加班加点也就成了一种必然的现象，延续至今。“换在过去，对于加班，大家不是愿意，是特别愿意。但现在，不是这种观念了，多少有些情绪了。”一位双汇的老员工老张(化名)这样说道。

　　在一位长期关注双汇的研究人士眼里，或许上述这类员工的心态，也就使得企业内部对一些已然闪着红灯的问题“习以为常”、“视而不见”。“可以说就是通常的‘大企业病’。”这也从一个方面造成了企业的掌控能力有所削弱。

　　规模的扩大，还带给双汇另一个头疼的问题，就是人才的匮乏。老张经常挺着急的，新招进来的年轻人，有的时候，在有明确的标准之下，即使严格遵行，也未能取得有效的效果。

　　“我们都明白，这是水平问题。有水平的人即使没有这些标准，也会做得很好，知道什么可为，什么不可为。”老张反问，“人不行，怎么讲究执行力?!”

　　在老张看来，济源工厂的问题，正是出在“个别人”身上。

　　至善的领先

　　对于万隆而言，出国是他每年的一项工作。熟悉他的人都说，他的考察，不是旅游观光，而真是一个接一个工厂地跑。哪个国家有肉制品工业，万隆就去哪个国家。十几年下来，全球的肉制品企业，他基本看了个遍。

　　“老万文化程度不高，但我觉得‘与时俱进’用在他身上最恰当，他的思想观念不像国内企业的一些老板，他希望与国际接轨。”漯河当地一位政府官员评价说。

　　有趣的是，引进国外先进设备，再一次被用来佐证万隆的“与国际接轨”，“老板悟性好，很聪明，国外什么好，就引进什么。这种大手笔在行业内都很罕见!”前述双汇中层说。

　　从2001年开始，在万隆主导下，双汇先后从10多个国家引进了4000多台套的先进生产设备，从屠宰到肉制品加工，包括国内第一家引入冷鲜肉的屠宰线。万隆很喜欢讲的一个故事就是，有一次，世界肉类协会的秘书长来双汇参观后说，以后中国的朋友要参观肉类工业不用去国外了，世界上有的肉类企业的设备，双汇这边都有。

　　讲这个故事的时候万隆总是很骄傲。他甚至将过去10年双汇之所以能保持竞争优势和行业领先地位，主要归因于此：“引进国外先进的技术和设备，改造传统的肉类工业，对调整国内的产业结构，对提高劳动效率，对节约资源，对生产安全放心的产品都是非常有用的，我始终认为，我们这一条路走得非常对。”

　　而前述研究人士认为，双汇能在资源缺乏的河南壮大起来，又是身处劳动密集型行业，主要靠管控。这种严格的管控，对内表现在用人，对外表现在经销渠道、经销商等。

　　一位浙江台州的经销商就对双汇的管理赞不绝口。“他们的业务员天天都来我们这里，查市场，进行质量监督，很辛苦。”该经销商说，“相比我代理的其他品牌食品，双汇的业务员绝对是做得最好的!”

　　双汇设定了鲜冻品、肉制品“以销定产”的销售流程，并有经销商提前打款的相关规定。一位双汇内部人士认为，这种先打款后交货的方式，其实在快消行业并不多见。双汇这么做，有自己的硬气在，更有资金链控制的考虑。“如果没有这个规定，‘瘦肉精’事件后，双汇可能会面临资金断裂的风险。”

　　“双汇成千上万的经销商，如果不管理好，成本费用就会很高。包括双汇现在自己做物流，做管理软件，就是希望在每一个细小环节把成本压到最低。”上述研究人士说道，“但这种管控更多是对利润的管控，这是这个低水平行业目前面临的通病。只有企业出了事，有些东西，才会去变。”例如，老张们的前述感受。

