终端六大问题破析
在市场渠道扁平化的今天，决胜终端已经是各厂家、商家喊得最亮的口号。那么到底怎么决胜终端？决胜终端需要注意什么？下面笔者就终端人员经常忽略的几个问题做一破析。
破析一：不能用一种合理的方法把卖点体现出来
在终端，经常会听到导购员、卖场经理、业务人员等抱怨产品没有卖点，咱们有的卖点竞争对手都有啊，不好卖啊等等怨言、诉苦的话。产品的卖点除了自己独有的外，更主要的是根据竞争对手的卖点进行挖掘、提炼出来的卖点。自己独有的卖点往往是一些专利技术，在终端光靠这些卖点是远远不够的。其实每个品牌的每个产品都有自己的卖点的，就是看你有没有发现它，有没有找到一种合理的方法把这些卖点体现出来，因为顾客是不会多花一分钱买你与别人价值一样的产品的。笔者举个案例说明这个问题：
M品牌洗衣机为国产品牌；S品牌洗衣机为进口品牌，S品牌的广告是“S双瀑布，洗衣不缠绕”。两品牌的具体产品情况见下表。
| 品牌 | 容量 | 材料 | 水流 | 外观 | 价格 |
| M洗衣机 | 4.0kg | 不锈钢内桶（奥氏体） | 3 | 两个差不多一样 | 2385 |
| S洗衣机 | 4.5kg | 不锈钢内桶（马氏体） | 2 | 2200 |
从上表看出：M品牌的水流比S多1个（但M品牌的容量比S少0.5 kg，），多一个水流而且容量小0.5kg就多卖185元，这恐怕让英明的消费者不能接受。怎么办，办法有两个：一个是M品牌降价，降到至少低于S品牌；另一个是想办法挖掘新卖点，通过一种合理的方法体现出来。M品牌选择了后者。M品牌的市场一线人员通过暗中探访S品牌的产品、导购员等，对S品牌的这一款产品有了初步了解，然后花钱买了一台做研究，终于找到差异处：马氏体，对磁吸铁有很大的反应，对衣服的缠绕有一定影响，而自己的产品奥氏体恰恰对磁吸铁没任何反应。于是M品牌就在终端通过演示（用毛巾打结然后让洗衣机打开的方式）及突出宣传奥氏体的优点并暗中显示马氏体的缺点。结果使得M品牌在容量小0.5kg、价格高185元的情况下取得了很好的销售成绩。
因此，不怕你的产品没有卖点，就怕你不能用一种合理的方法把卖点体现出来。
破析二：导购员没有利润的观点
在终端，普遍存在的一个问题就是导购员喜欢特价机。如果一个商场特价机断货，导购员就急了。感觉在终端没有特价机，导购员的日子就不能过一样。导购员喜欢特价机的理由是：特价机消费者喜欢，销量大，有利于完成销售任务；还有竞争对手都有特价机。这其实是一个在终端出现的一个思维定式毛病。特价机是相对常规机来说好销一点，它本来就是公司用来走量、提高市场占有率的产品或者打击竞争对手某一特定型号而采取的战略，作为终端一线的导购人员来说，主推特价机就是特错大错了；但目前在终端，许多导购员都在犯这种特错大错的事。殊不知，特价机的利润是很小的甚至为零，真正有利润的常规机导购员不去主推或引导顾客购买，公司的利润怎么实现了。笔者认为，作为终端一线的导购员，首先要有利润的观点。这个利润即指公司的利润，又指自己的利润。主推特价机不仅给公司不能带来利润，而且给自己也不能带来最大利润，特价机一般给导购员的提成是很小甚至没有的，而常规机恰恰相反。其次要引导顾客购买有利润的产品。消费者的购买能力是可以拓展的，比如某个消费者本来进商场之前打算买个2500元的电视，但经过导购员的引导和推荐之后，他可能带走的是2900元的电视。同时，这种利润的观点在培训导购员时就应该强调。
破析三：导购薪酬设置不合理
目前，大多数家电行业的导购员薪酬设置是厂家支付底薪，商家支付提成。这种设置的弊端有：
