风云聚焦：化企老总互谈并购取舍之道

这场世界金融危机拖累甚至拖垮了大大小小的无数企业，同时，又为有实力的大型企业提供了低成本并购的好时机。在10月31日举行的中国化工行业并购峰会上，实力派们表示并不会因价低而产生“购物”冲动，企业老总们自有一套不乱方寸的取舍之道。他们一致认为，是否与主导产业和企业战略方向相契合，是企业并购中决定取舍的重要标准。     中国化工集团可谓化工行业内的并购“老手”了，近几年更是频频出手，战果丰硕。他们用3年左右的时间成功并购了海外的4家企业，分别是法国安迪苏公司、法国有机硅公司、澳大利亚的凯诺斯公司和美国黑市集团公司。中国化工集团也因此获得了这些企业在140个国家和地区的生产基地、研发基地，还有销售网络体系。     据该集团党委副书记傅向升介绍，中国化工集团在并购中已经形成了自己的一套“三字经”，那就是“买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高”。     其中，“买得来”，不是说什么企业都要买，而是对贴合企业主导产业、资产质量好、发展潜力大的企业要买得来。另据傅向升透露，未来全球化工行业的经济增长点在于生命科学、环境科学与材料科学三大领域，这将成为中国化工海外发展的新机遇。由此可见，符合产业发展方向是企业并购的着眼点之一。     银川橡胶厂总经理刘永辉也有自己的一套见解。他在接受记者采访时表示，如果并购其他企业，会有两条思路。一方面，选择自己熟悉的领域，否则很容易产生决策失误;另一方面，选择差异化互补。也就是企业实施并购之前，首先应该明确企业需要什么，被并购的对象是否能够满足企业所缺。否则，再便宜的东西都不能要。此外，刘永辉认为，并购还有一层意思，那就是“丢包袱”。刘永辉说：“并购是一种随市场变化而持续的动态的取舍过程，既要善于并购，还要敢于割舍。当某些业务不再符合企业发展方向时，就要果断地抛出去。买进卖出是一个修正的过程。德国西门子从以手机业务为主业到今天的以新能源为主业，就是很好的转型例证。”     云天化集团有限责任公司董事长董华与刘永辉有类似的观点。他说：“并购一定要有清晰的发展战略做指导，并购重组是重要的手段和方式，不可为了并购而并购，如果不能做强主业，要勇于放弃。同时，企业要在并购重组这种类似‘大海汇流’的过程中不断摒弃不好的文化和资产。”据介绍，云天化原有一个酒厂，这个酒厂一直处于盈利的状态。但是酿酒不是云天化的强项，而且发展这个产业还要配套一系列完整的营销体系，所以还是决定将这份资产卖掉了。云天化能从一家产品单一的氮肥生产企业发展到拥有六大产业平台，最主要的原因之一就是企业在抓好生产经营的前提下，充分运用并购重组这一重要手段，不断实现了低成本扩张和快速发展。以磷肥产业为例，2000年，云天化看准时机，在云南收购了一家磷肥企业、并购了一家磷肥企业，搭建了最初的磷肥产业平台。之后，云天化在有选择地收购磷肥企业的同时整合磷矿资源，今天的天磷矿业就是当时收入旗下的。有了自己的磷矿资源，发展磷肥产业也就有了底气。     云天化认为，并购有益于不断进行产业结构调整和优化，一方面可以壮大已有产业，另一方面还可以搭建新的业务平台。并购还能够带来资源整合和有效配置。不少化工子行业必须依托资源发展，因此资源要素控制和配置至关重要。     湖北宜化集团从一个濒临破产的小企业发展为一个冲击世界百强的大集团，仅用了不到10年的时间。     宜化集团董事长蒋远华把成功的并购重组喻为企业做大做强的“金钥匙”。蒋远华的并购理论是，用宜化集团的产业特点确定主业并购模式，“任尔东南西北风，咬定主业不放松”成为宜化并购扩张的方向。符合宜化战略发展方向的就积极争取，不符合的就是白送也不要，围绕主业进行对外扩张，延伸产业链。据介绍，今年以来，宜化已经并购了山西、河南、河北、内蒙古、青海的6家企业。6家企业都紧紧围绕化肥产业，没有给宜化的主业增添任何旁枝侧蔓。

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