　　对于老张这样的老员工来说，目前最大的感受是，“企业赚钱了，但员工没休息”，“其实现在企业发展到现在，每年少赚几个亿又如何?员工现在希望的是和谐”。

　　“瘦肉精”事件发生之初，双汇没有想到的是，这件事情会在媒体、市场、消费者那里愈演愈烈。最初的半个月里，一天的损失甚至达到一个亿元。

　　很长一段时间里，万隆都认为，双汇的核心竞争力是品牌的价值。而他认为这个品牌价值，就来自于先进技术、管理和设备，以及产品的质量。

　　如今，万隆有些困惑：自己一贯的原则是专心做产品，专心做企业，更重要的是，截至3月31日，双汇集团已收到全国范围内政府执法部门对20个子公司的338份产品检验报告，均显示未检出“瘦肉精”。但，消费者似乎并不买账。

　　“其实，现在整个市场，对领头企业有一种‘至善’的要求，这不仅是产品质量的问题，更是社会责任感和产业责任感的问题。仅仅想到有害无害，只做到企业产品好不行，双汇作为行业老大，消费者要求他对食品安全负起责任，要引领一种安全信念。这是它今后应该努力的。”一位观察人士指出。

　　改制的晕轮效应

　　某些局限，万隆在几年前已经有所觉察。

　　瓶颈至少出现在两处：一是内部的组织机构，二是人才的配备。“组织机构我们还是延用过去100亿、200亿规模时的机构设置，现在从500亿到1000亿发展的话，如果组织机构不协调，人才配备不够，那就有问题了。”一个明显的问题是，在双汇集团内，一些部门是缺失的，例如市场信息部。

　　在2005年改制前，双汇实质上是一个包括上游屠宰到下游包装、印刷的多家实体公司、多种所有制产权组成的联合体，共有64个实体公司，其中国有独资4家，国资控股9家，国资参股的有20多家，国有资产5.6亿元，仅占集团资产的15%。

　　

 

　　由于上市公司与集团两块资源，两套人马，更让双汇的部门协调工作经常难以顺畅进行。一家与双汇有业务来往的企业人士曾告诉记者，有时候与双汇沟通一件事情，经常不知道应该找集团还是找上市公司。“跟我谈事的人很多，但我很长时间都不知道究竟谁是主要负责的。”

　　万隆看在眼里。他本也有计划，整体上市结束后，弱化集团，集中精力做大做强上市公司，并进一步对上市公司的组织架构重组。

　　在双汇发展2009年年报里，双汇在陈述其经营风险中，曾提及安全问题：“随着公司生产经营规模的不断扩大，公司在安全生产方面的负荷逐渐加大，安全生产风险日渐突出。”

　　一年后，这一风险提示，一语成谶。万隆承认，“此前企业里面的矛盾存在”，但自2006年起，双汇面临改制重组、整体上市等一系列问题，牵扯了他和企业的主要精力，“我想的是整体上市后就着手”。

　　对于万隆而言，在2006年前后，企业的改制更加紧迫。对于改制的初衷，万隆的说法是，在他60岁那年，他曾考虑过“交棒”问题。但是每一次交棒，都出现了一些问题，“要么有内部矛盾，要么水平不够”。最终万隆改变了主意。“我想来想去还是体制和机制有问题，不解决这个问题，双汇企业的长治久安是难以保证的。”

　　这个时候，漯河市政府也有了将双汇“卖掉”的决心。漯河市政府负责此事的一位人士曾对记者表示，卖掉双汇，对于漯河市来说，实属无奈。“双汇这种地方上的国有企业与国家所有的垄断性国企不一样，随时都有风险。地方国企的兴衰很多时候就靠一个老板，老板一换可能就出问题，这也造成了管理层老龄化问题严重。”在他看来，能以20亿元的价格卖掉双汇，规避了企业未来出现风险的可能性。

　　万隆还有一层考虑，就是通过改制，赋予管理团队对企业的掌控力。

　　“掌控”，是万隆掌舵双汇后的一个核心词。上世纪90年代，双汇先后与6个国家和地区的16家外商企业进行合资，以便获得资金，扩大产能，这其中引进了香港华懋集团、日本火腿集团、美国杜邦等16家外商企业。在合资初始，双汇便极为注重保持控股的地位。

　　此后，在2006年的整体转让过程中，无论是地方政府，还是双汇管理层们，在当时对接盘方的考量上都颇费苦心。万隆曾告诉记者，当时自己的要求便是不能让产业资本进入，同时也规定财务投资者未来不得转让给双汇的同行，以保证企业的品牌和独立性，以及管理层的稳定。