第一、导购员管理上的混乱。由双方（厂家和商家）提供导购员的工资，在管理上常会出现要么重复管理，一件事两方都插手，效率低；要么双方误认定由对方负责，出现“管理真空”。比如在导购招聘时，手续就较繁琐，无论哪方招来的往往要在通过商场入职手续后，还要再通过给厂家和商家两个手续。厂家认为商家会主动培训导购员，因为导购员的销量直接与他们的利润有关；商家认为厂家会主动培训导购员，因为导购员大多数是厂家招聘来的，与他们没关系，最后导致没有人培训导购员。
第二、损害了导购员的忠诚性。导购员接受厂家、商家、商场的三重领导。多头领导搞得导购员无从适应，导购员不能明确自己厂家导购的身份，导购员的忠诚度低，自然导购员的销售产品的积极性就受挫。某品牌厂家人员走访卖场时，常有导购员这样说“你们品牌怎么怎么”“你们品牌的产品如何如何”，完全没有意识到自己也是该品牌人。另一方面由于厂家出底薪，商家出提成，不管那一方出现工资发放拖延，都会影响导购员的积极性。
第三、不利于于终端信息的收集。由于厂家、商家都认为他们是导购员是他们的“孩子”，花了自己的钱就有权利让自己的“孩子”干活。导致今天厂家让他收集卖场信息，明天商家让他收集卖场信息，这么多的作业，结果呢？双方都没有得到有价值实用的市场信息。
虽然厂家支付底薪，商家支付提成的这种导购薪酬设置是目前大多数企业所采用的，但笔者个人不赞同。它还有一个致命的弊端就是“假”导购员多，所谓的“假”导购员就是商家把自己的亲戚朋友来作为导购员来赚取厂家的底薪，实际上根本没有这个导购员或这个导购员卖商家自己的品牌产品；这会给企业造成很大的损失。笔者比较趋向于由一方全部提供，然后在双方（厂家和商家）年终返利或政策补贴中体现，这样可以有效减少以上弊端，更主要的是，对企业的长远发展有很大的益处。
破析四：对导购员能力的误解
破析这个问题之前，我们先看一个真实的例子：张经理今年为了决战终端，在3月份就早早地招聘了10名风扇导购员。张经理这人性格开朗、外向，于是他招聘的导购员首要条件是能说会道，这10名风扇导购员是从几十人中挑选出来的能说会道的，用他的话说就是能“侃”，然后张经理用他精心提炼的“2005风扇导购金点100句”来培训这些能“侃”导购员（注：2005风扇导购金点100句有些是张经理花钱提炼的），经过认真仔细招聘、精心策划培训之后的这些导购员就在4月份已经上马了。5月份旺季来临时，张经理原想十拿九稳可以看到的大销量并没有出现，此时看到竞品销量上升时张总一头污水和疑问。什么原因呢？在张总的邀请下，笔者和张总走访了这些卖场，发现最大的原因出现在导购员身上。笔者以消费者的身份走到张总品牌几乎所有的专柜前时，张总的导购员几乎都先说一句“你想买风扇吗”之后，就滔滔不决的开始给笔者说（注：与其说说，还不如说背）张总教给他们的那“金点100句”了，独自说十分钟有余，这过程，全然不顾笔者的表情（反感），笔者的需求就不用谈了。
上面这个例子说的是张总导购员的现象，但在现实的终端，很多销售经理都存在这个问题。据调查，一般销售经理都认为：导购员要形象好、有专业知识、能说会道，特别是后面一点，大多数销售经理都认为最重要。因此在终端，你会经常碰到像张总品牌一样滔滔如流水的导购员，一见你就说个不停，甚至你连想说一句“我只是随便看看”而后借机跑掉的客套话都插不上。有些导购员根本不理会顾客的实际需求和身份表情，完全是自我意识，觉得自己的那些话（产品优点）不全部说完很舍不得。出现这些问题的根源就是销售经理对导购员能力的误解所造成的。笔者认为，一个优秀有能力的导购员应该是：有信心、善于观察顾客、能准确判断出顾客需求什么，在前面的基础上再加上能说会道、有专业知识。这其中最主要的是善于观察顾客、能准确判断出顾客需求什么。一个消费者最关心的是自己需求的东西，而不是你的侃侃而谈；抓住他需求什么，再有专业知识的侃侃而谈，他才更感兴趣。
