终端如何走出自己制造的“区域垄断”

几年前，为了迅速开拓区域市场，国际某知名IT厂商开始积极寻找区域分销商。在西北地区，该厂商看中了一家极具发展潜力的公司，并随即与其正式签约独家区域分销。 　　最初，该厂商为了尽快扶持这家区域分销商，让其迅速发展壮大，给了这家区域分销商尽可能多的资源，包括产品技术和资金支持等等。 　　由于早期的分销利润较高，且又是独家，在厂商开拓西北市场的同时，该区域分销商也获取了足够的利润，同时也在厂商的支持下迅速成长起来，双方的合作也越来越融洽。 　　数年后，当这家厂商的品牌在西北打响之后，市场空间也日益扩大。为此，该厂商决定再继续发展两家区域分销商，保证对西北区域更好、更全面的覆盖，并为用户提供更好的服务，并防止“垄断”的发生。 　　但厂商突然发现这种做法却很难推行下去，原因就是这种“垄断”其实已经在无形之中形成了：只要该厂商与其他代理接触，这家的区域分销商马上采取各种办法予以阻止；如果厂商与某家代理商达成协议，并开始分销产品的话，这家区域分销商又马上通过放低价等措施扰乱市场，甚至宁可赔钱也要把后来者“赶走”。 　　厂商目前面临的困境是，除非放弃西北市场，否则就得和这家区域分销商合作，且正面临被“要挟”的危险。 　　为了降低管理成本，很多IT厂商都愿意尝试独家区域分销制。这种渠道架构虽然有其先天优势，但同时也埋下了“垄断”的种子，如果管理不善、制约不力，区域垄断就会生根发芽。 在厂商的扶持下，经过区域分销多年的经营，其对厂商相关产品知识、技术特色都有了一定程度的掌握，对用户的需求也有了较为全面的了解。正因为在这些方面积累了一定的“资本”，区域分销也就有了相对于其它经销商在该产品领域和该区域上的优势，从而逐渐与厂商在局部领域的力量对比中占了上风，进而控制了厂商在该区域的销售渠道。 厂商一般都会对独家区域分销给予良好的资金支持。在一个品牌的推广初期，这种做法显然是必要且行之有效的。但是，有些区域分销往往乐于从自身利益出发，对自身利益的强调和自己的品牌宣传有时甚至重于厂商。因而，独家区域分销制在降低厂商渠道管理成本的同时，也产生了在渠道上可能受制于人的副作用——在厂商的产品销售进入快速成长期时，如果不采用适当开放的渠道策略，引进竞争机制，就难免使区域垄断最终成型。 当厂商的市场份额在某一区域上快速成长时，如果没有随机降低渠道利润率，区域分销自然就不会轻易放弃嘴边的“肥肉”，甚至采用过激的方式与厂商抗衡；如果没有及时降低对独家区域分销的信用额度，区域分销远未达到资金满负荷运作状态时，可能就不允许再有其它势力进入该区域争食。 在一家区域分销已经具备相当实力的情况下，如果厂商只是单纯强调加强区域覆盖，而没有在产品细分和渠道细分上下功夫，后加入的区域分销与前者面对的客户资源、销售的产品雷同，怎么可能不使渠道之间产生冲突？在这种情况下，已经具备一定基础的区域分销显然会占上风，势必造成后来者很难立足，最终形成事实上的垄断。 　　 　　药方  将扁平化的区域分销制改变为与全国性的分销商合作，依靠大型分销商的资金与渠道冲击力，强行冲开区域分销的垄断，也许是较为可行的方式。

建材预算价