　　而在去年年底公布的整体上市方案中，通过一系列制度安排，管理层们拥有双汇国际股东会的表决权比例达到了53.2%，成为双汇国际的实际控制人，并最终成为双汇发展的实际控制人。

　　在2003年至2010年底双汇管理层的议事日程中，随着改制的推进和越发复杂的重组方案出台，改制的晕轮效应逐年加大，它吸引了万隆和管理层绝大部分的精力。万隆表示，在此次危机之前，他也考虑过由于机构不完善和人才瓶颈，管理管控存在问题，但是由于这几年一直在重组，他没有足够的时间来整理。

　　万隆对管理层成为实际控制人，最终“走上前台”的解释是，境外投资者迟早要退出，不会长期控制。“而能够长期控制企业的，不就是管理团队吗?”而上市公司股权的意义并没有比让他在此后几年里得以推行机制转换来得重要。从2007年开始，万隆开始尝试实行管理层竞争上岗、任期目标责任制、管理层淘汰退出机制等多项制度，并完成决策、执行、监督“三权分立”的创新组织。

　　

   

　　500亿，这道坎

　　但，该来的迟早要来。

　　当双汇还在埋头于为应对投资者所抱怨的关联交易问题，焦急地等待证监会对其资产注入方案进行批准之时，“由于个别员工在采购环节执行上述检测体系时没有尽责”(双汇公告语)造成的“瘦肉精”事件最终绊住了双汇。

　　自3月15日起，双汇的产品在全国一部分城市遭遇了下架。在江苏常州，最冷清的时候，双汇冷鲜肉在60%以上的超市都不见踪影;而在浙江台州，3月15日之前的肉制品都被经销商退还给了企业。新生产的，尽管“客户放心点，但也不好卖”。

　　半个月的时间，双汇集团营业收入损失了13.6亿元，且还在继续。

　　如此境况，让很多投资者担心，双汇能否在今年仍旧取得每股3元收益的预定目标。因为按照此前公布的盈利预测补偿协议，一旦业绩未能达标，双汇管理层们还将面临赔偿的问题。这还在更大程度上左右着双汇股价未来的走势。

　　不少重仓双汇的基金经理们，想起了3年前的万科。

　　2008年，做了十几年房地产行业领袖的万科，接连遭遇“降价门”、“捐款门”和“质量门”等危机，从“行业标杆”滑落到“害群之马”，从“道德优越”到“千夫所指”。此外，万科还祭出24年来的第一个负增长。

　　这一年，万科也刚刚做到了500亿元的销售规模。

　　还不仅仅是万科。华为，海尔，还有美的，都有过滑铁卢。数百亿营业额，似乎有种魔障。

　　“500亿是个坎。”71岁的万隆，不服输的个性仍十分外化，他相信，双汇会像万科一样迈过这道坎。

　　万隆决定给双汇和自己都补课。

　　据双汇内部透露，3月15日后，万隆召集集团中高层，在总部9楼的会议室里，集体学习食品安全法。万隆让工作人员把相关的法律法规，用幻灯片形式一张张播放，从早到晚，持续一周多时间。万隆也一直在，一直看。“后来因为要恢复市场，很多负责人要奔赴各地，这种集体闭关式学习才取消。”一位内部人士告诉记者。

　　从经销商大会开始，一直在媒体面前保持缄默的万隆及双汇，开始邀请门外蹲守的记者入场旁听，“万人大会”上专门所设的媒体问答一项，也是万隆提议的。双汇内部曾提议将媒体问答会单独转移到一个会场进行，但会议临开始前，万隆否决了这个提议，并要求，就在这万人会议中接受媒体的提问。

　　万隆想借“万人大会”之机，改变一直以来外界对于双汇“不透明”的指责和看法。

　　在采访的过程中，万隆谈及他在接受完采访后，就要开会，“我得把结构问题解决了。第一个得把我们内部管理的问题解决了;第二个要把我们上下的内控体系解决了;第三个要把我们的市场体制解决了;第四个要跟投资者、消费者等多沟通”。

　　“从现在开始，我要用一年的时间，专门来干这些事情!”

