企业终端战略布局与调整

随着行业竞争的加剧，越来越多的企业认识到掌控终端的重要性，因此在终端投入重兵，集中力量开发、管理终端成为现实的选择与主要策略。在这种情况下，不管是企业直接经营终端还是通过经销商经营终端，都不约而同的采取密集开发终端的策略，希望通过数量庞大的终端实现区域占位、挤压竞争对手、掌控市场的目的。

　　终端开发的现状与解决思路

　　从实际效果看，数量庞大的终端不仅没有帮助企业实现其目标，终端的协同效率也没有实现，而且内部竞争激烈，出现了严重的问题。表现在加大了终端管理的难度，造成了终端成本上升，终端效益下降的局面。总结看来，主要的问题有两点：　

　　1、无序开发与终端结构的冲突。目前企业已经开始在同一区域市场采取多渠道的模式，甚至有的企业已经提出要构建立体渠道模式。但现阶段产品的营销渠道发生了巨大的变革，一方面新型的连锁大卖场等流通巨头在崛起，势必要改变产品的零售格局；另一方面，传统的渠道，在经营模式的不断改革创新中仍然保持了旺盛的生命力。在这种情况下，大部分企业没有认识到这种变化的现实，因此在构筑多种渠道模式时渠道之间缺乏系统的规划、定位，从而直接影响到终端开发。这集中表现在终端类型不匹配，不同类型终端位置过近或者过远，功能重叠，产品结构雷同等等问题，导致多种终端类型之间存在激烈的冲突。

　　2、盲目开发与终端密度的冲突。终端的重要作用勿庸置疑。而目前大部分企业也将终端开发作为一线业务员的主要任务之一加以规定、考核。但在实际的开发过程中，缺乏统一的规划，终端开发的位置、数量也没有经过市场调研与测算，业务员为了完成任务则不顾实际情况开发终端。这就导致了整体终端密度不合理，在局部上则存在终端密度过大或者过小的问题。终端密度过大，则终端的市场覆盖存在大量交叉，直接导致终端之间为争夺顾客而展开内部的激励的竞争，严重扰乱了市场秩序，损害了品牌形象；终端密度过小则导致终端覆盖存在空白，使竞争对手有机可乘，同时不能有效展开销售。

　　因此，要想解决终端开发问题，就需要对终端进行战略布局。主要解决两个问题：一，确定终端结构，也就是完成不同类型终端的整体定位与协调，完成终端布局的整体规划；二，确定终端密度，也就是完成同种类型终端的数量、位置布局，达到合理的市场覆盖率。下面就以IT产品的终端布局与调整为例来说明。

　　终端结构的统筹

　　终端结构的选择解决的是不同终端类型的选择及定位。一般来说，要解决终端结构的问题，应该注意以下三个关键点：

　　1、类型与定位。企业在该区域市场的战略与目标，将直接决定企业的终端结构的选择与不同类型终端的功能定位。一般来说，企业应该制定明确的战略目标，将短期利益与长远利益结合起来进行思考，杜绝战略与当前开发计划不匹配，战略与终端开发重心不匹配的情况。例如，在某数码厂商的咨询案例中，我们为其北京市场确定了终端结构。根据该企业的发展战略，在北京市场要达到保证持续发展，不断扩大市场份额的目标。因此，我们对北京市场的终端类型进行了调研。

 发现目前传统的IT终端占有最大的销量比例，而家电连锁大卖场势力日渐强大，未来会成为新的增长点，同时北京高校众多，大学生与该数码产品主力目标消费群相吻合。因此，根据企业的发展战略，我们对终端的重要性从高到低排序为：IT终端、校园终端、家电连锁卖场、商场终端。然后分别赋予其不同的定位，IT终端主要承担销量，校园渠道承担品牌传播、市场拉动任务，家电连锁卖场则承担未来销量增长的任务，商场终端承担树立品牌、拉动市场的任务。

 

　　2、时间与节奏。基于企业战略确定不同类型终端的定位与功能后，接下来就要对终端布局的时间与节奏进行规划，以实现终端的战略布局。在时间与节奏的把握上，必须要根据当时的市场竞争状况确定不同类型终端的开发时间，并确定整个终端开发的节奏。一般情况下应该遵循“先易后难，先周边后中心”的原则进行终端布局，避免首先同竞争对手硬拼。在上例中，IT终端竞争非常激烈，特别是海龙、鼎好两个专业市场，而校园终端则竞争不太激烈，只有几个品牌进入。前期我们在专业的IT市场终端布局不太理想，位置好的终端竞争激烈。在这种情况下，我们确定首先进入校园市场，然后在完成重点校园终端的开发后反过来优化IT终端布局的节奏。同时根据不同终端的特点，我们确定了不同的开发策略，校园渠道由企业直接开发，而IT终端、商场终端由经销商开发。

　　3、资源投入。根据不同类型终端的重要程度，企业要确定资源投入的强度与范围。在一定时间内企业可供支配的资源是有限的。我们所说的资源主要包括人员、财力、产品、宣传等。因此，在终端布局时，要根据终端的定位与功能，合理配置资源，让有限的资源发挥最大的作用。在上例中，根据我们确定的终端重要程度与功能，我们确定将资源重点配备到校园终端，其次是IT终端等。这样在进行终端布局时，所有资源优先集中向重点终端投放，其他终端只维持必要的日常维护资源，保证终端布局战略的实现。

