零售终端如何避免“薄养厚葬”的命运

笔者认为，品牌的成功就是研究如何在未来的竞争里比对手更能降低整体成本，而不只是简单的省钱做强做大鞋业。许多品牌操作终端，前期看不到既得的收益，不敢投入，不敢坚持，老板的近利行为最终是门店逃脱不了“薄养厚葬”的命运，强势品牌终端运营如“先博览群书，再把书读薄读精”，就好比把书读厚读多，最后会感觉书越来越薄，往往能举一反三，这个阶段书已经读精了，变成自己的东西，开店也一样，笔者认为这是“厚薄效应”。

　　十年来，鞋业营销从数量扩张到质量求精，再到品牌升级层面上的数量规模求胜，可以用上述的“厚薄效应”来总结这个过程。

　　秉持“一荣俱荣”的开店原则，从一个店到多店、高店、大店的开出，广占商圈，成本也会从整体上降低，一些资源能互补共享，比如产品组合、团队培训等等，在顾客心中树立品牌一致形象统一的连锁体验，更重要是把拥有了不可复制的商圈竞争力。

　　而不成功的品牌开店往往“一损俱损”，从“洗店”到“洗牌”，最后被对手挤出商圈，原因就是终端发展只停留在口号、模仿、粗化的生意层面上，虽然终端数目也不少，但随着市场竞争的深入，在市场变化面前，尤其是2006年以后，弱势品牌在强势品牌优秀的终端执行、模式创新、管理精细化面前显得苍白无力，不敢坚持，许多老品牌渐走麦城，越做越小，直到退出许多市场，甚至穷途末路。

　　再弱也不可弱到对大牌不可攻，承认成功，承认强者愈强，并不是否定以弱克强的过程，这里就有一则后来者居上的真实营销案例。

　　某知名品牌Z在强牌相对薄弱的某省某地区进行市场扩张，在营销政策上大力支持终端商，比如每年的租金补贴等。就拿该地区W县的经销商来说，他是最早加盟Z的首批加盟商之一，W县Z的一店是2002年开业的，起先只是一个小单间，但z在2006年把一店增扩为双开间，2007年紧接着在该县同样的一条街的街尾开出双开间的二店，2010年又吃掉了旁边竞争对手的双开间门面，把一店增大为四开间的门店，声势凌人，而此时的对手在市场变化中只是微调而失利于对市场的抢占，Z的每一次改变，都会动摇对手的地位，Z在该地区的扩张过程，也是不少鞋业品牌的专卖店相继退出市场的过程，目前Z在该地区的各县市都有大店、多店存在，通过对门店的出色管理，各店彼此辐射、相互支撑，业绩和地位都成为该地区的鞋业老大，成为后来者居上的典型成功案例。

　　笔者曾不同时间走访全国许多市场，后来者居上的战术能运作成功，就是他会“因地制一”，以弱克强，以必争“第一”的市场定位，敢于投入，做了一件竞争对手暂时没有做的事情。

　　区域市场的地位往往可欲不可求，抢占区域腹地的地位是一种营销战略，战略大成，则地位成。市场地位是作为企业集成、归一、聚焦的力量，它是财富的象征，也是市场份额的充分拥有，是转型破壁的成功绽放，也是对行业领袖的积极追求行为。

　　群雄割据，“各路诸侯”，都削尖了脑袋在抢商圈的要隘，都在想如何增扩和多开门店，都在想如何广占商圈，如何赢得当地的老大市场地位，可以说是不见销烟胜似战场的火拼，这种火拼的背后除了综合实力的比较，还得看你做强终端的决心了，用行话来说，就是做事业要有“舍得”精神和“分钱”的魅力，希望零售终端“薄养厚葬”的悲剧不要在营销故事中发生了。

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