　　不过，有些改变要很大的决心，比如人才的引进。目前在任的双汇高管，基本全是河南甚至漯河当地人，并与万隆一起打拼至今。“这帮人能把双汇做到现在，不容易。但是，500亿的时候，还有1000亿的时候，双汇就不应该还只是这样的人员配备了。”一位投资者对此也颇为担忧。

　　除了对部下的深厚感情和强烈依靠外，万隆也有不得已的苦衷：“漯河是个内陆小城市，我们又是农业加工企业，很多高端人才，不愿意来。”

　　更为尴尬的是，漯河市政府在当年退出之时，设定了几道“防线”。转让合同规定，未来双汇位于漯河的总部不能变，纳税地不能变，而且，未来五年所规定的100亿投资计划中，有不少于40%的要投向漯河当地。

　　如今，万隆觉得双汇设立双总部的建议不错。“把融资、市场营销、品牌管理等都放到北京、上海去，这样就可以吸引优秀的人才进入。”

　　下一步，万隆还想做的一件事情是，开放式办厂，所有工厂对外开放，不管是新闻媒体，还是消费者，可以随便来看。“我们要让消费者、媒体看看我们究竟是怎么干的，我们值得不值得你放心。”

　　当然，万隆也知道这个思路势必也会像当年的引入设备一样，引起争论。因为，一些专业人士会认为，工厂开放了，也就泄露了商业机密。但是，改变，势在必行。

　　3月24日深夜，万隆和工作人员正在准备第二天双汇全国供应商视频会议的讲话稿。那次讲话中，双汇第一次对外公布了自己的损失，包括市值蒸发、销售以及各类直接损失。万隆一条条核对，表情平静，看不出任何异样。但当工作人员打出“双汇用10多年时间铸就的放心肉品牌受到质疑，损失难以估量”之时，万隆神色突然凝重，眼睛定在屏幕上几秒钟。

　　“是20多年。”叹了一口气后，万隆说。声落，四下寂静，大家相对无言。

　　

　　对话万隆：60岁，我就考虑“交棒”

　　21CBR：回顾双汇这么多年的发展，双汇的发展大致可以分为几个阶段?每个阶段各有什么特点?每个阶段的核心任务是什么?

　　万隆：大体上分三个阶段，第一阶段是上世纪80年代的中期到90年代初。这个阶段考虑的是企业生存，怎么样活下去，员工的工资怎么发，为了活下去。

　　第二阶段，从1991年到2000年这10年，这10年开始有了发展战略。比如说从工厂制向公司制转变，由粗加工向深加工转变，这是我们当时做得比较成功的。发展的问题就是要解决资金从哪儿来的问题，而后引进技术、设备加快发展，培养品牌实力，占领全国。这10年，我们还办了一件事，就是我们做了配套产业的发展，比如说包装业，印刷业、还有其他一些像配套支持了产业市场竞争。如果没有这种包装业配套，没有印刷业配套，我们想要及时地调整结构，及时地上规模是很难的。这其中，给我印象最深的就是我到日本去为了加快发展，去买薄膜，对方一卷也不给我。

　　第三阶段是2001到2010年。这个阶段的主要任务是调整产业结构，改造传统的产业，除了继续引进设备，我们开始建设中国冷鲜肉和肉制品连锁店，进一步进行横向和纵向的扩张。2005年我们经历了一次大规模重组，解决体制问题。

　　21CBR：谈到第三个阶段，您提到其间的一个重要任务是改制。从2003年到2010年，双汇投入不少精力来解决长期未能解决的股权结构问题和公司治理问题。双汇的管理层最早什么时候感觉到体制的问题开始制约双汇的发展?

　　万隆：我把这个问题给你谈谈。双汇这家企业是我和全体员工从一个资不抵债的企业发展到几百亿的大企业，我对这家企业是很有感情的。

　　作为企业家，我觉得要做到两条：一是对企业负责，二是对社会负责。我今年已经71岁了，60岁的时候我就考虑交棒的问题。但是每一次要交棒的时候都没有(合适接班人)，要不然就是内部矛盾问题，出现的问题比较多，最终只好改变主意了。我在60岁的时候考虑过多次，选来选去还是不行。我总结这些经验，我想来想去还是体制和机制有问题。

　　21CBR：您觉得现在离开，有没有合适的人选呢，或者是企业能不能在您离开之后保持继续增长的态势?

