如何让企业家与经理人成为“黄金搭档”

    从过去几年的实践来看，很多民营企业尝试了从外面聘请职业经理人之后，出现了这样那样的问题，因此社会上对民营企业聘用职业经理人是否可行产生了怀疑和困惑，公说公有理，婆说婆有理，双方各有各的道理。其实，只要明确岗位责任，把握好我们下面要谈的一些关键点，应当不会出现大的问题。　　　　现象之一：企业家十分敬业，每天工作很长时间，但总是感到缺少有能力的部下为自己分忧，如果部下做不好，干脆自己做，因此很难授权。　　　　如果企业家自己是“摸爬滚打”出来的，一般说来都是那种“马上将军”，对市场、产品和企业的发展有“直感”和独到的见解。但如果仅停留在“直感”阶段的话，很多东西只可意会，不可言传，他们会感到自己非常明白，但其他人与自己的差距太大，理解不了自己。因为沟通少，形成恶性循环，双方的距离越拉越大，从而也就很难听进部下的意见。久而久之，企业家的想法、思路只有他一人心里明白，很多企业发展的思路、企业战略他一个人说了算，而各种投资项目也都是企业家亲自出面去谈，结果是企业的寿命与企业家的“寿命”挂钩，企业的健康状况与企业家的“健康状况”挂钩，无法实现可持续发展。　　　　我们经常看到这样的报道，某位著名的民营企业家突然去世了，很多计划、项目、战略不得不中止，因为除了企业家本人外，没有其他人参与这些重大决策，不知道来龙去脉。可以说，这样的企业家还处在“本色演员”的阶段，还没有超越自己，特别是在管理领域，因为管理的最基本概念就是“通过部下把事情做了”，所以管理者是“教练”，而不是运动员，是“教会”部下做事情，而不是自己一着急，就替部下去“比赛”了。当然，作为上级管理者，也要避免另外一个问题，那就是不管部下请教什么问题，都会给部下一个答案。尽管这样做自己上级领导感觉可能很好，似乎没有问题可以难倒他（她），有一种成就感或者优越感，可是却不能这样做。因为衡量一个教练员的水平，绝对不是看他自己多么能干、多么聪明，而是看他带的团队是否能干，即使“教别人”比自己去做更花时间或者教了之后也始终达不到自己的要求，也必须这样做。这是一个人从自己管理自己到管理别人的重大转折，如果因为部下做得不好，就干脆自己去做，那就始终无法成为一名管理者（经理人），这是每个刚刚进入管理层的人都会面临的挑战，过不了这一关，就不能成为一名称职的经理人。我认为仅靠天赋很难成为一名出色的经理人，只有经过严格的专业训练才能掌握管人的技能，才能找到做管理者的感觉。

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