进军国际高端卫浴市场，惠达推出AITO、SU系列

    一、卫浴行业的多品牌竞争　　　　当企业发展到一定的规模，就会面临是继续采用单一的品牌战略，还是实行多品牌战略的选择。单一品牌战略是指企业在其生产经营的产品上冠以一个相同的品牌名称，企业用同一品牌传递企业统一的经营理念，进行市场竞争。多品牌战略是指企业对不同细分市场的产品使用不同的品牌，进行组合经营。　　　　多品牌策略最大的优势便是通过给每一品牌进行准确定位，从而有效地占领各个细分市场，通过采取不同的价格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消费者。与此同时，多品牌战略有利于保护原有核心品牌的形象，不至于冒丧失原有市场份额的危险。此外，多品牌策略有助于建立更广泛的销售网络和限制竞争对手。不过，多品牌也意味着营销成本的上升，对企业的营销管理能力也是一个巨大挑战。随着企业在同一产品线上品牌的增多，各品牌之间不可避免地会侵蚀对方的市场。　　　　20多年来，中国卫生洁具市场一直维持高速发展。卫浴市场容量近800亿。但总体来看，卫浴行业产能大大超过需求，伴随市场需求的放缓，中国卫浴产能过剩的现象将会愈演愈烈，卫浴企业的生存环境将日益恶化，产区与产区之间的竞争也将更加激烈。在卫浴这个不足1000亿的市场，却有3000多家企业参与竞争。　　　　卫浴产品的特性决定各品牌之间在性能和质量上差异不大，同质化现象严重。在此状况下，决定产品价值的是各品牌的形象。中国市场的卫浴品牌可大致分为高端、中端和低端三个部分，其中，高端品牌全部为外资品牌，约占10%的市场份额。主要分为美系品牌（科勒、美标）、日系（TOTO、伊奈）、欧系品牌（乐家、杜拉维特）等。TOTO和科勒为高端品牌的“两霸”，占有绝对优势。中端品牌以惠达、箭牌、法恩莎、安华等为代表，总计为60个左右。约占市场30%以上的份额。而低端品牌则以潮州、长葛等地所产卫浴产品为主，占据三四线城市及农村市场的大部分市场份额。　　　　近年来，伴随竞争的加剧，高端品牌开始努力向中端市场延伸，而中端品牌除了固守原有市场，则开始向高端和低端两头延伸。但在这种延伸过程中，高端品牌面临品牌价值下降的困境，而中端品牌则上升乏力。因此，各企业往往倾向于采用多品牌战略。相比较而言，外资品牌往往收购现有品牌来实现品牌延伸。如乐家于2006年8月和2009年2月分别并购鹰牌卫浴（改名鹰卫浴）和吉事多卫浴，由此进入中端市场；科勒则选择以子品牌“卡丽”(Karat)走入中低端市场。　　　　惠达拥有巨大的产能，这就决定很难用单一品牌去占领各种不同层次的市场。为此，经过多年的努力，惠达开始搭建出一个金字塔型的多品牌矩阵。　　　　其中，惠达继续作为中端品牌，面向最广泛的消费层，在现有市场份额基础上继续稳固、扩张。而杜菲尼（DOFINY）则以北欧风格，主攻中高端。AITO（爱陶）和SU为高端品牌，与国际卫浴高端品牌一争高下，在此基础上，针对开拓四级市场及电子商务市场的需求，陆续开发出YOUHIN和EPIN等子品牌，走经济、大众化的主流路线。

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