地板企业管理者应该建立权力制衡的局势

近一年来，我国地板行业的发展状况并不乐观，外部需求上，出口规模增幅下降和国际原材料价材料价格大幅度上涨的局面短期内难以改观;而且国内经营环境也出现了逆转，过去传统的经济增长模式已经走到尽头。内外部环境的恶化在蚕食着地板企业持续生存和发展的基本利润保障，如何通过变革尽快实现转型升级成为摆在每一个地板企业面前的难题。而在变革过程中，企业管理者如何分配权力也是一门大学门。

一般来说一个企业要具有建议者、决策者、否决者，三者互相制约，形成良性竞争局面，推动企业的发展。

建议权

建议权要给最了解事情的人，也就是一线员工。一线员工最知道客户需要什么，他们知道如何让企业来配合客户需求。公司要出一个规定，经理级别的人，不允许写项目报告，只能由基层人员完成。用这样的制度，把建议权给到基层。创新大多是来自基层的，而不是老板，老板要鼓励基层员工尽量多地给建议，把想法通过管理的渠道汇集上来。老板千万不要压制来自基层的建议，只有从中受益，基本上没有损失，最少能知道基层在想什么，在做什么，这也是老板选拔后备干部的一个途径。

决策权

经理作为员工的上级，了解的信息可能没有基层员工直接，但信息量比较多，而且更全面。他身为经理也比员工更专业，经理要站在专业性上看问题，如果基层的建议报告不合适，不具备可行性，他有权要求基层员工重新来过，直到在专业性上取得了他的认可。老板在上面，更少地了解了基层的信息，员工在下面也更少地知道老板在做什么，从而会产生误解。经理在专业性上把关，还有一个作用，就是让员工自己意识到建议是有问题的，从而自己回去反思，回去修改，直到最后自己否定自己，对经理和员工都有好处。

否决权

最后一个权力，就是否决权了。这个权力一定要归到老板。也就是说，老板只能说“同意”，或“不同意”，而不再对这个报告有别的评价，也不再有专业上的指导。老板的这个否决权，可以让职业经理人做得更专业，可以对他们形成制约。职业经理在老板那里被否决的次数越少，说明他越得到老板的信任，老板否决权的授权就会产生。这样就可以形成三级权力体系，把风险尽量减少到最低。

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