实施决胜终端 完善终端管理

在工作中，我们经常会碰到这样的问题：销售人员如何定员最为合理？如何配备促销资源？如何准确预测销售量？如何快速获取市场信息？如何有效地对业务人员的工作进行检查？如何确切了解产品在销售渠道中的流动状态？等诸如此类的问题，笔者试图通过总结以往的工作经验，从实施决胜终端的战略方面，对上述问题作初步探讨，抛几块砖，以求得各位同仁指正。　　

　　一、何谓决胜终端　

　　决胜终端是针对零售终端及经销商分销渠道，各环节的销售管理作业方式。通过对目标市场区域划分，对渠道中所有销售终端做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理，达到对市场产品销售状况、竞争状况等方面的全面把控,树立公司产品在终端中的竞争优势。　

实施决胜终端是基于两点最基本的思想：

　　1、 零售终端是实现产品交换价值的场所，唯有零售点的销售才是真正的销售，渠道的构建是实现这一目的手段;

　　2、 来自于销售终端的市场信息是最有效的信息。　

　　二、决胜终端的意义　

　　决胜终端是在市场渠道构筑完成之后，对市场及销售过程的深化管理。　

　　决胜终端是对销售业务及市场的过程化管理。通过定人、定域、定点、定线、定期、定时六定措施对销售过程进行全方位管理，达到对销售过程中的人、财、物、信息管理，从而达到市场目标的实现。它由对产品销售的关注上升到对市场的关注，由求销售业绩之“果”转而深入到过程之“因”，由“因”生“果”。　

　　决胜终端是量化管理过程。实施决胜终端，使以往传统销售业务模式下的定性、模糊化进入到定量化管理，使市场运作过程中的人、财、物、资源分配、营销政策以决胜终端中得出的“量”来进行合理分配，使资源最优化配置，进而实现科学化。　

　　决胜终端是信息化管理过程。市场信息是公司经营管理过程的宝贵资源之一，是科学决策的最重要依据，决胜终端构筑了一条信息快速沟通渠道。决胜终端的实施使市场信息来自于销售市场的第一线，决胜终端的组织保证了信息来源的及时性，信息分析的准确性，信息交流的快捷性,为发现问题、解决问题、正确决策提供了信息支持。　

　　三、决胜终端的内容与表现形式　

　　决胜终端的核心内容是对零售终端及相关层面的量化管理。　

　　人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。　

　　工作内容定量：每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作内容。　

　　拜访路线量化：根据对终端的了解按照划定的工作路线，按程序拜访。　

　　拜访频率量化：根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。　

　　决胜终端的具体表现形式是：一张图、一条线、三张表、六个定。　

　　一张图：销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、大卖场、综合超市、一般超市、便利店、个人护理用品店（屈臣氏）、药装店（海王、统一康是美）、医药大卖场、连锁药店、单店等零售终端，在地图上明确标示出来，并编号。　

　　一条线：根据分布图，设定工作区域、工作线路。在工作区域 、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。　

　　三张表：客户登记表（客户档案）记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础；客户服务表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了终端代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。订货表，根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货；

　　六个定：终端代表相对稳定，每个终端代表的销售区域相对稳定，每个终端代表负责的销售网点相对稳定，终端代表对于每个网点的访问具有相对稳定的频率，每个终端代表工作路线相对稳定，每个点的访问时间相对稳定。　

四、决胜终端的实施　

　　决胜终端的实施是一个动态的过程。　

　　基础资料的收集、整理——决胜终端的初步实施——资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正——决胜终端的实施。　

　　这一过程是一个循环的过程，随着实施过程的进行，新资料的出现，调整与修正将不可避免，由此使区域划分及路线分配渐趋合理和优化。　

　　1．决胜终端实施的第一阶段　

　　基础资料的收集：收集所有零售终端的资料，建立客户档案，画出地略图。客户档案包括：终端名称、负责人、地址、电话、性质等。　

　　基础资料的整理：根据客户档案及地略图，绘制业务分布网点总图并按区域线路整理客户档案，在总图上表明客户所在地及客户编号。　

　　客户简单分级及确定首批开发目标：根据以上资料及公司产品情况，确定开发目标；　　

　　路线设定及拜访频率的初步确定：针对以上分级，确定拜访路线，确保拜访频率。在此阶段集中人力、物力资源，保证货物供应、POP、促销品的分配，A、B类客户访问率每周不少于二次，C类每周不少于一次，使铺货率达80％以上。　