破析五：销售经理缺乏思考
笔者在与销售经理聊天时，常听他们谈自己的工作日程：早上起床后先去办公室处理一下事务，然后去市场或拜访客户，晚上回来（晚的话就直接回家）就打电话给总经理或总部领导汇报市场情况，然后就呼呼大睡了，第二天重复这些动作。问他为什么这么做时，他说，总部领导要求我们一个月至少有20天时间出差或走访市场，而且要每天晚上给领导打电话汇报呀，作为业绩考查的一个方面啊。问他们晚上做不做白天的走访记录或就市场上出现的问题认真思考、寻找解决办法时，大部分人摇头，理由是给领导已经汇报了，言下之意是这些工作已经交给领导了，是领导做的事呢。长期以来，有意无意的把自己定位在走市场、跑业务，给领导汇报情况，向领导提要求、要资源的角色，而从来不思考。
俗话说“业务是跑出来的”，但光跑还是不行的，还需要思考。销售经理缺乏思考是普遍存在的问题。据调查，一般销售经理工作时间的95%放在跑市场、拜访客户上，很少坐下来思考。销售经理跑完市场、拜访完客户后，就是给领导打电话要么要资源，要么抱怨产品质量差、无卖点；经常听到销售经理给领导打电话说“某某品牌降价了或有赠品了，赶快来一款特价机或增加赠品”之类的话。销售经理从来不对竞争对手降价、促销赠品进行详细分析，然后根据这些分析来挖掘自己产品的卖点、培训导购员，制定反击策略。可以说，他们只是获取市场信息而不分析信息，只习惯向总部领导要资源。销售经理缺乏思考，已经是销售人员的一大通病。出现这种问题的原因既有销售经理自身原因，也有领导过分强调跑市场有关。跑市场的目的是获取市场信息，获取市场信息之后就应该冷静思考、分析、总结，然后再把总结的东西利用到市场中去，这才是跑市场的目的。
破析六：业务人员只顾开发新网络或新客户，而疏忽旧网络或老客户的维护
常听到业务人员给领导汇报工作时讲到“今年我准备开发多少个新网络或新客户，我现在已经开发了多少个新网络或新客户”，似乎感觉到自己开发的新网络或新客户越多，自己就越有成绩或做的更好。甚至有些领导也强迫下令业务人员在一定时间内必须开发多少个新网络或新客户，并以此作为业绩来评价业务员的工作成果。所有的这些原因导致了一线业务人员埋头只顾开发新网络或新客户而疏忽维护旧网络或旧客户。这样的操作会带来两种后果：一种是网络泛滥，公司投入的成本巨增而销量却上不去。另一种是开发了新网络或新客户，却丢了旧网络或旧客户。正所谓是摘了芝麻丢了西瓜，还在原地踏步。打个比方，你以前有15个老客户，今年你又成功开发了10个新客户，在开发新客户的过程中由于种种原因丢了或变得不忠诚的一半老客户即7个。这对一线业务人员来说似乎也没什么，因为又净增3个新客户啊，况且老客户也没完全丢，还在做啊。既完成了公司下达的新客户开发任务，又确实感觉终端最大化呢。有些领导也为自己的这些业务人员而乐此不彼，感觉他们做得很好。其实仔细一分析，丢掉的7个老客户就是14个新客户也是顶不了的，不用说是新开发的10个。新客户不一定一开始就主推你的产品，即使主推，也由于刚做一没经验二不熟悉产品，销量不一定好；还有，丢掉的老客户就是直接损失，变得不忠实的老客户就是在利用你公司的资源做其它产品，最终和你“分手”。
在决胜终端，终端最大化的今天，每个终端一线人员都要正确理解终端最大化的有效性，并非网点越多越好，如果没有足够的人力、物力来管理与维护及支持，会造成量变而质变（网点越多销量越差）的情形；在开发开发新网络或新客户的时候，决不能忘记或疏忽维护旧网络和老客户。开发新网络、新客户固然重要，但维护旧网络、老客户更重要，而且失去一个客户或客户变得不忠实的代价是很高的。
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