用企业文化的眼光看待企业的组织变革

　　未来一段时期，公司将进行了一系列组织机构的调整。业务流程的再造、业务部门按地域进行分拆、管理流程与业务流程的配套、管理岗位进行重新设置、管理岗位具体事务从其日常工作中剥离，等等，是否需要去做、如何去做，现在就交给大家去思索。是否考虑在企业设立党支部、如何发挥工会与团委在公司的作用也应该一并思考。表面上来看这些思维是新形式下业务发展的需要，而实际上是公司规模扩展后在现代管理理念下促成的对“内部顾客”服务理念提升的质的升华，是企业进行精细化管理的过程演变。无论怎样变革，其根源都是企业文化的变革。企业文化是变革的始端，也是变革的末端。我想就企业文化的建设与组织变革之间的关联程度为大家提供一个引导。　　　　企业文化是企业在长期发展过程中逐渐沉淀的共同的价值观。企业文化发展需要经过三个阶段：自发无序的价值观念阶段；制度强制引导阶段；制度道德化阶段。企业初创时期，企业的文化重点体现在共同创业的原始阶段，老板的个人行为是形成企业文化的基础，或者称之为老板的文化。企业步入调整发展阶段，不同的个体的人的涌入引发价值观念的直接冲突，制度就成为维系共同的价值观念的最佳选择；企业经过调整发展进入稳定增长的阶段以后，人的相对稳定，人与企业不断磨合制造了价值观念的沉积，企业变革需要新人的加盟，新的理念在承接在传统的价值观念上，并指导员工的行为。企业由小到大的成长过程，是不和谐打造了一个共同的价值观念并在生产经营的每一个环节乃至每一个员工身上都得到充分体现的过程。中小企业的制度是对资本所有者和员工的共同约束，大型企业的制度已蜕化成了企业的道德规范。人的不确定性因素在道德与约束之间巨大的时空差决定了中小企业强化对人的管理的力度。　　　　将企业文化建设同营运管理结合起来，制造公司管理文化的造血神经中枢，是保障变革成果有效性的重要措施，也是公司长远发展目标同企业文化建设无形的结合。企业文化建设作为企业组织结构变革的重要生力军，是倡导文化创新和组织变革的中坚。　　　　公司经过多年的运作，员工队伍的素质有了一定的提高，企业规模成倍扩张，管理能力随着市场竞争的加剧亦得到相应提升，质量管理体系连续三年通过了深圳市质量认中心的审核，企业管理所表现出来的成果使企业的外部顾客都感到满意，市场份额持续扩大。企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，也就是说企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。企业管理者是否遵从这一管理之“道”将是企业成败的关键。现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客（企业员工）和外部顾客（用户）。可以认为，公司在外部顾客服务上已经步入了良性发展的轨道，而对内部顾客的认识程度还有待于进一步的开发。强化内部作为个体存在于整体的认识，是制定变革措施的重要前提。　　　　原有管理人员的个人素质、管理理念、管理方法的适应能力、新任管理人员管理能力的不足、班组细分后基层管理人员的薪酬变化与心态的调整、员工对组织变革的认识程度等都形成了对新体制运行的挑战。任何经历、参与、发动过变革的人都明白，至少会隐约感觉到问题的关键所在，只是这个问题让他们痛苦不安、无所适从，更不知道该如何驾驭它，所以他们选择了回避，这就是变革中人们那种消极的、甚至是具有破坏力的情绪产生的根源。可以认为，组织的变革是一个矛盾对立统一的过程，这样一个磨合过程使人痛苦，“只有没有深入其境的人才会感到兴奋”。充分调动每一个人都投身到变革的过程中去，是变革的结果能否达到预期目的的重要条件。　　　　引导这样一个过程符合公司的经营思路，满足公司长远发展的需要，最重要的是在变革过程中，需要在公司上下达成一个统一的价值观念。现阶段要定义公司的价值观念却不是三言二语能够实现的，公司的价值观念定位在一个什么样的层次，直接影响到企业文化建设深入的程度，也可能造成现阶段的发展状况与价值观念之间的冲突。企业的价值观念除了公司高层正确的引导外，更重要的是能够在公司日常的运作过程中得以自发的形成。我们的变革是让企业文化的自我积攒，是对企业文化的一种引导，不必要强制性地去追逐理论上的成熟。跟其他企业一样，公司提倡“人本管理”思想：以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。“人本管理”思想将渗透到公司的经营过程中的每一个环节，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展，形成推动企业走向成功的强大动力，为最终实现统一、明确的价值观念奠定良好的基础。企业的价值观念同时也是企业潜在的品质，是企业的精神，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。“人本管理”是一个总体的引导方向，无论流程的改善还是结构的变迁，都建立在这样一个基石之上。　　　　变革前的组织结构主要不足有：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需要，流程与部门之间的脱节，甲部门难以理解乙部门的目标和要求，职能部门之间协调性差，相互调整与相互监督不配套，工作结果考核缺乏可对比的标准，部门保护主义严重等，因此组织整合及组织运行机制的再设计是组织变革的重点，而这些组织整合方式取得效果的程度又受限于企业组织体制的设计，即各部门各单位的责任中心形式的确定和工作绩效考评维度的设计。　　　　公司将组织结构的调整同各部门的绩效考核相结合同步推出，从而确保上一层级的部门制导下一层级部门，而下一层级的部门必须准时提供上一层级部门所需的工作成果输入，并保证工作成果合乎要求。通过绩效考核方案的制订，逐步引导管理层次的人员的思维模式和工作方法，通过企业文化的构建把上述管理层级的设计及运行机制的思路转变为全体员工的认识，并通过一些制度文化来保证其顺利进行，那么就可以克服现有职能型组织结构的缺点，调动员工的积极性，并把员工的个人目标调整到与企业满足顾客需求的最终目标相一致，推动企业良性发展。　　　　“少许文化”和“内省文化”是中国传统文化的两大特点。“少许文化”的不精确性要求，决定了公司在管理过程中，须将规范化和弹性化结合起来。“内省文化”的反省内涵，提醒在管理时要考虑员工的情面，讲究交流的技巧和艺术，批评一般点到为止。但文化的不精确性要求并不代表管理过程的粗制滥造，强调的是变革的土土壤特性。鉴于此，在变革的流程设计上，要充分考虑人与岗位的有机结合性能。　　　　固化与创新需要文化的调和。组织结构的变革产生公司人员结构的调整，公司人员的调整又必须服从公司远期发展的需要，在这个过程中形成的管理文化，将是主导变革成功与否的基础。，充分认识人的本性与企业变革模式的冲突，防患于未然。利己主义的欲望与部门圈地运动是影响公司组织变革的重要阻力，种种矛盾都会通过变革措施执行的浮泛涌现。公司在进行组织机构调整的同时不可避免地对影响组织机构调整的人有所牵动，有意无意之间会触动部分人的神经中枢，同时也会给所有管理者一个自我展示的空间，避免螃蟹效应的产生。　　　　提高公司内部运作的透明度，建立良好的意见收集渠道，强化组织的协同工功能，不折不扣的执行保障，提供良好的待遇方案，营造公平的竞争环境，做到耕者有其田、能者有其位、勤者有其酬。期望出现的公司变革的结果，将通过执行文化、监督文化、激励文化、竞争文化、沟通文化体现出来。因此，此次变革强调组织文化的变革，确保结构调整的平滑度。　

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