　　万隆：如果在2005年前后，我不在这个位置，会有问题。现在如果我离开董事长这个位置，应该说没有多大的问题。我现在在考虑，一种是我全离开，一种是我还会参与董事会，就是确保这个企业平稳、顺利地交管。不管我担任董事长，还是不担任董事长，一定要做这个事情(改革)，我会有意识和条件来控制着它不能出问题。另一个问题是，我一定要把双汇的机制顺利地发展下去，一定要形成这家企业的创新机制和文化。

　　21CBR：这种机制现在已经形成了吗?

　　万隆：现在应该逐渐地在形成，没有全部落实，是局部形成。尤其是瘦肉精事件之后，我一定会把双汇的软实力做得硬起来，一定得变化。

　　21CBR：从竞争的角度来看，您认为规模的领先，效率的领先，在过去的20年内，对双汇而言，有多重要?迈克尔.波特把战略归纳为三类，他认为所有的竞争方法不过只有三种：一是成本领先策略，一是经营效率领先，一是差异化竞争。双汇过去二十几年的战略是否主要表现为前两种?

　　万隆：我觉得我们最成功的几条经验：第一是我们引进了国外先进的技术和设备，改造传统的肉类工业。如果我们没有这种先进的技术和设备，你想走在别人的前面是办不到的。如果你没有先进的技术和设备，你凭什么能制造出来好产品，好产品出不来，规模也上不来，即使有市场你也做不起来，你想想是不是这样?我想这是我们一个突出的特点，不是像有些专家用传统理论来套这个企业，不一定(可行)。

　　第二个，我们把双汇的定位定在围绕肉类加工发展相关的产业，不相关的我不做;后面还有一句话是：做大、做强、做专、做精。

　　另外一个是我发展相关的产业，凡是对主业有利我就干，不利的我不干。

　　21CBR：现在总结的话，双汇最后依然没有避过这一劫，内因是什么?外因又是什么?

　　万隆：我觉得是两个方面的原因：一是不应该抽检，应该头头检。再一个就是个别采购人员，还是没有完全贯彻我们总部的内控体系，内部的控制力不够。

　　21CBR：企业发展到较大规模时，大多数会面临公司的经营半径超越管理半径的问题，例如企业扩张和人员的配备，匹配不起来等，会导致组织的掌控力弱化，您觉得是这样的吗?

　　万隆：是这个问题，控制力。因为企业越来越大，上下你能控制到，横纵你也要能控制到，这就需要你的水平了，跟过去不一样。管理有一个递减效应，你怎么样让它不减?这就要很好地研究一些新的管理办法。我们的机构、设置、人员的配备，和我们的体系这些，我们一直在做这个文章，一定要把这件事情做好了。

　　21CBR：在双汇2009年年报里，管理层在陈述经营风险中，提及几个问题：一是肉制品产销量增长乏力，结构调整速度慢，对公司相关配套产业的带动能力减弱;二是鲜冻品销售“出口小、渠道窄”，不能有效拉动工厂产能释放和产能利用率的提高，产销规模受限。这些问题，双汇是什么时候开始意识到的?这两个问题是否意味着产能没有得到有效利用?管理层如何思考应对举措?双汇延伸到面食业务，可以视为对上述问题的一种反应吗?

　　万隆：这是一个谨慎性原则，提醒投资者的。这个行业确实有这样的风险，我们应该给他们提示。但肉制品这个行业，应该说还有相当大的发展空间。为什么呢?双汇在上世纪80年代中期产量是1万吨，90年代初达到了30万吨，到去年是达到了170万吨，今年计划200万吨。20多年，我们做到在全球当中都是数一数二的。我们每年都以20万、30万的速度增长，这个速度的绝对量是很大的。

　　肉类加工行业的瓶颈或者说发展的风险，我觉得有两个：一是疫情控制，这是一个风险，严重的时候它会价格高、成本高;再一个就是食品安全的控制，所以我们现在改抽检为头头检，围绕着食品安全，不安全是绝不能干的，宁可不生产都不能干!

