变革，于稳中求胜——中铝山西企业实施业务重组流程再造纪略

    在秋日宁静的氛围中，在中铝山西企业，变革在悄然进行。　　　　一　　　　实施业务重组、流程再造是企业实现“十二五”规划的重要措施。8月29日，记者来到企业业务重组流程再造项目工作组办公室，包括专业咨询公司专家在内的项目组二十多名工作人员在紧张地忙碌着。再过两天，从4月下旬开始筹划的该项目专业方案将全部定稿。方案形成后，企业将择机实施。而在整体方案系统设计论证的过程中，从7月底开始，依据当前实际，该方案中的一部分已经付诸实施。　　　　有利于面向市场，拓展业务，提高效益；有利于进一步明确职责，实现责权匹配；有利于实现内部模拟市场化运作；有利于管理重心下移、关口前移，提高工作效率；有利于组织绩效管理，调动二级单位的积极性；有利于开展工作，实行资产及人员随业务走。本着6个有利于的原则，7月23日开始实施的业务重组涉及13项内容，其中包括：山西铝厂孝义铝矿与山西分公司孝义铝矿合署办公，一体化管理，实行一套班子，两块牌子。撤销山西分公司第一氧化铝厂、第二氧化铝厂，氧化铝老系统组建成为新的山西分公司第一氧化铝厂；山西分公司80万吨氧化铝厂更名为山西分公司第二氧化铝厂，后续的氧化铝挖潜改造项目建成后，由第二氧化铝厂管理。山西铝厂晋铝安装公司更名为山西铝厂晋铝建安公司，与山西分公司检修分厂合署办公，一体化管理，在保证内部检修任务的前提下，面向内外部建筑安装市场及相关领域开展业务。原第一氧化铝厂、原第二氧化铝厂、原80万吨氧化铝厂专业清理、主要检修业务划入检修分厂，相关人员调入检修分厂。新的第一氧化铝厂、第二氧化铝厂保留部分小修业务，配备部分电、钳、焊检修人员。　　　　这次变革的内容还包括，撤销六个单位的专职工会主席编制，原职责由相关的中层干部兼职。　　　　“笼统地谈改革，大家都会支持，涉及到切身利益，职工还是有压力的。”山西分公司总经理、山西铝厂厂长冷正旭表示，职工在改革过程中的各种情绪都是可以理解的，是正常的，关键在于如何疏导。对于从岗位上退出的干部，企业给他们提供合理的职业生涯指导，引导他们正确面对和积极处理变革后的新形势，进行新的人生规划。　　　　“每天都有新变化，都在朝着目标一步步走近。”对于变革的步伐，冷正旭心中有数，对于实施变革的效果，他也充满了希望。　　　　二　　　　变革，并不是偶然的心血来潮，应该说“蓄谋已久”。变革不是盲目的，有着明确的目的，明确的目标，也有着科学的依据。　　　　2010年6月30日，中铝公司党组调整了山西铝厂、山西分公司的主要领导，中铝山西企业迈入了“合署办公、一体化管理”的新阶段。新一届领导班子深入调研，研判市场情况，把握地方政策，摸清企业家底，到2010年8月一个关于山西分公司、山西铝厂未来前途命运的战略规划应运而生。按照这一规划，“十二五”期间，将把山西分公司建设成为氧化铝产能260万吨以上、工业总产值80亿元以上、更具全国性竞争优势、资源综合利用水平高、符合低碳经济要求的、最具成长性的氧化铝生产基地。把山西铝厂建设成为年产值达50亿元以上，创新能力强、市场占有率高、盈利丰厚、和谐发展的绿色环保型现代化企业。

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