　　路线调整与C级店开发：在约经两个月的运行后，AB类店的销售、进货情况已相对稳定后，调整人力以每人管理50-100家，每周拜访一次的频率指定人员负责已有店的管理及销售跟进，其余人员对C级店重点开发。　

　　C 级店的开发：每人每天20家店按路线访问。　

　　2．决胜终端实施的第二阶段　

　　决胜终端的第二阶段主要是对第一阶段的总结、资料的修订、数据分析，在此基础上合理修订客户级别，调整拜访频率。核心是以销售量为基础的数据分析。　

　　资料的修订：及时补充新增资料，分析客户情况。　

　　数据分析：根据销售资料，可准确计算统计各店产品销售情况，进行每店平均销量、每店销量与总销量百分比分析。由此得出产品销售所必须的经营信息。　

　　平均销售量分析，用于销售量预测。　

　　渠道中产品的存货分析，结合销售量分析确定市场需求量计划，进而进行生产量计划；分析存货的生产批号，解决库存产品存在问题,安排促销等计划。　

　　渠道产品的周转率分析，确定进货的时间及数量，减少运输、库存等销售费用。　

　　销售份额百分比率分析，用于客户等级的确定。　

　　客户等级标准：根据客户销售情况的统计资料，进行每店销售与总销售量百分比分析并由大到小排列，累积销售数量占总销量20％的所有客户为A类客户。累积销量占总销售量40－60％的客户为B类客户，其余为C类客户。　

　　制定拜访频率：　

　　A类客户，方针是稳固占有、资源支持。拜访频率每两—三天一次。严格产品上架率、保证供货、外观陈列、展示生动化。在POP、促销品、销售奖励上政策支持。　

　　B类客户，稳固占有、抢占货架，挖潜促销、提升销量。拜访频率每五天一次，严格产品上架率、保证供货、外观陈列、展示生动化，相应的POP、促销支持。　

　　C类客户，主要特征是周转慢、销量小，主要原则是维持供货、少量多次，保证上架和陈列。拜频率每周一次。　

　　路线调整：将ABC店以不同色彩标示在地图上，观察分布情况，对访问路线重新调整，结合终端代表工作能力，本着合理利用时间、保证拜访频率、工作机会相对公正的原则分配工作区域，划定工作路线。　

　　如此分析、分类、调整，形成新的客户等级表、工作路线图开始新的运作。当然，这种调整不是可以一次到位的，必须随时注意资料的更新，定期检查、分析、整理、调整直至达到业务管理、业务开展最优化。　

　　五、决胜终端的组织、实施及检查　

　　组织：由公司安排、要求强行实施。规定明确的时间进度，各全面推行，并作为工作考核、资源支持的依据之一。　

　　检查：公司主要按照工作进度表检查。包括：文件图表的检查、市场覆盖的检查、产品陈列检查、店员客情与产品知识的检查、促销执行的检查、经销商的检查、销售业绩的考核等。　

　　六、决胜终端的实施条件　

　　决胜终端是在渠道构筑完成的基础上进行的细致化、深入化管理，没有形成良好的市场渠道，则谈不上决胜终端。　

　　决胜终端是一种量化管理，准确及时的基础资料是实施决胜终端的前提条件，是决胜终端的开始。　

　　决胜终端是一个过程管理，由一系列的步骤组成，在此过程中，资料的更新、数据的分析是有效实施的关键。　

　　决胜终端不仅是对业务的管理，更重要的是对人的管理，一线组织者的智慧、素质、工作态度、作风将决定实施的成效。　

　　决胜终端涉及到大量的数据处理过程，所有的经营数据、经营信息都反映在经营数据中，应用计算机借助专业软件将是有效实施的有力工具。　

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