　　21CBR：您在3月16日凌晨从北京紧急赶回到漯河，主持召开全集团高管参加的专题会议。当时主要讨论哪些议题?又都有哪些结论?此后，双汇如何形成对此次危机的危机处理方案?

　　万隆：我们觉得我们应该首先向消费者道歉， 16日发表了一个声明，是道歉，17日发表声明还是道歉，开大会我们也是道歉。

　　而后做了几件事：一是依法组织生产，集团公司组织相关部门解读贯彻各种法律法规，有1600多个，形成集团公司依法生产的基本准则，并落实到每一个企业、每一道工序、每一个人的工作中。

　　第二，检验要确保百分之百安全，双汇全年关于瘦肉精检测费用预计超过3亿元。

　　第三，要引入第三方检验，公开透明接受监督。

　　第四，双汇集团向工厂重申了强化源头控制的收购制度，制度规定生猪收购头头检验。如果弄虚作假，无论是工厂还是企业的职工都要负法律责任和经济索赔。

　　第五，每年的3月15日设为双汇食品安全日，并同时成立双汇集团食品安全监督委员会。

　　第六是发展养殖业，上下游联动。双汇集团将加强养殖业，进一步完善双汇产业链。与此同时，双汇集团将进一步调整采购地区、采购的重点要向规模化养殖场倾斜，与其签订长期的合作协议。

　　你可以看看我们做的事，和我们发表的内容是否一致，看我们有没有诚意，是否对这个问题有认识和改进。没有实际行动去改善管理，怎么能说明你对社会负责了?我下一步还要提出开放式地办厂。

　　21CBR：就是叫消费者过去看?

　　万隆：对，开放式的工厂就是所有工厂你可以都来看，不管你是新闻媒体，还是消费者，都可以来看。可能有些人会不同意，同不同意，我也要这样干，下一步一定要提出开放式地办厂。

　　21CBR：反对者的主要理由是什么?是加重成本负担还是其它什么?

　　万隆：会影响企业的商业机密。

　　21CBR：这次危机对您的商业哲学，例如您对企业战略与管理的思考或者您这么多年从商的思索，有什么触动?此前，您对双汇的铁腕管理曾是双汇取得巨大成功的重要因素。但进入21世纪的今天，随着员工对生活品质和工作品质的看重，您觉得这种管理模式是否有调整的必要?

　　万隆：我们企业的管理每一步都有一些规章制度的约束，比如说劳动组织纪律和操作工艺，这些东西一定要按照企业的劳动组织纪律去做，否则不能保证产品质量，这一点我们是不变的。

　　现在的80后、90后的年轻人和过去的打工人不一样，这些人要求享受生活，过上美好幸福的日子。你提这个问题很对，我们也意识到我们的管理和当前的以人为本的理念尽量要协调起来，尤其大企业更应该这样。下一步我们还要逐步地调整，让企业的发展成果更加惠及到员工。

　　21CBR：您现在的选人标准是什么?此前，您和我说过您对双汇的信心也缘于有一支吃苦耐劳的管理团队，但要应对目前的竞争，仅有吃苦耐劳应该是不够的。

　　万隆：我选人一是要有道德品质，二是要有知识水平，我以前也是这样选的。现在用一个干部可不是我一个人说了算，是要竞聘和完成任务目标。所以我们现在用目标来管人。

　　21CBR：在此之前，您感觉双汇的企业文化主要是怎样的?包括您现在说要调整，您希望未来双汇的企业文化有哪些方面的特点，希望达到怎样的氛围?

　　万隆：现在我对企业文化基本上抓住两个内容：一个内容就是我们的数据文化，我要求我们内部对我们的管理者按照标准办事，用数据说话，看结果评判，这是我一个基本的原则，我们在用人上这样;再一个一定要讲诚信，你一定要讲道德，讲职业操守。这两条是不变的。

　　下一步，我们的诚信文化要强化。

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