　　终端密度的均衡

　　终端密度的均衡解决的是同种类型终端数量的均衡问题。一般来说，要做到终端密度的均衡，应该把握以下三个关键点：

　　1、终端定位与数量。在解决了不同类型终端的定位后，同一渠道内的终端也必须进行定位，确定其功能，然后才能确定终端开发的数量。同一区域市场内不同位置、不同专业市场的情况不同，所需的终端密度也就不同。在上例中，北京IT终端主要位于海龙、鼎好、太平洋、硅谷、科贸等几个大的IT专业市场内。但这几个IT专业市场的市场表现则完全不同，因此在这几个专业市场内就不能以同样的终端密度来确定终端数量。具体分析来看，海龙、鼎好人流量、销售额最大，太平洋、硅谷、科贸则相对比较小。因此，我们就确定海龙、鼎好终端密度高，单位面积内终端数量多，而太平洋、硅谷、科贸终端密度低，单位面积内终端数量少。然后根据测算，分别确定各自完成布局所需要的终端数量。根据测算，我们发现，海龙终端布局所需要新开3家终端，鼎好需要1家，而太平洋、硅谷、科贸则密度太大，需要取消终端才能达到合理的终端密度。

　　2、成本与效益。同一渠道内的终端布局，考虑的是终端密度的均衡，以达到最佳的成本/效益比。因此，一方面，我们要充分考虑终端的成本，包括开发成本以及以后的维护成本，同时要考虑终端布局完成后的效益，例如销量、利润等指标。同时，对于终端的成本/效益比，不同区域应该区别对待，充分体现区域的差异以及对公司的重要程度的差异。例如，在上例中，海龙、鼎好开发成本非常高，但同时收益也非常高。相比而言，科贸成本很低，但收益也很小。根据企业的年度营销计划以及北京区域市场营销计划，我们确定了终端成本标准，并为不同专业市场设置合理的梯度，确保重点市场重点投入。

3、市场覆盖率与控制力。终端密度最终要取决于市场覆盖率。合理的市场覆盖率是核心要素。因此，在设计终端密度的时候，不能仅仅考虑终端成本，还应该重点考虑终端密度所能达到的市场覆盖率。因此，在一定情况下，可以增加终端成本而促进市场覆盖率的合理增加。尤其是要注意的是不要出现市场覆盖的交叉以及空白区。但同时，我们要注意对终端的控制力。保证终端布局能够掌握在企业手中。一般来说，目前达到合理的市场覆盖率比较容易一些，但对这些终端具有较强的掌控能力则不太容易。实际中企业直营终端比较少，一般是经销商经营的终端或者经销商分销的终端，企业的控制力相对下降。所以在这种情况下，企业必须要确保终端开发的质量，对无法掌控的终端坚决不开发，对已经开发的但不能掌控的终端则应坚决取消。在上例中，某电子市场存在5家终端，其中3家终端属于一家经销商，另外两家为其分销终端。其中1家常常低价销售，不服从企业的管理。在这种情况下，经过与经销商的协商，企业派业务员重新开发了一家终端为其分销终端，把原有一家扰乱市场秩序的终端撤销。业务员开发的终端虽然仍然需要从经销商要货，但同时接受企业的管理，效果比较好。

　　终端布局的调整

　　终端战略布局完成后，企业能够形成合理的市场覆盖率，提高终端效率，增强对市场的掌控力，完成其战略目标。但同时随着终端竞争的变动，企业应该对终端布局进行战略调整，适应消费者需求的变化，应对更为激烈的竞争态势，同时抓住新的市场机会，提高市场地位。在这种情况下，企业应该积极主动地贴近市场，敏锐把握市场的动向，积极主动对现有终端布局进行调整与变革，使之更为有效。

　　1、优化调整：终端周围环境的变化，将对客流产生直接的影响，从而影响销售。因此，业务人员在日常终端巡访过程中密切注意卖场环境的变化，与卖场管理人员保持良好的关系，提前预知变化，以便及时应对。在上例中，某IT专业市场拟在现有一个大门的基础上新增一个大门，大门将于半年内完成。业务人员提前得知后，马上意识到原来位置很差的卖场位置将成为人流密集的黄金位置。于是在拟新开大门的周边以很低的成本开发了2家终端。果然新大门如约开通，2家终端销量直线上升。

　　2、占位调整：终端竞争很重要的一条就是占位。抢在竞争对手之前占据有利的位置，同时不给竞争对手以可乘之机。所以，在进行终端巡访的时候，不能仅仅巡视自家的终端，而应该密切留意周围终端的变化情况，哪家终端经营不好，哪家终端店主想转让，哪家终端想转行等信息必须要密切注意。在上例中，业务员在终端巡访时注意到一处位置很好的终端店主没精打采，由于平时关系熟，就与他交谈。在交谈中得知他家里出了事，没有心思经营下去。业务员马上将情况报告了终端经理。终端经理得知后迅速报告区域经理，并与店主商谈转让。在商谈中得知竞争对手一直想进入这个市场，但苦于没有位置。由于业务员与店主的良好关系，这家终端顺利开发下来，阻止了竞争对手的进入，也优化了终端布局。

　　3、借势调整：终端布局完成后进行调整的另一项重要任务其实就是进行终端的战略经营。一线业务人员应该具有敏锐的眼光与全局观念，要关注新开发的专业市场、新的消费热点、新的商业区等。在这些市场、商业区的早期阶段就进入，然后通过品牌的联合经营，达到借势发展的目的。在上例中，某大型商场决定专门设置数码卖场。但商场以前从来没有卖过数码产品，数码厂家都在观望。经过深入分析，我们认为以后该商场肯定能成为北京东部主要的数码购物场所之一，决定马上进入。进入后，为了改变品牌少、客流量低的情况，我们又通过经销商关系，邀请经营互补IT产品的商户一起来经营，其中不乏名牌产品，从而带动了整个数码卖场的兴旺。我们也借势迅速发展，成为该产品类别的首选品牌。同时由于在早期开发中的作用，我们与商场保持了良好的合作关系，为以后发展打下了良好的基础。

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